Управление предприятием в условиях нестабильности внешней среды. Управление инновационным развитием предприятия в условиях нестабильной рыночной среды

Современные промышленные предприятия вынуждены работать в условиях экономической нестабильности. Мы являемся свидетелями революций в области технологий. Изменения происходят очень быстро и оказывают влияние на все. Меняется среда бизнеса, совершенствуется сам бизнес, трансформируются методы и формы управления им, меняются люди, осуществляющие эти изменения. Нестабильность - состояние системы, характеризующееся неоднородностью и разновремённостью каждого из протекающих процессов и всех изменений в целом. Во время экономической нестабильности издержки существенно возрастают. Это лишает предприятия гибкости в управлении их деятельностью, что приводит к сокращению сбыта, а, следовательно, снижению уровня прибыли. В целом же, повсеместное повышение издержек влечёт за собой рост цен и существенно усиливает инфляцию .
Общемировая экономическая нестабильность порождает ряд рисков для промышленных предприятий России. Риск падения общерыночных цен связан с возможностью снижения цен на все обращающиеся на рынке ценные бумаги одновременно и неполучением по этой причине ожидаемого дохода. Риск роста стоимости ресурсов (в первую очередь энергетических), а также риск политических изменений, появление риска падения общерыночных цен вызвано взаимозависимостью между ценами на акции различных обществ. Можно выделить производства и сферы экономической деятельности, относительно в меньшей степени, зависящие от состояния экономики страны в целом - это коммунальные службы, транспорт, энергетика, торговля продовольственными товарами и др. Акции этих отраслей имеют меньшую прибыль, зато более надежны и стабильны. Финансовые организации более чутко реагируют на динамику цен на рынках. У них в большей степени проявляется падение доходности .
В таких условиях особую значимость для российских компаний приобретают инновационные методы менеджмента, которые позволяют оперативно реагировать на меняющиеся экономические условия .
Экономическая нестабильность - нарушения экономиче­ского равновесия, проявляющиеся в безработице, инфляции, цикличности экономического развития, в устойчивых дефицитах платежного баланса .
Чем характерна современная среда функционирования промышленности? Прежде всего, революционными изменениями в технологиях и соответствующими новациями в организации и управлении, которые осуществляются на наших глазах. Мы имеем дело с пятой индустриальной волной, которая будет самой короткой - 30 лет (с 1990 по 2020 годы). Ожидается, что к 2020 году эта волна достигнет своего пика.
Выделим ряд тенденций, характеризующих современную экономику:
● Распространение виртуальной экономики через развитие и появление новых моделей бизнеса. Проявление экономики в различных формах электронной коммерции и торговли (Business - business, internettrading, и т.д.). Наступает новая виртуальная эра. Экономика нового типа все больше входит в нашу жизнь, которая большинством людей рассматривается как ведущая к экономическому процветанию и богатству. Виртуальная индустрия - один из главнейших факторов развития американской экономики. Однако Западная Европа, Китай, Япония также не отстают в развитии электронного бизнеса, т.е. бизнеса по Internet. Такое бурное развитие виртуальной экономики посредством информационных технологий показывает, что вкладывать инвестиции в такие технологии достаточно выгодно.
● Зависимость от информационной инфраструктуры, которая основана на владении и доступе к электронным технологиям и Internet, а также способностях менеджеров воспользоваться этой инфраструктурой. Меняются формы конкуренции. От привычного нам соревнования по цене и качеству осуществляется переход к соревнованию по скорости изменения бизнеса - моделей управления и производимых продуктов. Скорость изменения бизнеса, разработка новой продукции очень часто разрушает старые промышленные структуры. Поэтому новые информационные технологии (скорость получения информации) становятся основной ведущей силой и определяют развитие бизнеса. Они позволяют даже маленьким компаниям оказывать значительное влияние на международный рынок. Для малых и средних предприятий развитие информационной инфраструктуры - это важнейшее инновационное направление. Очень велика зависимость таких компаний от правильно выбранной инновационной технологии. Наличие необходимой информационной инфраструктуры и Internet, а также умение менеджеров воспользоваться этой инфраструктурой является для предприятий важнейшим условием выживания.
● Мы неизбежно входим в эпоху глобализации. Процесс глобализации бизнеса характеризуются тем, что подразделения компании разбросаны по всему миру, компании приобретают комплектующие, технологии, новую продукцию в разных частях мира. Поиск новых путей повышения эффективности деятельности для промышленных предприятий тесно связан с участием в глобализационных процессах. Эти же процессы заставляют предприятия шире использовать информационные технологии для поддержки управления.
● Скорость получения информации повышает свою значимость по мере роста скорости изменений. Такая ситуация заставляет усиливать роль информационной системы в организации, а также требует, чтобы информационная система была самой современной.
● Тенденция к уменьшению сроков планирования во многих отраслях промышленности все больше проявляет себя в современной экономике. Ранее в стратегическом управлении мы составляли планы на пятилетку, сейчас сроки планирования сокращаются до 5–7 месяцев. В настоящее время сроки планирования должны отражать все происходящие изменения и соответствовать с надлежащей гибкостью их скорости.
● Через разделение труда на уровне управленческих функций, т.е. передачу функций управления из одной компании в несколько других компаний, выстраиваются технологические цепочки компаний. В современной экономике компании стремятся развиваться, сотрудничая с другими организациями. На технологическом и производственном уровнях происходят аналогичные процессы. Компании переходят к созданию сетей, технологических цепочек. Организации объединяются с той целью, чтобы каждая в отдельности могла осуществлять свои функции на самом высоком уровне. Если подрядные организации могут выполнить те или иные операции быстрее, эффективнее, с меньшими затратами, то рационально передать им часть работы. Без привлечения подрядчиков границы компаний размываются, и может возникнуть путаница с поставщиками, конкурентами, клиентами.
● Компании вынуждены специализироваться в нескольких отраслях, т.к. в условиях конвергенции и гибридизации различных технологий и знаний, границы между отраслями размываются, невозможно точно прогнозировать, как будут меняться дальше эти отрасли промышленности. Сейчас компаниям приходится развиваться в нескольких сферах, а не специализироваться в одной узкой области. В результате усложнилось управление, усилились комплексность технологий и производства.
● Интеграция всех бизнес-функций в одну информационную модель. Эта модель должна быть представлена в электронном виде. В условиях постоянных изменений на рынке промышленные предприятия должны производить качественную продукцию, причем в сжатые сроки. Такие действия невозможно осуществить без построения сложных информационных систем, в которых все бизнес-функции объединены в единое целое. Современные стандарты управления предприятиями описывают общие правила осуществления бизнес-функций через построение информационной системы организации. В стандартах также обозначены общие правила, которые должны содействовать планированию и контролю различных стадий производственного процесса: закупок, потребности в сырье, распределения ресурсов, загрузки мощностей и пр. Прослеживается эволюция информационных систем промышленных предприятий: от ориентации на внутреннюю организацию предприятия (MRP - Material Requirements Planning - планирование материалов для производства), управления всеми производственными ресурсами предприятия - сырьем, материалами, оборудованием и т.д. (MRP-II - Manufacturing Resource Planning), до интеграции всех ресурсов предприятия (ERP - Enterprise Resource Planning)), а также описания всего цикла - от проектирования будущего изделия, с учетом требований заказчика, до сервисного и гарантийного обслуживания в ходе эксплуатации (CSRP - Customer Synchronized Resource Planning). Большая часть крупных и средних промышленных предприятий стремится использовать именно такие бизнес модели и информационные системы (BPCS, MFG-Pro, Oracle Applications, SAP/R3, Baan IV и др.). Это также означает, что в бизнес–школах должны быть организованы курсы по обучению менеджеров предприятий, т.к. они должны знать возможности таких систем и оценивать степень готовности предприятий по их внедрению и адаптации.
