Подготовка и принятие управленческого решения объект работы. Этапы подготовки и принятия управленческих решений. Методы принятия управленческого решения

Выработка и принятие решения, как и весь процесс управления, осуществляется в определенной последовательности и состоит из ряда этапов (стадий). В основе деления процесса подготовки и принятия решений на стадии лежит логика управленческой работы. Разные авторы подразделяют эту стадию процесса управления на различные этапы.

Мы будем придерживаться четырехэтапного разделения:

Определение проблемы и формулирование цели;

Информационная подготовка решения;

Разработка вариантов решения и их оценка и обоснование выбора лучшего в конкретных условиях;

Принятие (утверждение) решения.

Каждый этап в свою очередь подразделяется на подэтапы, операции, процедуры.

Этап выявления и формулирования проблемы.

Этап выявления и формулирования проблемы начинается с поиска и распознания проблемной ситуации, т.е. негативных отклонений в оперативной обстановке, что будет являться основанием для принятия решения. Данному процессу предшествует аналитическая работа в органах внутренних дел, в результате которой происходит выявление проблем, требующих решения.

Далее происходит анализ проблемной ситуации, который позволяет определить цель , общую стратегию решения. Для правильной постановки задач органу внутренних дел необходимо ранжировать все имеющиеся проблемы по степени их важности, актуальности, установив очередность их решения.

В результате анализа проблемной ситуации должна быть четко и ясно сформулирована проблема с указанием цели ее решения, под которой понимается желаемое состояние системы управления, отличное от существующего. Завершается этап предварительной постановкой задач по решению проблем.

Этап информационной подготовки решения включает: сбор и передачу данных, восприятие информации, анализ и оценку информации, точную формулировку задач.

Информация сопутствует всему процессу подготовки и принятия решения, но на различных этапах этого процесса она различается по цели и характеру. На данном этапе анализ информации обеспечивает уточнение и формулирование проблемы, установление причин и возможности ее решения. На его основе не исключено и принятие решения, если представляется возможным путем прямого управляющего воздействия решить проблему, т.е. устранить причины, обусловившие сбой в работе. Это особенно характерно для процессов оперативного управления, когда на основе информации, полученной в ходе непрерывного наблюдения за изменениями оперативной обстановки, при обнаружении негативных отклонений в работе органа внутренних дел руководство принимает решение по устранению этих отклонений.

Этап разработки вариантов решения, их оценки и обоснования выбора лучшего в конкретных условиях состоит из разработки вариантов (проектов) решения, определения критериев для выбора лучших вариантов, анализа вариантов решений и прогноза предпочтительности вариантов, выбора лучшего из них, его согласования.

На основе анализа собранной информации составляется проект решения или, в идеале, несколько альтернативных проектов решения проблемы.

Любой предполагаемый вариант при условии, если он позволяет достичь цели и не выходит за пределы существующих материальных, финансовых, кадровых и иных ограничений, следует признать необходимым для включения в число вариантов для выбора лучшего решения.

На рассматриваемом этапе максимально полно формулируются все составные части решения цели, задачи и содержание проекта решения. Изучаются пути и средства достижения намеченных целей. Учитываются имеющиеся у системы возможности фактической реализации решения. Прорабатываются вопросы взаимодействия и координации внутри и вне системы. Оцениваются возможные результаты деятельности в соответствии с данным вариантом решения.

Оценка вариантов решения должна проходить с учетом определенных критериев (количества и качества задействованных в реализации решения сил, средств, финансовых и иные ресурсов, временного фактора, степени приближения к цели или ее достижения и др.). Основным критерием оценки варианта решения должно служить соответствие намеченных мер общим задачам, стоящим перед органами внутренних дел и целям принимаемого решения. Наилучшим вариантом решения может быть признан тот, который характеризуется большей вероятностью достижения целей и не влечет отрицательных последствий.

Этап принятия решения руководителем ОВД. После согласования и уточнения проект решения представляется руководителю органа внутренних дел для утверждения (принятия управленческого решения).

Прежде представления проекта решения на утверждение руководителю его необходимо соответствующим образом оформить . На этом этапе он подлежит окончательному редактированию, оформлению.

Утверждение – это одобрение решения руководителем, имеющим право распорядительства и несущего юридическую ответственность за принятое решение. Так в аппаратах МВД, УВД большая часть управленческих решений принимается единолично их первыми руководителями. Остальная часть решений принимается ими после предварительного рассмотрения на коллегии или оперативном совещании. Утвержденное управленческое решение приобретает юридическую силу и становится обязательным для исполнения всеми сотрудниками органов и подразделений системы.

