Психология лидерства. От поведенческой модели к культурно-ценностной парадигме. Ситуационная модель Ф.Фидлера
Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.
1. Отношение руководителя и подчиненных.
Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.
2. Структура производственных заданий.
В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.
3. Уровень власти руководителя.
Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.
Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя. В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на рис.7
Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.
Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.
Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика проведения исследований, которую использовал
Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля. Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).
В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, то есть описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР.
Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивация на отношения и мотивация на работу.
Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам. Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными:отношения «лидер – последователи»; структурированность работы, должностная власть.
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, наглядно описывающих модель Фидлера.
Модель ситуационного лидерства Херси-Бланшара
Данная модель не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая – профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.
Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.
М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).
Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий лидерский стиль.
Группа. Виды групп и характеристика групп
Группа – это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей.
Виды групп
1. Формальные группы –это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач или организации (коллективы) Их первейшей функцией является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.
Существует три основных типа формальных групп. Группа руководителя (командная) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Типичная командная группа – это президент компании и вице-президенты.
Рабочая (целевая) группа состоит из лиц, вместе работающих над общим заданием.
Третий тип группы – это комитет (комиссия, совет) внутри организации, которому делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Его отличительной особенностью является групповое принятие решений и осуществление действий. Имеется 2 основных типа комитетов: специальный и постоянный. Первый представляет собой временную группу, сформированную для выполнения определенной цели. Второй – это постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Их зачастую используют для предоставления организациям консультаций по важным вопросам. Это советы директоров (правления фирм), ревизионные комиссии, группы планирования.
Эффективность деятельности формальных групп зависит от размера и состава формальных групп, групповых норм, сплоченности людей, степени конфликтности, статуса и функциональных ролей членов групп. Эффективная группа – та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.
2. Неформальная группа – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Причем в крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций.
В неформальных организациях также имеются правила или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются системой поощрений и санкций. Различие в том, что формальная организация, ее структура и тип строятся руководством сознательно по заранее продуманному плану. Неформальная же организация, скорее, является спонтанной реакцией на неудовлетворительные индивидуальные потребности, ее структура и тип возникают в результате социального взаимодействия.
Причины вступления людей в неформальные организации:
Первая –это удовлетворение потребности людей в чувстве принадлежности к данной организации.
Вторая причина – это помощь , которую получают работники от неформальных организаций, не ощущая ее от непосредственных руководителей – менеджеров.
Третья причина – взаимозащита работников от ряда факторов, в том числе вредных условий труда. Причем защитная функция приобретает наиболее важное значение, когда начальству не доверяют.
Четвертая причина – потребность людей в общении . Люди хотят знать, что вокруг их происходит. Однако во многих формальных организациях плохо поставлена информация. Более того, руководители подчас намеренно скрывают ее от работающих.
Пятая причина – это взаимные симпатии людей. Они часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому симпатизируют.
Таким образом, люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.
Ситуационная теория лидерства Ф. Фидлера
Одним из показательных примеров нового направления исследования лидерства является ситуационная теория Ф. Фидлера. Этот исследователь предложил модель эффективности лидерства, которая базируется на степени так называемой благоприятности ситуации для лидерства. Согласно этой модели, управленческую ситуацию в организации можно классифицировать в соответствии с тем, насколько эта ситуация "благоприятная" для лидерства или нет.
"Благоприятная" ситуация такая, которая дает возможность лидеру влиять на деятельность подчиненных.
Ф. Фидлер выделил три фактора, которые детерминируют "благоприятность" ситуаций:
Взаимоотношения между лидером и подчиненными;
Структура задачи;
Сила власти (или полномочий) в соответствии с официальной позиции лидера.
Взаимодействие этих факторов приводит ту или иную степень "благоприятности" ситуации. Решающим элементом лидерства считают такой характер взаимоотношений лидера и подчиненных, при которых они доверяют лидеру и стремятся удовлетворять его требования.