● Большинство преуспевающих промышленных предприятий используют автоматизированные информационные технологии. Отказ от бумажных носителей и применение сетевых информационных технологий позволяет выигрывать битвы за информацию. Компьютерные сети уже доказали всем свое превосходство. Быстрое изменение методов и способов торговли товарами, переход на новые методы управления, создание рабочих мест уже сейчас происходят с применением вычислительных сетей. Прогрессивность этих технологий в настоящее время трудно оценить полностью. Поэтому менеджеры и работники промышленных предприятий должны знать основные способы и концепции применения информационных технологий, а также быть способными принимать важные решения относительно их использования. Меняется роль информации, которая стала стратегическим ресурсом, обеспечивающим конкурентное преимущество. Все большее значение в достижении стратегических целей компании будут иметь информационные системы, что повлечет за собой новые требований к ним и их функциям. Обработать информацию для отделов и конечных пользователей внутри фирмы теперь недостаточно. Необходимо, чтобы информация обеспечивала предприятию конкурентные преимущества на рынке. Обладание техникой личной работы в информационной среде и способностью принимать правильные стратегические решения по развитию информационных систем организаций входит в поле ответственности менеджера компании. Необходимо научиться правильно использовать информацию, уметь ею управлять, повышая эффективность работы и качество управления.
Информационные системы оказывают существенное влияние на изменение структуры предприятия, перераспределение власти в организации, формируя иную политику и культуру, изменяя занятость, характер труда, порождая потребность в обучении, и т.п. Воздействие организации на информационную систему зависит от того, кто и как будет управлять ею, кто будет принимать решения и т.д. Дорогостоящие и диктующие свои специфические условия информационные системы становятся все более требовательными к правилам ведения бизнеса. Для извлечения максимальной выгоды из потенциальных преимуществ информационных технологий компании необходимо решать все новые проблемы.
● Все большее количество принимаемых решений приходится на менеджеров среднего звена. Данная тенденция объясняется высокой скоростью изменения экономики. Крупные промышленные предприятия сталкиваются с тем, что совет директоров и высшее руководство кампании получают информацию, когда она уже устаревает. Следовательно, принятие некоторых стратегических решений нужно делегировать менеджерам среднего звена, что потребует их компетентности и дополнительных знаний при взаимодействии с информационной системой. Меняются требования и к высшему руководству предприятий, которому необходимо, прежде всего, создавать культуру организации и гарантировать формирование знаний менеджерам среднего звена.
● Базы знаний внутри организации формируются при непосредственном влиянии информационных систем. В любой организации с внедрением информационных систем формируются явные и скрытые знания. Некоторые предприятия стремятся все возможные знания объединить в базы знаний. В итоге, такие компании сильно зависят от своих информационных систем. Сотрудники вынуждены составлять много формальных отчетов, таким образом, опыт поступает в организацию. В результате снижается значимость отдельного сотрудника, потому что в базе данных имеется вся необходимая информация. На предприятиях другого типа есть понимание того, что только часть знаний, которыми владеют их сотрудники, можно извлечь из них и поместить в базу данных. Но большая часть знаний сотрудника не обнародуется. На таком предприятии базу данных также пополняют информацией, но в ней понимают, что туда попадает 30–40% того, что нужно знать и хранить. И в этих организациях отношение к людям иное. Сложно заменить сотрудника, если он проработал в компании нескольких лет, выполнил несколько крупных проектов. Компания понимает, что ей будет трудно его заменить. Таким образом, использование информационных технологий приводит к формированию неявного и явного знания, что существенно влияет на систему управлению предприятием в части управления персоналом.
● Введение санкций против РФ не способны значительно изменить экономику нашей страны в ближайшее время, но во многом они оказывают негативное воздействие на будущие перспективы развития России. В настоящее время промышленности необходимо адаптироваться, а правительству - стараться договариваться с теми странами, которые их ввели. В будущем при сохранении настоящих тенденций, санкции могут оказать куда более негативное влияние на экономику России, промышленные предприятия и простых россиян.
Также стоит отметить, что санкции способствовали реализации идей импортозамещения, позволяющих переориентировать российскую экономику на более активное развитие аграрного сектора и базовых отраслей промышленности .
● Изменение политической ситуации для проектов, реализуемых промышленными предприятиями, оказывает значительное, в ряде случаев - определяющее влияние . В настоящее время предприятия вынуждены работать в условиях высоких политических рисков, т.е. рисков несения убытков или уменьшения прибыли из-за изменения политики страны. Обострение отношений с ведущими торговыми партнерами страны вызывает отток капитала из России, что уменьшает возможности отечественных компаний реализовывать крупные инвестиционные проекты.
Все эти особенности влияют на промышленные предприятия в различных формах и процессах. Если мы работаем в бизнес-среде, то эти тенденции достаточно тяжело понять. Облегчает их выявление только взгляд со стороны. Кроме того, эти тенденции приводят к актуализации потребности в обучении. Таким образом, среда бизнеса быстро меняется под воздействием нескольких групп факторов.
Человеческий фактор:
● Принятие тактических решений менеджерами среднего звена.
● Формирование баз данных компании.
● Требования потребителей.
Управление предприятием:
● Скорость проводимых изменений.
● Скорость получения информации.
● Актуальность информации.
● Отслеживание технологий.
Внешние факторы:
● Виртуальная, электронная индустрия.
● Информационная инфраструктура.
● Глобализация бизнеса.
● Выстраивание цепочек, технологических сетей компаний.
● Работа в интернациональной среде.
Дестабилизация:
● Военные затраты.
● Влияние санкций.
● Политические изменения.
Внутренние факторы:
● Сроки планирования.
● Специализация в нескольких отраслях.
● Интеграция всех процессов предприятия в электронную модель.
● Применение автоматизированных информационных технологий.
Таким образом, промышленные предприятия вынуждены функционировать в условиях экономической нестабильности, которая определяется многочисленными факторами, между которыми существуют причинно-следственные связи. Такие связи трудно исследовать без знания характера и структуры взаимоотношений между факторами. Последовательность причин и результатов представляет собой причинно-следственная диаграмма, которая позволяет выразить взаимоотношения факторов, определяющих экономическую нестабильность, в наглядной, простой и доступной форме. По О.П. Глудкину , причинно-следственная диаграмма - инструмент, позволяющий выявить наиболее существенные факторы (причины), влияющие на конечный результат.
Изучение ряда факторов показывает разнотипность их влияния на конечный результат. Проанализируем факторы экономической нестабильности, разделим их на несколько групп и систематизируем исследования, построив диаграмму причинно-следственных связей (рис. 1).
На диаграмме выделены 5 групп факторов, определяющих тенденции современной экономики. Группа факторов дестабилизации включает в себя: влияние санкций, политические изменения, военные затраты. Данная группа в наибольшей степени влияет на предсказуемость и стабильность работы промышленных предприятий. Отечественным компаниям при осуществлении тактического и стратегического планирования необходимо учитывать влияние именно этих факторов. Нельзя недооценивать и группу факторов «Управление предприятием», в которой акцентируется внимание на скорости получения актуальной информации и скорости принятия решений руководством предприятия. Часто низкая квалификация высшего руководства организации не позволяет поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности.
Таким образам, в силу внешних изменений проблема совершенствования системы управления российскими предприятиями перешла в проблему внедрения совершенно иной системы управления, которая под воздействием внешних и внутренних факторов способна быть гибкой и меняться. Произошло смещение акцентов в системе управления предприятием от управления отдельными подразделениями к внедрению процессного управления.
Многие современные методики управления предприятиями основываются на процессном подходе (управление ресурсами, всеобщее управление качеством, реинжиниринг хозяйственного процесса и т.д.), однако необходимо отметить, что в нашей стране руководители организаций не умеют эффективно применять процессный подход, и он по-прежнему относится к не достаточно изученным, новым концепциям управления. В настоящее время промышленные предприятия вынуждены функционировать в условиях экономической нестабильности, которую обуславливают следующие факторы: санкции, военные затраты и политические изменения. Низкая квалификация высшего руководства большинства отечественных организаций не позволяет им соответствовать современным экономическим требованиям.