Влияние некомпетентных решений на возникновение межличностных конфликтов часто бывает опосредованным. Конфликты вызываются не самими решениями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Однако опосредованный характер влияния качества управления коллективом на его конфликтность никоим образом не уменьшает роль компетентного руководства в профилактике конфликтов. На эту взаимосвязь указывают многие исследователи, занимающиеся изучением причин конфликтов.

Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам. Рассмотрим этапы подготовки и принятия управленческого решения, типичные ошибки, допускаемые при этом.

Очевидно, прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу. Понятно также, что работа, предваряющая сложное решение, имеет свою последовательность, свои этапы.

Общеизвестно положение о том, что прежде чем управлять, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления. Это и есть первый этап подготовки управленческого решения. Его содержанием является построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии находится объект управления. Ясно, что чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оценим состояние объекта управления, тем более эффективным и менее конфликтным будет наше решение. И наоборот, практически невозможно принять хорошее, не вызывающее сомнений у подчиненных решение на основании искаженной или поверхностной описательной модели. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?».

Каковы же типичные трудности, с которыми мы сталкиваемся на первом этапе подготовки решения? Во-первых, лица, принимающие решение, в силу многих причин нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, так как положение дел часто приукрашивается, иногда существенно.

Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в его состоянии. Предположим, что реальное состояние объекта управления характеризуется на 70% с позитивной стороны, а на 30% - с негативной. Строя описательную модель, мы, естественно, не можем получить абсолютно полную информацию о состоянии объекта управления. Получая информацию, можно осознанно или даже неосознанно собрать, например, 40% данных, характеризующих объект управления с позитивной стороны, и 5% - с негативной. В полученной таким образом описательной модели нет ни слова неправды. Все правильно, только нарушено соотношение позитива и негатива: реально оно 7:3, а в описательной модели - 8:1. Чем больше степень искажения соотношения положительных и отрицательных моментов в состоянии объекта управления, тем менее эффективно управленческое решение, т.е. оно будет более конфликтогенным.

Может показаться парадоксальным, но иногда 30% теоретически возможного количества информации, которую можно получить об актуальном состоянии объекта управления, будут более полезны, чем 45% или даже 70%. Если в этих 30% информации 21% характеризует объект управления с позитивной стороны, а 9% - с негативной, то соотношение позитива и негатива будет 7:3, что соответствует действительности. Можно, приложив большие усилия, собрать об объекте управления 70% возможного количества информации. Но если эти 70% будут касаться только позитивных моментов, то принятое на такой информационной основе решение, конечно, не даст хороших результатов.

Во-вторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления до настоящего времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта управления, трудно глубоко оценить его нынешнее состояние. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают их выявлением. Одной из причин этого может быть поверхностное знание ими объектов, которыми они управляют. Тенденции развития явления трудно определить и в случае, если мы имеем о нем лишь общее представление. Если же мы не определили тенденций, наше решение потеряет в качестве даже тогда, когда вся остальная работа по его подготовке будет проделана добросовестно.

Предположим, что мы сформировали добротную описательную модель объекта управления, определили, в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Можно ли теперь решать, что нам делать, как управлять? В принципе, конечно, можно. Но управленческое решение, принятое на основе только описательной модели, будет все же поверхностным. Для того чтобы управлять эффективно, необходимо не только достаточно глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления.

Поэтому на втором этапе подготовки решения мы даем ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?».

Чем правильнее нам удалось определить систему причин, под влиянием которых объект управления оказался в определенном состоянии, чем точнее мы воздействуем именно на эти причины, тем более эффективно управление, тем меньше ресурсов мы затрачиваем, тем больших результатов достигаем.

В зависимости от точности воздействия на систему движущих сил развития объекта управления качество управленческих решений может быть различным. Если решение принято только на основе поверхностной описательной модели, то его выполнение часто приводит к бессистемному воздействию на объект управления в целом. Результаты такого управления трудно предсказуемы и могут быть негативными. Если решение в целом обоснованно, но качество обоснования невысокое, то такое управление может действовать на организацию как антибиотик на больной организм: не избирательно на больной орган, а и на здоровые тоже. На основе добротного обоснования можно принимать «снайперское» решение. Оно нацелено на воздействие только на те факторы, которые непосредственно влияют на интересующие нас характеристики в состоянии объекта управления. «Снайперское» решение позволяет при минимальных затратах ресурсов достичь быстрых и значительных результатов. Первым признаком поверхностного управления, т.е. управления, при котором не выявлены и остаются без воздействия движущие силы развития объекта управления, является напряженная работа организации и незначительные конечные результаты такой работы.