Анализируя факторы "благоприятности" ситуации, Ф. Фидлер разделяет взаимоотношения между лидером и подчиненными на добрые (благоприятные) и плохие (неблагоприятные). Поставленные перед группой задачи классифицирует на структурированные и неструктурированные. Власть лидера, по его мнению, является сильной и слабой.
На основании эмпирических исследований выделено восемь "ситуационных комбинаций". Они рангуються от ситуаций, наиболее благоприятных для лидера (благоприятные взаимоотношения, структурированные задачи, сильная власть), в наименее благоприятных (неблагоприятные взаимоотношения, неструктурированные задачи, слабая власть).
Согласно модели Ф. Фидлера, в первой ситуации лучший результат получает лидер, ориентированный на задачи. Лидерство, ориентированное на подчиненных, наиболее эффективное в промежуточных ситуациях, когда работа не структурирована и официальные власти лидера менее сильная.
По мнению Ф. Фидлера, в "наименее благоприятной ситуации" лучшего результата достигнет лидер, ориентированный на задачи (при условии, что группа признает его как своего лидера).
Как пример - Ф. Фидлер указывает на группу, которая находится в напряженной ситуации, угрожающей существованию этой группы. Тогда, когда члены группы чувствуют свою зависимость от лидера в борьбе за существование, лидерство, ориентированное на задачу, является самым эффективным. В такой ситуации лидер не имеет времени для того, чтобы развивать дружеские отношения с подчиненными. Стиль лидерства, ориентированный на подчиненных, будет эффективным только на промежуточных стадиях, то есть когда ситуация классифицируется как умеренно благоприятная или умеренно неблагоприятная.
Как итог - Ф. Фидлер выделяет направления эффективности лидерства в организации:
Изменение состава группы с целью формирования более благоприятного климата;
Дальнейшая структуризация задач;
Укрепление официальной власти лидера.
Ф. Фидлер считает, что в большинстве случаев легче изменить характеристики "благоприятности" ситуации, чем переводить менеджера с одной работы на другую или учить его другого стиля взаимодействия с подчиненными.
Развитие "ситуационной теории" П. Херси, ее основные положения
Теория ситуационного управления, разработанная П. Херси, базируется на использовании непосредственного управления (завданняцентристська поведение) и социоемоцийнои поддержки (антропоцентристская поведение).
Завданняцентристська поведение означает, в какой мере лидер использует одностороннюю коммуникацию в виде приказов во время объяснения каждый подчиненный должен сделать и каким образом необходимо выполнить задание.
Антропоцентристская поведение (или поведение, которое выражает поддержку) означает, в какой мере руководитель использует двустороннюю коммуникацию при использовании психологических стимулов оказания поддержки и содействия в работе подчиненных.
Исследования последних лет, отмечает П. Херси, несомненно, подтверждают, что не существует "лучшего" стиля управления. Соответственно, каждый из главных стилей может быть использован в зависимости от ситуации и может быть эффективным или неэффективным.
Таким образом, теория ситуационного управления П. Херси основана на взаимодействии следующих факторов:
Объема задания центристской управленческого поведения, которую принимает руководитель;
Объема антропоцентристская поведения;
Степени зрелости, которую подчиненные проявляют к определенной задачи, функции или тех целей, которые необходимо достичь руководителю с помощью подчиненных.
В теории ситуационного управления степень зрелости определяется способностью ставить высокие цели, которые можно достичь группой (мотивация достижения), а также желанием и способностью брать на себя обязанности, которые определяются знаниями или опытом группы или индивидов. Эти переменные факторы нужно понимать в соответствии с выполняемыми задачами.
В процессе работы с подчиненными, в которых для выполнения определенной задачи уровень зрелости низкий (Г1), успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой завданняцентристською и низкой антропоцентристская поведения (С1). Соответственно, в процессе работы с подчиненными с уровнем зрелости от низкого до среднего (Г2) стиль управления по умеренной вниманием на задачу и на людей (С2) является наиболее оптимальным. Если же уровень зрелости от среднего до высокого (ГЗ) - самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность и низкая завданняцентричнисть (СЗ), а стиль поведения с низкой антропоцентричность и низкой завданняцентричнистю (С4) приведет к успеху в случаях, когда работают с подчиненными с высоким уровнем зрелости (Г4).