Аннотация. В статье рассмотрено инновационное развитие как основной залог повышения конкурентоспособности предприятия. Предложена комплексная система управления инновационной деятельностью, обеспечивающая эффективный переход на инновационный путь развития в условиях нестабильной переходной экономики .
Ключевые слова : инновационное развитие, формы и методы управления, гибкость организационной системы, инновационный потенциал предприятия, управленческие нововведения.

Ключевой проблемой современного этапа развития экономики является выбор путей и механизмов адаптации и развития предприятий, направленных на формирование экономического роста отдельных хозяйствующих субъектов и страны в целом. Большой интерес к этой проблематике в условиях отечественной экономики обусловлен в значительной степени положительными результатами и яркими примерами внедрения инновационных процессов в деятельности западных компаний.

В результате сложилась|состоит| мнение|мнение,суждение|, согласно которому|какой| увеличение масштабов инновационной деятельности является определяющим|определительным| условием эффективного функционирования любого|какого-нибудь| предприятия или более сложной экономической|экономичной| системы.

Мировые теоретики и практики менеджмента осознали необходимость ориентации экономической политики на инновационный путь развития, рассматривая его как важнейший фактор повышения конкурентоспособности предприятий. Российские исследователи проблематики инновационного развития формируют концепцию инновационного развития на основе организационного потенциала предприятия. Только четкая и согласованная система инновационного развития позволяет достичь высоких и долгосрочных результатов и обеспечивает укрепление конкурентной позиции предприятия в нестабильной рыночной среде.

Новая парадигма менеджмента в развитых| странах|страна-участнице| основана на системном и ситуационном подходе к|до| управлению. Фирма рассматривается как открытая система, ее успех связывается, в первую очередь, с тем, насколько удачно она приспосабливается|приспособляет| к|до| своему внешнему|наружному| окружению: экономическому|экономичного|, социальному, научно-техническому и так далее. Общие условия, в которых|каких| действуют предприниматели, характеризуются достаточно высоким уровнем изменчивости|переменчивости,побежалости|, высоким уровнем вмешательства государства при наличии политической нестабильности и недостаточности экономического|экономичного| протекционизма, несформированностью|формующий| рыночных механизмов, то есть всем тем, что требует ориентации управления, в первую очередь, на внешнюю|наружную| среду. Наиболее значимое качество управления в нынешних условиях - это гибкость, способность переориентироваться на решение новых задач, использовать новые, адекватные условиям, формы|форма| и методы управления.

Процесс менеджмента инновационного развития можно рассматривать с позиции системы функционального управления, процесса принятия управленческих решений и организационной системы. С позиций функционального подхода к управлению инновационным развитием этот процесс выступает как комплекс отдельных функций, выполнение которых обеспечивает реализацию и укрепление потенциала предприятия. Как процесс принятия управленческих решений управление инновационными проектами обеспечивает соответствующую последовательность выполнения взаимосвязанных этапов. В рамках исследования, которое проводится, оптимальное управление предприятием рассматривается как функция организованной системы, которая обеспечивает сохранение|сохранность| определенной его структуры, поддержку режима деятельности, но в то же время возможность реализации инновационных программ и заданных целей.

Комплексный анализ состояния|стана| и возможностей инновационной деятельности предприятия целесообразно рассматривать в двух взаимосвязанных ракурсах, а именно, характеризовать некоторые|некие| инновационные свойства самого предприятия, процессов разработки и производства продукции данной производственной единицы, а также особенности|особенность| реализации исследовательской и производственной фаз жизненного цикла изделия, которое выпускается на предприятии.

Применение системного подхода к менеджменту инновационной деятельности позволяет сформировать основные элементы ее функционального управления :
1. Анализ внутренней и внешней среды деятельности предприятия. Осуществление анализа внешней среды предполагает исследование текущей конъюнктуры рынка и определяющих ее факторов. Результатом проведения такого анализа является составление прогноза развития внешней среды. При анализе факторов внутреннего окружения предприятия проявляют сильные и слабые стороны его деятельности, изучают прошлый опыт, эффективность функционирования предприятия, тенденции его развития.

2. Выявление направлений и вариантов инновационного развития рыночных возможностей путем проведения системного сопоставления полученных результатов анализа факторов внутренней и внешней среды. Результатом становится выбор целевых сегментов рынка для реализации проектов инновационного развития предприятия, разработка подходов к формированию целевого рынка на базе определенных сегментов.
3. Проведение анализа и количественной оценки риска на этапах инновационного развития и всего процесса в целом.

4. Выделение приоритетных направлений деятельности через формирование системы целей на текущий и долгосрочный периоды, определение приоритетных задач, выполнение которых должно способствовать достижению поставленных целей.
5. Формирование организационной структуры управления инновационным развитием.
6. Осуществление планирования производственно-сбытовой и финансовой деятельности по выбранным приоритетным направлениям путем разработки перспективных и текущих планов, составление бюджетов инновационных проектов.
7. Контроль за выполнением мероприятий, направленных на реализацию потенциала инновационного развития и подготовка решений о своевременной смене приоритетов и поиск новых направлений инновационной деятельности.