Определяя причины сложившегося положения дел, важно вскрыть их систему, определить ключевые, главные и второстепенные. Такая система всегда существует. Если нам кажется, что системы причин нет, то это совсем не значит, что ее нет на самом деле. Она есть, но нам не удалось ее выявить. Типичной слабостью руководителя при построении объяснительной модели является стремление искать причины негативных моментов и тенденций в развитии объекта управления где угодно, но только не в своих собственных ошибках.

При обосновании управленческого решения важно уметь не только определить ключевые, главные и второстепенные факторы. Необходимо трезво оценить, на какие из них мы сможем влиять наиболее существенно. Например, первый из двух сравниваемых факторов более значим для развития объекта управления, но на него мы влиять почти не можем. Второй фактор менее значим, но мы можем оказать на него существенное влияние. Для достижения целей управления второй фактор будет представлять для нас больший интерес, будет более важным, чем первый, хотя кажется, что их оценка должна быть противоположной.

Но и после того как мы оценили состояние объекта управления и определили систему причин, вызывающих это состояние, работа по обоснованию решения еще не вся проделана. Поясним это на примере.

Предположим, что вновь назначенный директор предприятия решил оценить состояние трудовой дисциплины и наметить меры по ее укреплению. Определив критерии оценки состояния трудовой дисциплины и опираясь на них, он оценил не только дисциплину на момент вступления в должность, но и тенденции ее изменения за последние два года. Оценка трудовой дисциплины производилась в традиционной 5-балльной шкале. Состояние дисциплины на данный момент оценено как удовлетворительное. На рис. 7. представлен пример основных вариантов тенденций изменения состояния трудовой дисциплины за два года.

Рис. 7. Пример динамики состояния трудовой дисциплины на предприятии за 1996-1998 гг. и прогноз на 1999-2000 гг. (ТС - текущее состояние трудовой дисциплины)

Состояние трудовой дисциплины два года назад могло быть неудовлетворительным. Затем дисциплина медленно, но неуклонно улучшалась (кривая 1-ТС ).По второму варианту дисциплина все два года была примерно удовлетворительной, иногда чуть лучше, иногда чуть хуже (кривая 2-ТС ).В третьем варианте два года назад состояние дисциплины было отличным, Затем оно постепенно упало до уровня «удовлетворительно» (кривая 3- TС ).

Влияют ли на принимаемое решение по укреплению трудовой дисциплины характер изменений в дисциплине за последние два года и прогноз ее динамики в будущем? Ответ не вызывает сомнений. Для принятия эффективного управленческого решения крайне важно учитывать не только динамику состояния дисциплины за предшествующее время, но и прогноз ее изменений в будущем.

Рассмотренный пример показывает, что прежде чем принимать управленческое решение, необходимо сделать прогноз развития объекта управления. Это третий этап обоснования управленческого решения. Мысленно представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым строим прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие объекта управления, и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем.

Если мы ничего не будем предпринимать, то жизнь не остановится из-за этого; тот объект, которым мы собираемся управлять, будет продолжать развиваться. Очень важно определить состояние, в котором окажется объект управления, развиваясь естественным образом, без наших воздействий. Если это прогнозируемое состояние существенно отличается от того, что нам необходимо, то управленческое решение будет одним. Если же тенденции развития объекта управления благоприятны, и прогнозируемые состояния мало отличаются от необходимого, то управленческое решение может быть совершенно другим. Поэтому решения, принимаемые без прогноза, а таких решений у нас немало, конечно же, не могут быть оптимальными и часто приводят к конфликтам.

Одной из особенностей прогностической модели является ее вероятностный характер. События могут развиваться так, как мы предполагаем, но этого может и не быть. Чтобы уменьшить негативные последствия несовпадения наших прогнозов с реальным развитием событий, рекомендуется следующий прием. Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

1) будущее при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств - возможный наихудший вариант;

2) возможный наилучший вариант развития событий;

3) наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.

Такая вариативность прогностической модели повышает ее качество. Если события развиваются неблагоприятно, а мы даже не предполагали такой вариант, то в этой трудной ситуации приходится принимать решение экспромтом. Если же мы рассмотрели все три основных варианта, то мы к ним готовы по крайней мере психологически, хотя ничто не мешает нам подготовиться к неблагоприятному варианту развития событий не только психологически, но и материально. Ключевые моменты в будущем развитии событий все же необходимо прогнозировать. Это особенно касается ответственных решений, а значит руководителей высокого ранга, поскольку их решения чаще всего именно такие. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности, управлять событиями - это значит уметь их предвидеть.

Прежде чем принимать решения, необходимо ответить еще на один вопрос. Нужно достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления? Этот (четвертый) этап подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего мы хотим?».