П. Херси выделены стиле C1, С2, С3, С4 называет и характеризует так:
Стиль управления С1 - "наказной", или стиль давать указания. Этому стилю свойственна односторонняя коммуникация. Руководитель определяет роли подчиненных и указывает им, что, как, когда и где выполнять.
Стиль управления С2 - "продаваемый", или стиль продавать. Руководитель, давая большинство указаний, пытается заставить подчиненных психологически "закупать" указания, которые должны быть выполнены.
Стиль управления С3 - "стиль участия" (участвовать). Руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решения через двустороннюю коммуникацию и получают поддержку (поощрение) от руководителя. Подчиненные для выполнения задания имеют соответствующие способности и знания.
Стиль управления С4 - "делегируя". Подчиненные могут работать по своему усмотрению. Руководитель делегирует свои полномочия. Поскольку уровень зрелости подчиненных высокий, они готовы и способны брать ответственность на себя.
Итак, руководители должны хорошо знать своих подчиненных, чтобы распознавать их способности, то есть их зрелость, которая постоянно меняется. Надо помнить, что подчиненные развивают (как индивидуально, так и в группах) свой способ поведения и действий (нормы, традиции, формы поведения и т.д.).
Может использовать определенный стиль в процессе работы с группой. Ему достаточно часто приходится использовать другие стили при работе с отдельными подчиненными, поскольку они находятся на разных уровнях зрелости. В обоих случаях изменения стилей С1, С2, С3, С4 должны происходить постепенно. Этот процесс по характеру не может быть революционным, а должен быть эволюционным и вызывать постепенные изменения развития.
3. Ситуационные теории лидерства Фидлера, Херси-Бланшарда, Стинсона-Джонсона, Врума-Йеттона,т. Митчелл -р. Хауз
Таким образом, составными частями ситуационного подхода являются руководитель, группа и ситуация. Лидерство выступает в качестве функций личных качеств руководителя (ЛК), характеристик группы (ХГ) и ситуации (С): Л = f (ЛК; ХГ; С). Основное значение имеет переменный фактор «ситуация», так как она оказывает влияние на то, насколько руководитель сможет выполнить возложенные на него задачи.
Наибольшую популярность среди ситуационных теорий лидерства получили две из них: вероятностная теория Фреда Фидлера и теория жизненного цикла Пола Херси и Кеннета Бланшарда.
Теория руководства Ф. Фидлера определяет эффективность лидерства на основе взаимодействия между стилем лидерства и благоприятностью ситуации. Фидлера интересовал вопрос, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Для этого он составил шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.
Для описания ситуации Ф. Фидлер вводит три ситуационных фактора: взаимоотношения руководитель-подчиненные; структура задачи и должностные полномочия менеджера.
Взаимоотношения руководитель-подчиненные оценивают атмосферу в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если работники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем и готовы с ним сотрудничать, данные взаимоотношения оцениваются как хорошие.
Структура задачи отражает качество формулировки поставленной перед работником задачи, необходимость выполнения специфических процедур, наличие ясных и четких целей, а также обратной связи об успешном выполнении задания. Четко определенные задачи из разряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера имеют высокий уровень структурированности. Новые творческие задачи сотрудников отдела стратегического планирования характеризуются низким уровнем структурированности. Ситуация с высокой структурированностью задач рассматривается как благоприятная для руководителя и наоборот.
Должностные полномочия – это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Сильные должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников, влиять на их продвижение по служебной лестнице. Слабые должностные полномочия лидера означают, что он не имеет права оценивать работу подчиненных, поощрять или увольнять их и т. д. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает сильными должностными полномочиями.
Стили, ориентированные на человека, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В них у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчиненными. Проявление заботы улучшает отношения с коллективом, стимулирует заинтересованность подчиненных в конкретной работе.
Практическое использование данной теории осуществляется по следующим направлениям. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу.
Согласно теории жизненного цикла Херси-Бланшарда самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опыта по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, преданностью данной организации.
Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы.
Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчиненных (рис. 3): М1 – работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе; М2 – работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений; М3 – люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель; М4 – люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер.
Рис. 3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшарда
Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий.
Директивный стиль (S1) требует сочетания большой ориентации на задачу и малой – на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчиненных, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны детальные инструкции и жесткий контроль.
Убеждающий стиль (S2) характеризуется двойной высокой ориентацией руководителя – и на задачу, и на отношения. Он является лучшим для исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут. Руководитель и дает инструкции, и поощряет ответственность подчиненных.
Участвующий стиль (S3) соответствует умеренно высокой степени зрелости подчиненных и характеризуется высокой ориентацией на отношения и низкой – на задачу. В этой ситуации подчиненные могут, но не всегда хотят отвечать за выполнение заданий, необходима дополнительная мотивация через привлечение к участию в принятии решений. Подчиненные знают, что делать, но, может быть, не решаются проявить самостоятельность. Со стороны руководителя должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные мотивации через высшие потребности.
Делегирующий стиль (S4) характеризуется двойной низкой ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является наилучшим для руководства высокозрелыми подчиненными, которые и могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и подсказки.
В шестом издании работы П. Херси и К. Бланшард используют понятие «готовность». Она определяется как способность и желание людей взять на себя ответственность за контроль над собственным поведением. Выделяют два вида готовности – производственную и психологическую. Высокая производственная готовность предполагает обладание знаниями и способностями выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера.
Человек с высокой психологической готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять работу с высоким качеством. Он также не нуждается в прямом контроле. В 1985 г. К. Бланшард изменил терминологию и ввел понятие «уровень развития» вместо «готовности».
Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой теории в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии с уровнем развития сотрудников.
Другую модель лидерства «путь–цель», описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хауз. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей, если получат от этого какую-нибудь личную выгоду, поэтому основная задача руководителя состоит в том, чтобы: объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути их осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действияпо верному пути.Руководитель не должен обещать при этом вознаграждение, которое не в состоянии будет предоставить. Модель Т. Митчелла и Р. Хауза включает в себя стили руководства (управления), использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.
1. У персонала большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу. Наиболее предпочтительным является «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений.
2. Персонал стремится к автономии и самостоятельности. Лучше, как считают авторы, использовать так называемый «инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание организационно–технических условий производства, т.к. подчиненные,особенно когда от них ничего не зависит, желая скорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
3. Персонал стремится к высоким результатам и уверен, что сможет их достичь, применяет стиль ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ним посильные задачи и ожидает, что подчиненные без принуждения будут стремиться по
мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется обеспечить лишь необходимые для этого условия.
Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решения, по мнению Т. Митчелла и Р. Хауза, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.
Как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако, при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так какисполнители могут принять это за чрезмерный контроль и диктаторство.
Стинсона-Джонсона ,
Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.
Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:
работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;
работа неструктурированна, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.
Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:
работа высоко структурирована, и последователи испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.
Врума-Йеттона
Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго . Аналогично модели «путь - цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.
Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать. Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо.
Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения.
Основной постулат ситуационной теории лидерства заключается в следующем: не существует лучшего лидерского поведения; при определнных условиях эффективное лидерство может достигаться использованием различных типов лидерства.
Ситуационная теория Ф. Фидлера
Ситуационная тория лидерства была разработана Фредом Фидлером. Свыше двух десятилетий он занимался исследованиями и организационными консультациями, посвященными природе эффективного лидерства. В соответствии с этим подходом, эффективность лидерства зависит от взаимодействия поведения лидера с определенными организационными факторами.
Модель может быть лучше понята путем рассмотрения поведения лидера, организационных факторов (лидерской ситуации) и взаимодействия этих факторов в определении лидерской эффективности.
Лидер. Индивидуальный (лидерский) фактор, рассматриваемый в ситуационной модели, представляет собой иерархию потребностей лидера. Ф. Фидлер предположил, что поведение лидера может быть понятно при рассмотрении лидерской иерархии потребностей. Важнейшими лидерскими потребностями являются:
- 1. потребности межличностных отношений;
- 2. потребность выполнения задания.