Учет указанных функций дает возможность сделать вывод, что процесс перехода предприятия на инновационный путь развития требует создания новой системы его организационного управления с учетом корректирующих действий. Управленческие нововведения|новшество| часто выпадают с точки зрения руководителей, которые |сводят| обычно развитие предприятия ограничивают лишь |до| техническими или технологическими новациями. При таком подходе предприятие не рассматривается как система, из|с| нее выхватывается лишь|только| "основной" процесс. Потенциал организации воспринимается однозначно как технический и технологический. Организационный и кадровый потенциалы (то есть степень наращивания возможностей за счет более эффективного управления и использования|употребления| человеческих ресурсов) серьезно не используются. Таким образом, возможности для развития существенно снижаются.

Если предприятие - это совокупность, система сфер деятельности, то управление осуществляется относительно элементов этой системы - производству, кадрам, финансам, реализации продукции и так далее, а также ко|до| всей системе в целом. Поскольку возобновление|восстановление|, развитие любой|какой-нибудь| деятельности происходит за счет совершенствования методов ее реализации, можно утверждать, что точками возможных нововведений|новшества| в сфере менеджмента являются методы реализации перечисленных выше функций при управлении всеми сферами деятельности предприятия, а также способы распределения|деления| этих функций на предприятии.
Инновационное развитие в нестабильных рыночных условиях отечественной переходной экономики характеризуется специфическими особенностями, которые обусловливают формирование многочисленных моделей систем управления в каждой конкретной ситуации. Выбор той или иной модели зависит от условий деятельности предприятия, уровня развития экономики, сформированности ее инновационного потенциала.

Таким образом, восприятие к|до| инновациям определяется параметрами производственной системы предприятия и инноваций.

Влияние свойств производственной системы на восприимчивость к|до| инновациям следует оценивать по следующим направлениям:

Общесистемная восприимчивость. К|до| общесистемным факторам, которые влияют на восприятие инноваций, относятся: диверсификация производства, стандартизация и коммуникационные свойства.

Восприимчивость технологической системы. Основными факторами здесь являются параметры целостности|цельный| и обособленности технологической системы, наукоемкость продукции, изменчивость|переменчивость,побежалость| технологии в жизненном цикле спроса и научно-технический уровень системы. В данном случае признание инновации оказывается|проявляется| в потому, что технологическая система открыта для инноваций, осуществляемых на тех или других участках. Приводя к|до| повышению эффективности технологической системы, инновации не требуют существенной модификации других участков системы;

Восприимчивость организации к|до| инновациям. В этом случае указанное системное свойство определяется рядом структурно организационных (масштаб, структура, состояние|стан| системы развития), социальных (форма собственности, уровень социального развития, социальная защищенность) и экономических|экономичных| параметров организации (конкурентоспособность, тип реакции на изменения|смену| внешней|наружной| среды, структура капитала), а также параметрами ее системы управления (тип системы, комплексность механизма управления, техническая политика и культура организации, предпринимательские стратегии). Признание инновации организацией носит характер прогрессивного восприятия: организация всеми способами способствует|содействует| процессу внедрения;

Восприимчивость персонала. Данный параметр производственной системы предприятия характеризуется такими факторами, как мотивация труда, мотивация инженерного|инженер-металлург| творчества, хозяйственная мотивация, квалификация.
Современный этап расширения глобализации, информатизации и рыночных отношений дает большие возможности для развития за счет подключения к инновационным процессам более подготовленных предприятий, интеграции участников инноваций в рамках международной кооперации (пул, консорциум и т.д.), привлечение интернет-технологий, использования мировых достижений и возможностей международных институтов бизнеса. Как показывает практика отечественных предприятий, при формировании организационного потенциала в недостаточной степени используются возможности мировой консолидации. Основной причиной такой ситуации является низкий уровень готовности к изменениям отечественных предприятий. Период организационных изменений требует серьезных инвестиционных вложений, в свою очередь ограничивает возможности текущего экономического роста предприятия независимо от источников финансирования программ инновационного развития.
На этом этапе сформированность и гибкость системы управления инновационной деятельностью предприятия позволяет трансформироваться в новый путь развития без лишних затрат.

Инновационное развитие представляет собой систему ориентации деятельности предприятия на достижение высоких результатов функционирования за счет инновационных факторов, в основе которых лежит постоянный непрерывный поиск новых средств и сфер реализации потенциала предприятия в нестабильных рыночных условиях. Инновационное развитие на уровне отдельного предприятия предусматривает осуществление процесса внедрения перспективных нововведений, реализация которых должна способствовать повышению конкурентоспособности предприятия.
Переход предприятия на путь инновационного развития требует от него организации системы управления, способной быстро реагировать на изменения как во внешнем, так и внутренней среде функционирования. Управление инновационной деятельностью предприятия представляет собой комплексную систему взаимосвязанных функций, последовательность выполнения которых обеспечивает формирование конкурентных преимуществ за счет инновационных факторов развития.

Формирование эффективной системы управления инновационным развитием предприятия должно основываться на следующих основных принципах:
- Системности, как постоянного взаимодействия многочисленных элементов структуры управления, характеризуются динамичностью и стохастичность поведения, существованием иерархических и функциональных подсистем со сложными взаимосвязями;
- Комплексности, как взаимно обусловленного и пропорционально взаимно согласованного развития системы, как единого целого, обеспечивает взаимосвязь комплекса подсистем и элементов: рыночных, регулирующих и обеспечивающих механизмов, экономического механизма предприятия и др;
- Гибкости, как способности быстрого реагирования на изменение рыночных возможностей и угроз;
- Альтернативности, как создание комплекса вариантов осуществления инновационного развития в зависимости от конкретной рыночной ситуации;
- Ориентации на саморазвитие, как самостоятельного обеспечения условий длительного выживания и развития предприятия за счет инновационных факторов.
Учет указанных принципов делает управление инновационным развитием системой адаптивной реакции на изменение условий функционирования, средством повышения эффективности использования внутренних резервов.
Опыт отечественных теоретиков и практиков менеджмента позволяет утверждать , что рыночная позиция предприятия определяется такими его свойствами как адаптивность и инновационность. Адаптивность представляет собой свойство способности предприятия к адаптации, форму отношений предприятия с внешней средой, процесс внутренней организационной перестройки. В свою очередь, инновационность понимается как способность восстанавливаться, как внутренне организационный процесс перестройки по критериям ритмичности, технологичности, минимальной себестоимости. Если адаптивность характеризует реакцию предприятия на изменения внешней среды, то инновационность - основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленную смену деятельности на основе новых элементов. Утверждается, что адаптивность соответствует необходимости существования в среде с установленными свойствами. При этом инновационность реализует понятие конструкции предприятия и является источником его адаптивности. Можно сделать вывод, что свойства адаптивности и инновационности определяют необходимые и достаточные условия формирования конкурентоспособности как свойства предприятия, лежит в основе его эффективности.

Стойкая конкурентоспособность предприятия может быть достигнута лишь при ее базировании на обоих источниках, постоянно сочетаясь и взаимодействуя усиливают друг друга.