На первый взгляд, определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это справедливо только для простых объектов управления. Определение целей управления социотехническими и социальными системами весьма и весьма непросто. Однако без четкого и дальновидного определения целей управление не может быть эффективным. Еще Сенека говорил, что для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра. Поэтому грамотное определение целей управления является самостоятельным, достаточно сложным и ответственным этапом подготовки управленческого решения.

При определении целей может оказаться полезным выделить среди них цели трех уровней: конечных (стратегических), промежуточных (оперативных) и ближайших (тактических). В свою очередь, конечные и промежуточные цели могут быть представлены не однозначно, а также вариативно, в виде программы «минимум» и программы «максимум».

Таким образом, общая цель управления сложной системой, как правило, может представлять собой систему подцелей, состоящую из трех уровней и двух вариантов по каждому из двух последних уровней. Уже сам процесс обдумывания каждой из пяти групп целей помогает руководителю более глубоко и всесторонне понять, в какую ближайшую и перспективную «гавань» организация, которую он возглавляет, будет «плыть».

Для того чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех трех уровней. Без таких критериев трудно определить, движемся ли мы к поставленной цели или идем в обратном направлении. Цели без определения критериев их достижения представляют собой либо неработающие, либо плохо работающие элементы управленческого решения.

Заметное влияние на формирование руководителем целей управления оказывают критерии, по которым вышестоящие инстанции оценивают качество его деятельности. Например, если о работе председателя колхоза судят по тому, насколько быстро и точно он выполняет указания районного начальства, то, естественно, одной из важных целей его деятельности будет четкое выполнение указаний или, по крайней мере, имитация такого выполнения. Если деятельность оценивается по степени выполнения плана, то одной из основных целей руководства будет: «План – любой ценой!». Экономическая целесообразность плана конкретного хозяйства может в этом случае занимать подчиненное положение. Сеять в колхозе будут то, что запланировано, даже если это невыгодно. Если же критерием оценки деятельности председателя колхоза будет прибыль возглавляемого им хозяйства, то одна из основных целей управления будет состоять в получении максимальной прибыли.

Конечно, критерии оценки работы руководителя со стороны вышестоящих инстанций – не единственный фактор, влияющий на выбор им целей деятельности. Однако эти критерии, как правило, оказывают существенное влияние на формирование целей управления, и вышестоящие руководители обязаны это учитывать.

Типичной ошибкой в определении целей управления является их недостаточная проработка. Цели либо формулируются слишком абстрактно, т.е. нет ясных критериев их достижения, либо определяются только перспективные цели и не говорится о ближайших (или наоборот). Отсутствие программы «минимум» и программы «максимум» также свидетельствует о том, что руководитель не в полном объеме обосновал принимаемое решение с точки зрения формулирования целей управления.

Наконец, после того как мы определились с целями руководства, уяснили, чего мы хотим, можно принимать управленческое решение. Оно должно дать ответ на вопрос: «Что делать?». Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия решения.

Мы, прежде всего, хотели обратить внимание на важность таких этапов в обосновании управленческого решения, как построение описательной, объяснительной, прогностической моделей, а также модели целей. Именно эти модели обычно либо плохо прорабатываются, либо вообще опускаются при подготовке решения. Само решение, хорошее или плохое, всегда принимается. Не давая подробную характеристику процессу непосредственного принятия решения, заметим лишь, что типичной ошибкой при этом являются существенные диспропорции в качестве ответов на вопрос: «Что делать?» и на вопрос: «Как делать?». Обычно в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий. Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить намеченное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Другими словами, если вовремя не ограничить полет собственной мысли, то нам скорее всего удастся построить прекрасные, впечатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единственный недостаток в том, что они невыполнимы. Поэтому шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: «Как делать?».

Наши желания относительного того, каким бы мы хотели видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос: «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями мы располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?». Половина (и более) из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать.

Еще одним моментом, на который желательно обращать внимание, является необходимость прогноза возможных ближайших и перспективных последствий (особенно негативных) принимаемых решений. В зависимости от характера связи с факторами, на которые мы воздействуем, последствия могут быть прямыми и косвенными. Если лицо, принимающее решение, продумывает перспективные последствия, то легче предусмотреть те из них, которые являются прямыми. Между тем косвенные последствия могут быть не менее значимыми. Их важно предвидеть, поскольку в противном случае именно они могут свести на нет все наши прекрасные замыслы по улучшению действительности. Можно привести примеры, подтверждающие это.

Завышенные ставки налогов приводят не к наполнению, как хотелось бы, а к обнищанию казны; обвальная приватизация не обеспечила образование «среднего класса»; демократизация управления привела к резкому возрастанию масштабов воровства чиновниками; решение Правительства РФ от 17 августа 1998 г. вызвало не улучшение экономического положения страны, а крах финансовой системы государства. Здесь уместно напомнить, что Римский сенат запрашивал мнение специалистов о возможных через 200 лет последствиях строительства дамб и акведуков.