Потребности определяют мотивационную сторону лидерства. Когда удовлетворены низшие, человек стремится удовлетворить высшие. Это положение является существенным для ситуационной теории лидерства.
Исследуя поведение руководителей, Ф. Фидлер выделяет два основных стиля руководства. Руководители, ориентированные на отношения, получают удовлетворение от хороших взаимоотношений с другими людьми. Их самоуважение сильно зависит от того, как другие относятся к ним, они очень заинтересованы и восприимчивы к тому, как чувствуют себя члены группы. Они поощряют подчиненных к участию в выдвижении идей. С другой стороны - руководители, которые в основном ориентированы на успешное выполнение задач, стоящих перед руководимой ими группой. Они организуют работу посредством ясных и недвусмысленных приказов и инструкций, регламентирующих организационное поведение подчиненных и, в свою очередь, чувствуют себя более комфортно, работая под четким руководством со стороны своего начальника. При отсутствии этого они пытаются создать необходимые условия.
Ф. Фидлер разработал оригинальную систему классификации этих двух стилей или моделей мотивации. В специальном вопроснике лидерам предлагают вспомнить всех людей, с которыми они когда-либо работали, и определить человека, с которым им хотелось бы работать меньше всего. Затем им предлагалось оценить этого. Наименее предпочитаемого сотрудника (НПС)
Руководители, ориентированные на отношения, придавали большее значение личностным характеристикам сотрудников, несмотря на трудности, которые возникали у них с определением НПС. В то же время они могут осознавать, что их оценка не совсем объективна и допускают, что НПС в действительности является веселым, жизнерадостным и мягким человеком. Поскольку для такого типа руководителя важны взаимоотношения, то он может пойти на уступки, склонен к компромиссу ради «справедливого» решения.
Руководители, ориентированные на выполнение задания, оценивают людей с точки зрения их способности внести свой вклад в успешное решение задачи группой. НПС может быть не только неприятным и нелояльным человеком, но и нервным, скучным, неискреннем, а также человеком, который постоянно устраивает ссоры и является источником внутригрупповых конфликтов.
В своих работах Ф. Фидлер подчеркивает, что оба этих стиля руководства могут быть эффективными в соответствующих ситуациях. Таким образом, он применяет ситуационный подход к руководству и отклоняет представление о том, что существует универсальный стиль, который применим во всех ситуациях. Требуемый стиль руководства будет зависеть от характера заданий, с которыми встречается руководитель, и ситуаций, в которых он работает, поэтому подход Фидлера получил название «ситуационной теории лидерства».
В основе ситуационной теории лежит оценка управленческой ситуации с точки зрения возможности использования власти и влияния.
Для анализа ситуации необходимо идентифицировать три параметра:
Отношения между руководителем и членами группами. Руководители, у которых хорошие отношения с членами группы, которых любят и уважают, будут иметь большее влияние, чем руководители с плохими отношениями. Если руководитель пользуется глубоким уважением со стороны подчиненных, то нет необходимости в высоком служебном положении, чтобы заставить подчиненных активно работать.
Структура задания: задания, которые подробно описаны в специальных руководствах или даже запрограммированы, дают руководителю большее влияние, чем задания, которые четко не определены, туманны и неконструктивны. Структурированное задание расписывает действия шаг за шагом, такова, например, работа рабочего-станочника. Неструктурированные задания выполняет, например, хирург-кардиолог, чью деятельность программировать невозможно.
Власть руководителя. Власть руководителя определяется его служебным положением. Некоторые должности, например, армейского генерала или полицейского со служебным значком на груди дают занимающему их лицу право требовать от членов группы выполнения его приказов или распоряжений. Руководители, которые могут применить вознаграждение или наказание по отношению к подчиненным (дисциплинарными мерами, определением заработной платы, наймом и увольнениями, и т.д.), обладают большей властью и, таким образом, находятся в более управляемой и благоприятной позиции, чем те, которые не имеют таких возможностей.