Стратегическая деятельность предприятия должна быть ориентирована, во-первых, на развитие его потенциала для обеспечения самоорганизации, а во-вторых, на углубление и расширение методов управления инновационной деятельностью в конкурентной среде.

В условиях формирования инновационной экономики возникает необходимость в пересмотре подходов к управлению инновациями как основной залог создания эффективных нововведений. Следует отметить, что процесс управления инновационным развитием или инновационной деятельностью характеризуется отсутствием разрыва между стадиями, функциями и их взаимозависимостью и определенной параллельностью выполнения.

Таким образом, для осуществления эффективного процесса управления инновационным развитием предлагается следующая комплексная система:

Определение необходимости инноваций;
- Формирование целей инновационных внедрений;
- Анализ внешней среды;
- Анализ внутренней среды;
- Синтезирования факторного анализа внешней и внутренней среды и выделение направлений и вариантов инновационного развития;
- Отбор целевых рынков реализации инновационных разработок;
- Проведение анализа инновационных стратегий развития;
- Выбор инновационной стратегии;
- Формирование организационной структуры управления инновационной деятельностью;
- Оценка степени риска инновационного проекта;
- Формирование программы управления рисками;
- Источников финансирования инновационного проекта;
- Оценка эффективности внедрения инновационного проекта;
- Подготовка системы реагирования на изменение приоритетов инновационного развития.
Предложенная система управления инновационным развитием должна обеспечивать эффективный переход предприятия на инновационный путь развития и стать залогом повышения конкурентоспособности в условиях дестабилизации рыночной экономики.
Экономическая ситуация последних лет характеризуется увеличением степени глобализации и информатизации бизнеса, усилением конкуренции на рынках товаров и услуг, капитала и труда. Такое развитие рынка приводит к необходимости создания устойчивой инновационной политики, в основе которой лежит интеграция предприятий и субъектов хозяйствования, концентрация капиталов. Как свидетельствует мировой опыт, альтернативы инновационному развитию сегодня еще не существует, ведь конкурировать на внешних рынках в традиционном поле деятельности практически невозможно. Только принципиально новые технологии, поддерживаемые управленческими инновациями, позволят создать новое конкурентную среду и обеспечат предпосылки для достижения лидерских позиций на рынке. В свою очередь повышение деловой активности и инновации позволят обеспечить высокие темпы экономического роста, увеличение капитализации предприятий и масштабов производства.

Литература

1. Ступак С. М. Інноваційна стратегія на шляху підвищення конкурентоздатності підприємства / С. М. Ступак // Науковий вісник. Одеський державний економічний університет. Всеукраїнська асоціація молодих науковців. - Науки: економіка, політологія, історія. - Одеса: ОДЕУ, 2009. - № 3 (40). - С. 77-83.
2. Анискин Ю. Инновационное развитие на основе организационного потенциала компании / Ю. Анискин // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 7 - С. 73-84.

Видимо, было бы неверно утверждать, что доминирующей характеристи­кой внешней среды большинства организаций является неопределенность. Но именно неопределенность является ведущим фактором определения стратегии для организаций, действующих на острие научно-технического прогресса и творчества. Именно они определяют характер и тенденции современной пост­модернистской действительности. Действия менеджеров в таких организациях могут быть успешными только в том случае, когда они учитывают неопределенность среды в долговременных решениях и~исп6льзуют методы управления, ус­военные в процессе непрерывного обучения. Такое управление называют креа­тивным.

5.7.1. Креативный стратегический менеджмент в условиях нестабильности

На первый взгляд при повседневном управлении делами успешные компа­нии демонстрируют свое устойчивое, упорядоченное положение по отношению к своим покупателям, конкурентам, поставщикам, менеджерам и служащим. Они гарантируют надежное качество в установленные сроки и по приемлемой цене. Сторонний наблюдатель видит налаженный механизм взаимодействия,

при котором покупатели и поставщики уверены в их общем деловом партнере Люди внутри организации видят хорошо разграниченные должности в рамках ясной иерархической лестницы, которая устанавливает линии взаимодействия служащих и их обязанности для производства конкурентоспособных изделий. Они видят упорядоченный поток информации, системы управления, устанавли­вающие цели и задачи, которые очерчивают четкие обязанности людей. Они по­нимают деловую философию компании, построенную на основе опыта долго­временной и успешной работы вместе. На этом уровне рассмотрения успех - это единство, гармония, управление и порядок.

Но успешный бизнес осуществляется более чем на одном уровне. В дополне­ние к устойчивому и стабильному состоянию контроля текущего состояния дел успешные организации параллельно создают новые стратегические направления своей работы. Они стараются вывести свои товары на качественно новый уро­вень для создания новых рыночных сегментов. Они стараются привлечь новые группы покупателей, установить новые торговые каналы, использовать в произ­водстве новые ресурсы и технологии. Компании постоянно ведут исследования в области совершенствования технологий и создания более производительных средств труда, более совершенных методов ежедневного управления компанией в области мотивации и поощрения труда, новых методов в наборе персонала и совершенствования навыков служащих. При работе на таком уровне в компании постоянно идет создание и внедрение новых технологий, однако при этом начи­нает преобладать характер поведения, прямо противоположный ритму работы компаний, размеренно ведущих свои дела, поскольку внедрение новых техноло­гий предполагает отказ от старых. Почти каждое потенциальное изменение в среде существования организации или в управлении создает как новые возмож­ности для одних людей, так и угрозы деструкции существующему положению других, порождает новые требования к методам работы.

Усилия по введению новшеств наиболее свойственны компаниям, которые существуют в условиях нестабильной внешней обстановки. Более того, новое, по своей сути, может быть создано лишь в условиях нестабильности. Сердцем тако­го креативного стратегического менеджмента является способность менеджеров в рамках организации непрерывно работать над решением новых стратегичес­ких проблем, вынесенных на повестку дня. Необходимость в решении стратеги­ческих проблем осознается лишь тогда, когда служащие начинают замечать оп­ределенный разлад в работе компании и сомневаться в совершенстве принятой философии бизнеса. Следовательно, процесс выдвижения стратегических про­блем на повестку дня зависит от людей, имеющих разные точки зрения по тому или иному вопросу и затем расширяющих свои разногласия до уровня непосред­ственного политического вмешательства. Обычно число различных точек зре­ния растет при отсутствии единой культуры.

Растущая неопределенность параметров среды ведет к росту политической активности внутри компании, что, в свою очередь, приводит к дестабилизации ее состояния. Последнее обстоятельство неразрывно связано с определяющими­ся интересами отдельных менеджеров относительно продвижения на более высо­кие должности. В таких условиях трудно выявить различия между функциональ­ной и дисфункциональной формами политики, на практике же они вообще не­различимы. Таким образом, активность вокруг стратегических проблем, выне­сенных на повестку дня, неизбежно приобретает политический характер. Перво­начально внедрение любой новой линии в развитие компании приводит к конфликту и недостатку взаимопонимания среди руководства.[В быстро развиваю­щейся компании всегда есть потенциально новые пути развития, поэтому ей свойственны конфликт и недостаток взаимопонимания среди служащих относи­тельно той или иной проблемы. Однако эти обстоятельства являются нормой в процессе креативного стратегического менеджментa.