Еще одно требование к оптимальному решению: глубина и объем преобразований объекта управления не должны превышать глубины и объема наших знаний о нем. Необходимо хорошо знать не только те системы объекта управления, в работу которых мы вмешиваемся, но и системы, связанные с ними. Иногда мы не можем предвидеть все последствия управленческих воздействий.

Этапы подготовки и принятия управленческого решения, описанные выше, представляют собой систему, в которой каждый элемент связан с остальными. Если, например, описательная модель построена не лучшим образом, то трудно рассчитывать, что последующие модели, вплоть до решения, могут быть качественными. Достоинство предлагаемой методики поэтапной подготовки принятия решения в том, что каждый последующий этап позволяет оценить качество работы на предыдущих. Если трудно определить причины сложившегося положения дел, то это в первую очередь говорит о недостаточной глубине и всесторонности описательной модели. Проблемы, возникающие в процессе построения прогностической модели, говорят о невысоком качестве работы на двух первых этапах обоснования решения.

Четвертая модель - модель целей - в отличие от первых трех в большей степени тестирует руководителя, принимающего решение. Спросите у руководителя, какие конечные, промежуточные и ближайшие цели в работе возглавляемой им организации он видит, каковы критерии достижения этих целей, есть ли у него программы «минимум» и «максимум», и вы будете иметь довольно полное представление о качестве управленческой деятельности этого человека.

Каждая модель представляет собой довольно сложную систему, причем сложность их зависит от сложности объекта управления, а также глубины и масштабов тех преобразований, которые мы хотим в последнем произвести. Известно, что одним из свойств системы является наличие у нее одного или нескольких системообразующих факторов. Знание системообразующих факторов, во-первых, свидетельствует о том, что мы действительно понимаем систему, во-вторых, позволяет более эффективно управлять ею.

Каковы же системообразующие факторы для каждой из шести моделей? Кратко можно сказать следующее. Важнейшим системообразующим фактором всех без исключения моделей, создаваемых при обосновании и принятии решения по управлению социальными и социотехническими системами, является человек.

Обычно, принимая решение, мы оцениваем, в каком состоянии находятся экономические показатели деятельности организации; причины ищем в недостатке материальных ресурсов; прогноз на будущее касается количества и качества выпускаемой продукции; целями деятельности являются рубли, тонны, километры, штуки; способами достижения цели – вложение финансовых средств, совершенствование структуры организации, использование новой техники. Все это, конечно, правильно, но все это не главное. Самое главное заключено в человеке, который является единственной движущей силой любой организации, любого дела. Человек также основной источник всех трудностей и проблем.

Оценивая положение дел в руководимой нами организации, необходимо прежде всего определить состояние работающих в ней людей, их количество и качество. Важно оценить их профессиональную подготовленность, нравственные качества, цели и интересы, выявить социальные группы и характер взаимоотношений как внутри групп, так и между ними, определить групповые интересы и т.д.

Причины достижений и промахов в работе организации следует, прежде всего, искать в человеке. Если организация работает плохо, то основные причины этого скорее всего связаны с недостатками в профессиональной подготовке людей, с их культурой, не соответствующей характеру деятельности, с неэффективным руководством, слабой заинтересованностью людей в хорошей работе, отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворения потребностей.

Говоря о прогнозе, мы должны прежде всего предвидеть, как будет изменяться человек под влиянием ситуации, в которой он в настоящее время живет и работает, что в нем может проявиться хорошего и плохого. Поэтому модель целей должна учитывать, каким мы хотим видеть человека в результате преобразований организации. Деятельность – важный фактор формирования личности человека. Изменяя деятельность, нужно прежде всего прогнозировать, какое влияние окажет новая деятельность на занимающихся ею людей, в чем она будет совершенствовать работников, а в чем оказывать негативное воздействие. Те изменения, которые произойдут в человеке под влиянием социальной и материальной среды, новой деятельности, составляют едва ли не главный результат руководства и критерий его эффективности. Если не ставить одной из важнейших целей управления организацией совершенствование людей, в ней работающих, то в конечном счете такое управление и такая организация неизбежно окажутся неэффективными.

Ядром собственно управленческого решения будет то, чем и каким образом заинтересовать всех членов организации в достижении поставленных целей. Для разных категорий работников содержание интересов, способы их осознания и формирования различны. Главное – должным образом подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей. Если это выполнено, то при хорошем качестве управления самим процессом деятельности организация фактически «обречена» на успех. Такой подход сводит к минимуму вероятность возникновения межличностных и внутриличностных конфликтов.

Всякое знание относительно. Рекомендации, охарактеризованные выше, не подходят на все случаи жизни. У руководителя не должно создаваться впечатления, что после принятия хорошего решения основное уже сделано. Принятием обоснованного управленческого решения деятельность руководителя не заканчивается, а практически только начинается. Жизнь настолько сложна, динамична и разнообразна, что предусмотреть абсолютно все никогда и никому не удается. В ходе реализации решения обычно возникают ситуации, требующие уточнения, пересмотра и даже принятия принципиально иного решения. Претворение решения в жизнь - это седьмой, наиболее сложный и наименее изученный этап управленческой деятельности.

Восьмой этап - оценка результатов деятельности. Краткая характеристика основных способов оценки результатов деятельности и путей профилактики конфликтов между людьми, возникающих по причине различных оценок результатов одной и той же деятельности, будет дана в следующем подразделе (6.2).

Следующий (девятый) этап - принятие решения на продолжение или прекращение деятельности. Десятый, последний, этап - обобщение полученного опыта. Это также самостоятельный и очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте является практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя.

Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами - важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное, с психологической точки зрения, руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними.

Планирование – это способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников организации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации является процессом непрерывным.

План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными.

Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и, во-вторых, постоянной неопределенностью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать.

Планы организации различают по назначению, содержанию и периодам действия.

По назначению выделяются планы:

определяющие стратегию развития организации4 обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект;

разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.

отдельные проблемы;

детальную программу производственно – хозяйственной деятельности.

По периодам действия планы могут быть: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

На предприятиях РФ действует система планов, которая включает: стратегический план; прогнозные планы (программы), текущий план; оперативный план-график; бизнес-план.

По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:

Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях, чтобы определить, чего может реально добиться организация.

Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей.

Как мы собираемся это сделать? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Решение – важнейший компонент на данном этапе. Ввиду того, что решения многообразны, возникает необходимость их классификации по следующим критериям:

длительность действия : долгосрочные, краткосрочные, разовые;

степень обязательности : носят категорический характер; характер рекомендаций; содержание: экономические, социальные, организационные, научные;

степень структурированности : запрограммированные, незапрограммированные;

лицо, принимающее решение : индивидуальные, групповые;

направление решения : внутрь организации, за ее пределы;

уровень принятия решения : организация в целом, структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники;

глубина воздействия : одноуровневые, многоуровневые.

Вопрос 7. Содержание функции менеджмента: организация реализации принятых решений.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнения решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми членами управляемой системы. Организовать – значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем разделения ответственности и полномочий, а также управления взаимосвязей между различными видами работ.

Доведение решения до исполнителя; приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

Подборка людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

эластичности организации . При определении задач и ответственности должен быть установлен оптиум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

непрерывного совершенствования . Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

прямой контроля соподчиненности . Любой работник должен иметь одного начальника;

объема. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

соразмерности ответственности данным полномочиям;

исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

приоритета функций . Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

комбинирования . Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Разработка управленческого решения включает этапы его подготовки, принятия и реализации.

Подготовка управленческого решения - это сбор, обработка и формирование информации, необходимой для нахождения запланированного результата.

В процессе подготовки управленческого решения уточняются цели, выбираются критерии его оценки, собирается, обрабатывается и анализируется информация, осуществляется поиск возможных вариантов управленческого решения.

Под принятием управленческого решения понимается выбор по определенным критериям лучшего варианта, его утверждение менеджером и документальное оформление.

Реализация - это система действий, связанная с осуществлением управляющего воздействия по определенному организационному плану.

Одна из важнейших характеристик управленческого решения - его эффективность. Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на его принятие и реализацию.

Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений сложен и многосторонен; включает целый ряд стадий и операций.

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Собирается и анализируется информация о состоянии объекта управления и внешней среды, исследуется правовая сторона проблемы, изучается нормативная информация, отечественный и зарубежный опыт, данные науки по этому вопросу. Это необходимо, чтобы правильно ориентироваться в процессе принятия управленческого решения, знать, что уже достигнуто другими, какие встречались трудности при проведении в жизнь подобных решений и какие результаты получены. Объективность решения в том, что оно будет основано на всестороннем учете возможностей для его выполнения. Полезно также получить советы консультантов, хорошо знающих данный вопрос.

2. Формулирование и выбор целей . Требуется выразить основные направления решения проблем, потребности, интересы, желания, задачи менеджера в виде четких, точных формулировок и определить главные направления его действий для достижения этих целей. Четко сформулированная цель является масштабом для оценки достигнутого, а также мотивом, стимулирующим деятельность исполнителей. При правильно сформулированной цели становится ясно, в каком направлении двигаться, что нужно делать, на каких работах сконцентрировать внимание, усилия, ресурсы и каким должен быть конечный результат.