Неопределенность среды является предпосылкой развития состояния неста­бильности, организационного хаоса. Однако необходимо отметить, что состоя­ние нестабильности и порождаемые им конфликты по должностным или иным вопросам наряду с недостатком взаимопонимания и некоторым разладом во вза­имодействии подразделений не только не являются вредными для компании, но жизненно необходимы ей для внедрения качественно новых идей и технологий. В здоровой организации эта нестабильность не взрывоопасна, а находится под жестким контролем. Контроль обеспечивается четкой должностной лестницей, разграничением властных полномочий, системой взглядов и мнений, а также развитой и разделяемой персоналом философией бизнеса.

Креативный стратегический менеджмент постоянно проверяет правиль­ность установленных рамок деятельности. Новшества же, по сути, проистекают от постоянного напряжения в анализе размера этих рамок, их увеличения или расширения. Успех в таком случае возникает из того креативного напряжения, которое образуется между видимой стабильностью, предполагающей постоян­ную погоню за повышением эффективности, и гораздо менее заметной контро­лируемой нестабильностью или хаосом, требующим постоянной проработки стратегических проблем, стоящих на динамично меняющейся повестке дня. Ме­неджеры в хороших компаниях должны быть способны работать в различных ситуациях: в одно время они должны работать согласно устойчивым планам, в другое - переключать свое внимание на принятие решений по проблемам, уг­рожающим дестабилизацией.

Менеджеры, обладающие серьезными властными полномочиями, обычно не имеют средств для предсказания того, какие наиболее острые проблемы будут выбраны для рассмотрения. Это объясняется тем, что такие изменения первона­чально обычно незаметны, но постепенно они могут развиваться в разных на­правлениях, затрагивать различные части организации, которые определяются как состоянием внутренней среды организации, так и состоянием внешней кон­курентной среды. В условиях неопределенности ни один руководитель организа­ции не способен оказывать решающее воздействие, выбирать ход политической активности или влиять на формирование групп и коалиций, связанных общими интересами, что необходимо для процесса преобразования внутри организации. Следовательно, успешно функционирующая организация в своей работе должна опираться именно на процесс спонтанной самоорганизации групп менеджеров, ответственных за принятие стратегических решений для выделения тех страте­гических задач, которые, на их взгляд, являются наиболее важными.

Более полное понимание этого процесса возможно, если прояснить разницу между официальными и неофициальными совещаниями менеджеров. Офици­альные совещания и заседания руководства - это меры, выполняющие ряд важ­ных функций. С их помощью составляется заключение о достигнутых результа­тах при сравнении ежегодных бюджетов и планов, проводится полный анализ прошлых успехов и неудач в деятельности компании, оформляются решения о принятии определенных действий и распределении материальных ресурсов, одобряются и устанавливаются новые планы и цели, рассматриваются возмож­ности внедрения новых технологий и административные вопросы. Все эти функ­ции направлены на достижение одной основной цели таких собраний - подве­дение легитимной основы под проекты и наблюдение за структурой фирмы, ее системой управления и процессами, в ней протекающими. При этом чем эффек­тивнее работа компании, чем совершеннее ее устав, правила и процедуры по вы­движению кандидатур на более высокие посты, тем больше времени управленцы высшего звена тратят на выполнение этих функций. И здесь нет противоречия. Ясные, отработанные процедуры позволяют не только выявить непосредственно проблему, но и представить ее в системном контексте ее связей с внутренним и внешним организационным окружением. И наоборот, неразработанные проце­дуры приводят к тому, что многие скрытые, но существенные для решения про­блемы связи и отношения не подвергаются анализу. Он концентрируется на по­верхностных, видимых и очевидных явлениях, что приводит к иллюзии легкос­ти решения проблемы, очевидности такого решения, существенной экономии времени, которая оплачивается неэффективным или по крайней мере не самым эффективным решением.

Обычно эти функции отнимают большую часть времени, отведенного на со­брание, порой не оставляя времени на решение стратегических проблем. Это не­удивительно, так как такая групповая динамика часто возникает в результате проявления власти и не способствует свободному обсуждению стратегических проблем.

Стоит отметить, что стратегические проблемы и пути их решения обычно обсуждаются на других собраниях, которые спонтанны, созываются неожидан но, по самым разным поводам и неофициально. Такие обсуждения в основном носят познавательный и дискуссионный характер. Здесь не столько важно при­сутствие людей, обладающих формальной властью, сколько людей, обладающих большим влиянием. Результаты таких совещаний в отличие от официальных не могут быть предсказаны, так как даже незначительная деталь в изменении дина­мики поведения может привести к серьезным последствиям. Главной задачей официальных совещаний является принятие и узаконение тех решений, которые были выработаны на неофициальных совещаниях.

Эти неофициальные совещания, посвященные решению стратегических проблем, приводят не к анархии или разрушительной дестабилизации, а к четко ограниченной и контролируемой дестабилизации. Ее границы обеспечиваются потребностью в увеличении поддержки существующей иерархии и властных структур, различных систем взглядов и изменений, происходящих в групповом поведении. Самоорганизация - это не перераспределение полномочий. Скорее, это результат действий групп руководящих менеджеров, спонтанно использую­щих ее как средство решения задач, которые не входят в их компетенцию, но с их точки зрения являются важными и требующими решения. Чем жестче ограниче­ние числа лиц, имеющих допуск к этому виду деятельности, за исключением лишь менеджеров высшего звена, тем вероятнее, что организация будет разви­ваться в новых стратегических направлениях.

Построение списка проблем и работа со стратегическими проблемами, вы­несенными на повестку дня, - это спонтанный процесс самоорганизации, который происходит в условиях ограниченной неустойчивости. Это политический и обучающий процесс, отражение результатов неформального общения менедже­ров на неофициальных собраниях, которое имеет непредсказуемые результаты, так как креативность и непредсказуемость по сути однопорядковые понятия.

Открытие того, что упорядоченность может создавать хаос, а хаос может приводить к созданию нового порядка, должно заставить менеджеров тщательно обдумывать и взвешивать каждый шаг при вынесении решения о том, как ус­пешно развивать бизнес и осуществлять его управление. Оно незамедлительно опровергает множество сомнительных предположений, которые сделали менед­жеры по этому вопросу. Менеджеры планируют свои действия, начиная с опре­деленного момента в будущем, предсказуемого и желаемого на основе прошлых предположений. Они оценивают разрыв между тем местом, где они находятся или где они были бы без введения инноваций, и определенным ими моментом в будущем. Затем они обдумывают действия, которые необходимо предпринять для того, чтобы ликвидировать этот разрыв, пытаются составить план или спрогнозировать те действия, которые они собираются предпринять, до того как произойдут изменения, собирают информацию, проводят исследования и анали­зируют возможный выбор, устанавливают точные правила и нормы, используя последовательное логическое мышление, фокусируют особое внимание на спо­собах достижения порядка, гармонии, сплоченности и проецируют меры для поддержания такого порядка, мысля в перспективе. И когда им удается достичь успеха в достижении этих целей, они просто повторяют все предпринятые дейст­вия и в конце концов терпят неудачу.