В зависимости от внешних и внутренних условий цели могут изменяться. Поэтому необходимо проводить периодические оценки соответствия поставленных целей современным условиям.

Формулирование целей должно быть четким, однозначным, не допускающим разных толкований, хорошо понятным.

При формулировке и выборе целей необходимо распределить их по времени:

· долгосрочные;

· среднесрочные;

· краткосрочные.

После этого следует детально проанализировать ресурсы и условия, необходимые для достижения этих целей, определить конкретные сроки и результаты. В практической работе целесообразно регулярно контролировать достижение промежуточных целей и при необходимости переформулировать главные цели.

3. Выявление полного перечня вариантов . На этом этапе определяется как можно больше вариантов решения поставленной задачи. Большинство менеджеров рассматривают два-три варианта, и нередко среди них нет наилучшего. При большом числе вариантов больше вероятность, что среди них есть наилучший. Лучшие варианты решений, выявленных на предыдущем этапе, оцениваются с помощью различных ограничений: ресурсных, экономических, юридических, экологических, социальных и др.

Конечный результат этой работы - набор вариантов, удовлетворяющих наложенным ограничениям.

4. Прогнозирование последствий вариантов решения . На основе собранной исходной информации, а также данных о перспективах развития объекта управления и внешней среды разрабатываются прогнозы экономических, социальных, экологических, технических и других последствий вариантов управленческих решений.

5. Оценка менеджером вариантов управленческих решений . Проводится детальный анализ вариантов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации управленческих решений и прогнозов их последствий.

На основе полученной информации выбирается наилучший вариант решения.

Менеджер может принимать в расчет дополнительные сведения, полученные им как в результате различных контактов, так и на основе личного опыта и интуиции.

При анализе вариантов решений следует учитывать факторы социально-психологического характера:

· личные качества менеджера;

· административно-правовое положение менеджера;

· социально-психологический климат в коллективе;

· способность коллектива к восприятию поставленных целей и задач;

· индивидуальные качества исполнителей;

· желание исполнителей выполнять поставленные задачи;

· степень самоорганизации коллектива.

6. Принятие управленческого решения (выбор лучшего варианта). Выбор оптимального варианта осуществляется менеджером по результатам анализа имеющихся вариантов. Оптимальным следует считать наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности. Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Выбор оптимального варианта управленческого решения утверждает руководитель. После этого оно формулируется и оформляется.

7. Разработка планов реализации управленческого решения . Конкретным результатом работ на этом этапе должно быть составление планов работ по реализации принятого решения. На этом этапе должны быть получены ответы на следующие вопросы:

· что делать?

· кто должен делать?

· когда делать?

· как делать?

· с кем сотрудничать?

· где делать?

· в какой последовательности делать?

· какой результат должен быть достигнут?

8. Обеспечение работ по выполнению управленческого решения . Осуществляется доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения управленческого решения.

9. Организация выполнения управленческого решения. Можно принять очень хорошее управленческое решение, обещающее большой эффект, но оно может остаться на бумаге, если не будет организовано его выполнение.

Организация выполнения управленческого решения включает оформление решения в виде приказа или распоряжения. В приказе или распоряжении должен быть намечен план (программа) действий для выполнения данного решения с конкретным указанием: что, кому, каким образом, когда, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими показателями нужно сделать, а также кто, когда и как контролирует выполнение решения.

Следующий этап - разъяснение в коллективе общего порядка решения проблемы, смысла и значения принятого решения, его возможных результатов. Особое внимание следует обратить на трудности, которые могут встретиться в работе, и на пути их преодоления.

При разработке управленческих решений необходимо учитывать, что любая производственная задача является комплексной, зависящей от многих взаимосвязанных факторов.

Производственное явление претерпевает постоянные изменения во времени, развивается, и эту динамику также необходимо учитывать при принятии управленческого решения.

Самыми надежными методами подготовки и обоснования управленческих решений являются научные. В современных условиях решения не столько «находят», сколько вырабатывают и вычисляют, используя специальные научные методы. Процесс принятия управленческого решения всегда заключается в нахождении такого решения, которое в данной производственной ситуации является наилучшим, оптимальным.

Процесс решения включает три основные фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз разбивает­ся на определенные этапы.

Фаза подготовки управленческого решения подразделяется на сле­дующие этапы: уяснение проблемы, анализ исходной ситуации, по­становка задачи, разработка вариантов решения.

На этапе уяснения проблемы необходимо четко представить же­лаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением. При этом важно ясно определить, что можно сделать для решения проблемы внутри системы, что и в какой степени зависит от окру­жающей среды.

Следующий этап предполагает анализ исходной ситуации , т.е. ана­лизируют потенциал организации и состояние окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения желаемого результата.

Постановка задачи - действие, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапы ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью. При этом особен­но важно, чтобы задачи имели количественную определенность и определенную последовательность решения.

Разработка вариантов решения - заключительный этап фазы под­готовки управленческого решения. Основное его содержание заклю­чается в предложении различных вариантов решения поставленных задач. К разработке вариантов решения привлекают специалистов. Количество предлагаемых вариантов может быть различным, но каждый вариант должен содержать четкую формулировку задачи, основ­ные этапы ее решения по времени и данные о необходимых ресурсах (материальных, трудовых, финансовых), а также возможные послед­ствия осуществления данного варианта.

Фаза принятия решения включает анализ предлагаемых вариантов и выбор из них оптимального.

Анализ предлагаемых вариантов решения осуществляется руководителем совместно со специалистами и предполагает: во - первых, выбор критериев для сравнения вариантов и расчет эффект от реализации каждого варианта; во-вторых, сопоставление приня­тых критериев с возможными результатами по каждому варианту. В ряде случаев, когда задача может быть формализована, важно пра­вильно построить математическую модель и с ее помощью выбрать оптимальный вариант решения. При этом могут быть использованы определенные апробированные математические модели. Например, для оптимизации перевозок может быть использована транспортная задача, при прогнозировании товарооборота могут применяться приемы регрессионного анализа и т.д.

Выбор оптимального варианта осуществляется обычно руководи­телем по результатам анализа предложенных вариантов. Оптималь­ный вариант - это наилучший вариант в данных условиях по задан­ному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности.

Выбор оптимального варианта решения утверждает руководи­тель. Решение формулируется и документально оформляется, фик­сируется (подписывается) руководителем, после чего задания дово­дятся до непосредственных исполнителей, т.е. осуществляется я орга­низация исполнения.

Фаза организации выполнения решения является заключительной. Она предполагает включает доведение заданий до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана и организа­цию контроля.

Доведение заданий до исполнителей предполагает, что смысл при­нятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и опре­делены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Этап формирования организационного плана предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определение приорите­тов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем.

Организация контроля за исполнением решения - заключитель­ный этап исполнения решения, который включает текущий и заклю­чительный контроль. Текущий контроль осуществляется на протя­жении всей работы по исполнению решения, а заключительный про­водится по результатам исполнения и позволяет, с одной стороны, соизмерять цели и результаты, а с другой - осуществлять вознаграж­дения по результатам исполнения.

В процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений принимают участие все категории работ­ников аппарата управления: руководители, специалисты и техниче­ские исполнители. Однако степень их участия в этом процессе раз­лична. На долю руководителя выпадают наиболее сложные творче­ские операции и процедуры, выполнение которых требует специ­альных знаний и опыта. Руководитель анализирует исходную си­туацию, рассматривает варианты решения, выбирает оптимальный вариант, т.е. принимает окончательное решение, контролирует его исполнение и несет ответственность за принятое решение и выпол­ненные действия.

Специалисты осуществляют преимущественно логические опе­рации и процедуры. Они разрабатывают варианты решений, участ­вуют в анализе этих вариантов, а также в необходимых случаях при­нимают участие в формировании и реализации организационного плана и контроля.

Технические исполнители выполняют в основном технические операции и процедуры при оформлении решений организационного плана, а также участвуют в процессе организации контроля.

5.4. Методы оптимизации управленческих решений

Наиболее распространенными методами оптимизации управленче­ских решений являются: математическое моделирование, метод экс­пертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифро­вой информации, которая может быть легко формализована. Широ­кое использование математических моделей позволяет дать количе­ственную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения. Построение математической модели может быть представ­лено в виде схемы. Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

1) постановка задачи;

2) выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соот­ветствия результатов решения поставленной цели;

3) анализ и измерение переменных величин (факторов), влияю­щих на величину критерия эффективности;

4) построение математической модели;

5) математическое решение модели;

6) логическая и экспериментальная проверка модели и получен­ного с ее помощью решения;

Методы экспертных оценок обычно применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специаль­ных вопросов на стадии выработки управленческого решения лица­ми, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью полу­чения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заклю­чение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается, кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его ис­следования, и полученные в результате исследования данные. В за­ключительной части содержатся выводы, рекомендации и практиче­ские меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективен метод экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характери­стики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех слу­чаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила: все высказываются по очереди; говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею; высказывания не критикуются и не осуждаются; все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри . Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привле­каются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействую­щие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара при­влекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансо­вого подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в усло­виях рыночной конкуренции является использование методов из теории игр, суть которых состоит в моделировании воздействия при­нятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, веро­ятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значи­тельной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.