По сути дела, успешные компании в своем развитии движутся различными путями, порой даже не осознавая полностью тех действий, которые предприни­маются. Используя принципы и идеологию теории хаоса, они ведут себя более последовательно. Если они будут действовать на основе этих принципов, то по­следовательность их действий может быть представлена следующим образом:

Предпринимаются действия без каких-либо предварительных размышлений по поводу того, что может произойти;

Используются интуиция, рассуждения по аналогии с опорой на накопленный опыт для того, чтобы проецировать новые и креативные дей­ствия для решения текущих проблем, которые будут иметь долгосроч­ные последствия, хотя нельзя определенно сказать о характере этих последствий;

Предпринимаются определенные действия и затем ожидаются резуль­таты;

Менеджеры работают с теми последствиями, к которым привели их действия;

Они учатся работать с ними в реальном масштабе времени;

Особое внимание уделяется изучению работы управленческих ко­манд, природы политического взаимодействия и эффекта, который оно оказывает на динамику группового поведения.

Менеджеры интересуются уже не процессом адаптации организации к ее внешней среде, но тем, как сделать мир таким, каким они его хотят видеть. Реак­ция на изменения в этой среде заменяется процессом постоянного креативного взаимодействия. Они стремятся создать такие условия, при которых люди могли бы постоянно обучаться и действовать, используя собственную инициативу.

Когда люди осознают, что будущее нельзя предсказать, и отказываются про­ектировать и предпринимать какие-либо свои действия на основе прогнозов бу­дущего, они вовсе не отказываются от какого-либо участия в нем в долгосроч­ной перспективе. Напротив, они понимают, что должны постоянно учиться и ра­ботать над его созданием. Концентрируя свои интересы на решении текущих проблем, которые будут иметь важные последствия, менеджеры, по сути дела, работают в более реальном и креативном ключе.

5.7.2. Внутренние и внешние стратегии управления в условиях неопределенности.

В предыдущих разделах мы обсуждали, как различаются внешние условия в зависимости от динамики и сложности. Сейчас мы обсудим, как организации уменьшают уровень своей зависимости и подверженности неопределенности ок­ружающей обстановки. Важно заметить, что организации, действующие в опре­деленной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулиро­ваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управ­ления. Также важно, чтобы структура или система управления организации со­ответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.

В широком смысле организация может применять для снижения неопреде­ленности внешней обстановки две общих стратегии. Организация может реаги­ровать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соот­ветствия их обстановке, что мы можем назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она луч­ше соответствовала возможностям организации. Это - внешняя стратегия. Рассмотрим эти два типа стратегий более подробно.

5.7.3.Внутренние стратегии.

Выбор сферы . Самой распространенной ответной мерой, которую организа­ция может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внеш­ней обстановки, является переход к рабочей среде с меньшей неопределеннос­тью. Например, руководство организации может рассмотреть возможность раз­мещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они менее мощные. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу расширения спектра целей, структуры и характе­ра деятельности, чтобы увеличить гибкость в реагировании на изменения внеш­ней среды и стать в основном неспециализированной в отличие от специализированной организации на рынке. Если внешняя обстановка стабильна, то выгод­на специализация. Однако в динамичной внешней обстановке неспециализиро­ванные организации могут перестраиваться быстрее и использовать возможнос­ти, которые дают эти изменения.

Набор персонала . Некоторые организации используют практику выбороч­ного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстанов­ки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала орга­низаций-конкурентов для получения конкурентной информации об их клиен­тах.1 Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительст­ва и прочими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы выгоднее использовать их связи с влиятельными людьми, принимающими ре­шения.

Анализ внешней обстановки. Такой анализ включает оценку внешней среды с целью выявления изменении конкретной обстановки, которые могут оказывать воздействие на показатели организации. Анализ внешней среды может снизить неопределенность, если участвующие в проведении анализа сотрудники эффек­тивно прогнозируют ее изменения и могут проводить необходимые внутренние корректировки.

Изучение внешней обстановки осуществляется аналитиками, роль которых заключается в связи и координации организации с ключевыми элементами внешней обстановки и которые в первую очередь имеют дело с обменом инфор­мацией. Они выявляют и сообщают организации любую нужную информацию, а также поставляют сведения во внешнюю среду, сознавая при этом необходи­мость представлять организацию в выгодном свете. Важная роль в этом процес­се отводится также людям, которые действуют на" границе организации и ее внешней среды, - торговым представителям, исследователям рынка, агентам по закупке, специалистам по связям с общественностью, специалистам по кадрам и другим.

Амортизация. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности "буферных" подразделений для смягчения и поглощения этой неопределенности, тем самым снижалась вероятность нарушения деятельности органи­зации! Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в ор­ганизацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел дол­жен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия произ­водственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и под­готовки производственного персонала.

Сглаживание . Оно является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание ин­тенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными пери­одами в розничной торговле являются период после нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, чтобы осла­бить ущерб от снижения доходов.

Нормирование. Если неопределенность среды возникает в результате избыт­ка спроса, руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (то есть распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Например, администрация университета использует нормирова­ние в приеме студентов для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.

Географическое распределение . Неопределенность внешней среды часто за­висит от конкретного места. Какая-либо организация при поиске места разме­щения может выбрать тот район или страну, где, например, более стабильные налоговые условия или слабо профсоюзное движение. Поступая подобным об­разом, она может справиться с неопределенностью, связанной с изменениями в налоговом законодательстве, или избежать конфликтов, организованных проф­союзами.

5.7.4. Внешние стратегии.

Реклама. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на рекламу их продукции и услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь сни­зить неопределенность среды, ослабить конкурентное давление и стабилизиро­вать спрос, чему способствует подверженность потребителей рекламному воз­действию, выработка приверженности к марке их продукции.

Контрактирование .3аключение контрактов, или контрактование, - это по­пытка оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей ма­териалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу по­купателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на по­ставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в тече­ние определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

Кооптирование. Организации могут "поглощать" из своего окружения от­дельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталки­вающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членов советов директоров из числа руководителей банков и других финансовых уч­реждений.

Объединение. Термин "объединение" обозначает ситуацию, когда органи­зация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются сли­яния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способст­вовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ос­лабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позво­ляет содействовать достижению выгодного для организации результата при при­нятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассо­циации и группы политического давления активно стремятся повлиять на зако­нодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организа­ция может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достиже­ния льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т.д.

Глава 6. Природа стратегических решений и стратегическое управление.

На современном этапе развития стратегического менеджмента предвидение будущего образа компании, соответствующего изменениям системы внеш­ней среды, понимание будущих запросов потребителей, планов и целей конку­рентов составляют основу стратегического планирования. На первый план вы­двигаются понимание общего кредо, разработка философии компании, опреде­ляющей цели и ценности бизнеса. От того, насколько тщательно они будут про­работаны и уяснены высшим менеджментом компании, насколько энергично будут приняты меры по их внедрению в корпоративную культуру, в существен­ной степени зависит успех стратегического управления. Главная роль в этом процессе отводится предпринимателям, чья интуиция и чувствительность к из­меняющимся социальным требованиям в сфере бизнеса позволяют трансфор­мировать множество разрозненных сигналов в систему, представляющую буду­щее организации. Этот процесс активизации стратегического управления на ос­нове предпринимательского предвидения иногда называют "предприниматель­ским управлением.

6.1.Стратегическое видение и миссия организации

Стратегическое видение - способность фирмы на основе адекватной оценки собственных возможностей, конкурентных преимуществ и внутренних ресур­сов достичь того, что на первый взгляд может показаться недостижимым в кон­курентной окружающей среде, - выдающихся успехов, позволяющих стать ли­дером в отрасли. Стратегическое видение определяет идеальное положение фирмы и стремление получить глобальное лидерство в конкурентной борьбе. Оно существует тогда, когда все служащие различных уровней стремятся соответствовать определенным (и существенным) критериям выполнения работы. Некоторые исследователи считают, что стратегическое видение обеспечивает служа­щих одной-единственной целью, требующей персональных усилий, - одолеть в конкурентной борьбе лучших или остаться лучшими во всем мире. Стратегическое видение существует тогда, когда люди твердо верят в свой товар, свое производство, лояльны к своему руководству и когда они полностью сосредоточены на том, чтобы действовать лучше, чем конкуренты.

Но осознания только своего собственного стратегического видения недоста­точно. Организационная эффективность требует, чтобы идентифицировались, осознавались и стратегические намерения конкурентов. Только в том случае, ког­да намерения других понятны, фирма может оценить решения конкурентов, их прочность и изобретательность (черты, связанные с эффективными стратегическими намерениями). Так, в частности, успех некоторых японских компаний мо­жет быть объяснены острым и глубоким пониманием клиентов, поставщиков, партнеров и стратегических замыслов конкурентов.

Стратегическое видение направлено внутрь. Оно связано с идентификацией своих ресурсов, способностей и с ключевыми компетенциями, на которых ком­пания может основывать свои стратегические действия. Стратегическое видение отражает то, чего фирма способна достигнуть, оно дает возможность развить ус­тойчивое конкурентное преимущество фирмы и зарабатывать прибыль выше среднего отраслевого уровня.

Миссия или стратегическая установка организации - это декларация ее уникальной цели и возможностей ее действий в отношении продукции и рынка. Стратегическая миссия обеспечивает общее описание изделий, которые предполагает выпускать компания, и рынков, которые она будет обслуживать, используя свои внутренние конкурентные преимущества. Эффективная стратегическая миссия устанавливает индивидуальность фирмы и захватывает, вдохновляет всех сотрудников и совладельцев. Стратегическая миссия, основанная на страте­гическом видении, информирует служащих относительно общих направлений деятельности фирмы. Стратегическое видение и стратегическая миссия в сово­купности обеспечивают понимание, требуемое для формулирования и осуществ­ления стратегии фирмы.

Миссия организации может быть осмыслена как причина ее существования, главная и долгосрочная цель ее деятельности. Любая организация имеет миссию, даже если она не представлена в явном виде и основатель организации не ставил перед собой цели ее сформулировать. Миссия организации - одна из наиболее важных отличительных черт конкретной организации от множества ей подоб­ных, действующих в той же отрасли. Соотношение между стратегической уста­новкой и миссией организации показано на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Соотношение стратегического видения и стратегической миссии организации

Миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перепектив. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию небольших коммерче­ских организаций - парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров. Для них долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и по возможности в укреплении и расширении бизнеса. Так же трудно определять миссию для ор­ганизаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных ор­ганизаций бизнеса определение миссии может становиться одной из сложней­ших проблем стратегического развития.

Стратегические установки часто можно найти в годовых отчетах, а также в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемую среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие ва­кантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. В качестве примера приведем несколько при­чин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:

Необходимость сосредоточить организацию на одной цели;

Создать основу или стандарт для распределения ресурсов;

Создать или изменить климат либо культуру организации;

Обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

Создать систему формального планирования в организации.

Не существует универсального набора правил для формулирования страте­гической установки. В разных организациях ее содержание с точки зрения объе­ма, формы и уровня детализации будет отличаться. Но все же можно дать неко­торые дбгдие рекомендации. Представляется полезной предложенная_Ф. Дэви­дом структура"компонентов стратегической установки:

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описываются основные виды продукции и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Отмечается, является ли технология предметом вни­мания организации.

5. Экономика. Формулируются широкие экономические задачи фирмы.

6. Философия. Подтверждаются основные убеждения, ценности и философские приоритеты организации.

7. Самооценка. Формулируются недостатки организации и ее конку­рентные преимущества.

8. Забота об имидже. Формулируется, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.

9. Отношение к персоналу. Отмечается отношение компании к ее персоналу.

Ниже приведен пример стратегической установки компании по производст­ву спортивной одежды Sportswеаг, в которой можно обнаружить все вышепере­численные характеристики:

Sportswear ориентируется в первую очередь на тех, кто занимается и увлека­ется спортом, а также всех, кто пользуется нашей продукцией (покупатели) - спортивной обувью, одеждой и оборудованием (продукция).

Мы работаем на европейском рынке, однако планируем использо­вать глобальные возможности (рынки). Мы будем продолжать приме­нять самые последние и самые перспективные технологии (техноло­гия), которые имеют большое значение для получения прибыли и даль­нейшего роста. Это должно обеспечить Sportswear максимальный успех (забота о выживании, росте и прибыльности). Мы верим, что стремле­ние к спортивному совершенствованию и развитию человека является наиболее достойной задачей цивилизации (философия). Sportswear при­лагает усилия для того, чтобы выйти на первое место в этой области производства, высвобождая творческие возможности и энергию своих работников (самооценка). Sportswear разделяет растущую озабочен­ность общественности по поводу охраны окружающей среды (забота об имидже). Мы проводим политику набора, совершенствования, стимули­рования, вознаграждения и сохранения высококвалифицированного персонала за счет предоставления хороших условий работы, хорошей оплаты труда и высокой степени защищенности служащих.

Попробуем применить такой анализ к ряду стратегических установок изве­стных корпораций и сведем эти данные в таблицу (см. табл. 6.1).

стратегия компания управление бенчмаркинговый

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией, который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:

Действия по достижению диверсификации;

шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;

Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

Создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена - топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

Деловая стратегия.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

На рис. 2.3 показаны элементы, определяющие деловую стратегию.

Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии.

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности.

Функциональная стратегия.

Термин "функциональная стратегия" относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.

Функциональная стратегия относится к плану управпения текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.

Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

Однако, ограничивает использование планирования в отечественных условиях чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составления плана хотя бы на 3 года вперед).

И все же перспективы развития компании на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связанны с выживанием компании, развитием ее деятельности. Успех компании зависит от таланта, одаренности, энергии руководителей. IT сфера широко используется и необходима современному обществу, поэтому ее развитие означает успех для компании ООО «Яндекс».