Для решения данных проблем. Алгоритм процесса решения проблем. Решение проблем в составе команды
Некоторые люди кажутся другим очень талантливыми, способными на разрешение самых сложных трудностей. Но этим выдающимся практикам зачастую присуща одна черта - неосознанная компетентность. Даже не зная ответов на вопросы, они знают, где их отыскать. У этих людей можно научиться правильному подходу к решению проблем. Ведь если волшебной палочки для разрешения трудностей пока не изобрели, то всевозможные методы и техники позволяют каждому человеку и отвечать на актуальные для себя вопросы.
Анализ трудностей
В основе многих методов решения проблем лежит процесс, содержащий в себе четыре основных этапа:
- Для начала необходимо определить, в чем заключается проблема. Какова ее истинная причина? Как стало понятно, что она в принципе существует?
- После этого подбирают возможные варианты разрешения данной трудности. Записывают любые идеи, которые приходят в голову.
- Следующий этап - предварительная оценка вариантов, а затем и выбор наиболее подходящего. Какая стратегия лучше всего подходит именно для этой трудности? А какую осуществить наиболее просто? Возможно, для некоторых стратегий необходимы дополнительные ресурсы - финансы, здоровье или связи с людьми, которых пока нет. И поэтому стоит остановиться на тех способах, которые имеются в распоряжение.
- Заключительный этап - это воплощение избранного варианта в жизнь. По завершении данного этапа следует ответить на вопрос о том, успешной ли была подобранная стратегия. Это поможет откорректировать действия при возникновении новых проблем, аналогичных предыдущей.
Данный метод анализа в решении проблем является основой для разрешения различных трудностей. На их основе можно составлять всевозможные вариации, адаптированные под индивидуальные особенности человека.
Социальные проблемы: способы разрешения
Под термином «социальная проблема» понимают такие сложности, как безработица, расслоение общества, высокий уровень заболеваемости и смертности среди населения. Методы решения социальных проблем, в первую очередь, заключаются в принятии правительством определенных решений. Выражаются они в законодательных актах правящих органов власти, проведении всевозможных мероприятий, направленных на решение трудности, а также и использование современных интернет-возможностей. Они позволяют заявить открыто о том, что существует определенная проблема. А пользователи интернета выражают свое мнение по определенному вопросу и предлагают различные альтернативные варианты их разрешения.
Управленческие проблемы
В процессе разработки и принятия организационной стратегии лицо, которое принимает решение, может использовать различные методы решения управленческих проблем. Рассмотрим некоторые из них.
- Двухфазное анкетирование. Позволяет установить главные факторы, которые влияют на текущую ситуацию, посредством индивидуальной работы экспертов.
- Позволяет получить данные об аналитической зависимости, которая отражает уровень влияния определенных факторов и их показателей на текущую ситуацию. Главным образом такие данные получают из статистического анализа.
- Экономическая оценка. Позволяет сделать вывод о финансовом состоянии организации. Применяется в условиях доступности бухгалтерских отчетов. Типичная финансовая модель базируется на определении точки безубыточности работы предприятия.
- Способ контрольных вопросов. Данный метод решения проблем в организации предполагает подведение к ответам с использованием наводящих вопросов. Они могут применяться как в процессе индивидуальной работы, так и при групповом обсуждении имеющейся трудности.
Способы разрешения проблем в учебном процессе
Постановка проблемы - один из основных способов обучения. Такой подход позволяет учащимся включить мыслительный процесс, вспомнить предыдущий опыт и знания, связанные с актуальной на занятии трудностью.
Один из основных методов решения учебной проблемы заключается в побуждающем диалоге, который позволяет учащимся выдвинуть гипотезы. Как правило, побуждение осуществляется учителем при помощи стандартной фразы: «Какие есть гипотезы по данному поводу?» Данный вопрос провоцирует выдвижение совершенно любых предположений - как неверных, так и решающих, правильных.
В том случае, если класс молчит, или же учащиеся выдвигают одни лишь ошибочные гипотезы, преподаватель должен дать подсказку к решающей версии. Такая подсказка продумывается учителем заранее при подготовке к уроку. Для устной проверки используется еще одна стандартная фраза: «Согласны ли вы с данной гипотезой или нет? Почему?»
Актуализация сложности
Решение проблемы - метод обучения, позволяющий ученикам наиболее глубоко сконцентрироваться на теме урока. Еще один способ сделать это заключается в актуализации определенной трудности. Например, преподаватель просит класс дать определение термину «атмосферное давление». Затем задает и другие вопросы. Например, отчего над разными участками земной поверхности его показатели могут быть неодинаковыми. Ответ фиксируется мелом на доске. Во время проведения урока преподаватель также рисует различные схемы, которые позволяют еще больше заострить внимание учащихся на той или иной трудности.
Творческие принципы в разрешении трудностей
Процесс креативного мышления делает акцент на следующих основных моментах при разрешении трудностей:
- Необходимость разделять формирование новых идей и их последующую оценку. Когда происходит мозговой штурм, следует уделить достаточное количество времени, чтобы зафиксировать все новые идеи. Возможных стратегий преодоления препятствий должно быть сформулировано как можно больше. Их не стоит оценивать до той поры, пока мозговой штурм не будет завершен.
- Проблемы должны быть переформулированы в ясные и четкие вопросы. Побудить себя, другого человека или группу к поиску креативных решений будет намного проще в том случае, если трудность предстанет в форме конкретного вопроса, предполагающего необычный ответ.
- Использование слов «да, и» существенно поможет развить новую идею. Одно из главных правил импровизации заключается в том, что каждую творческую идею можно быстро загубить словом «но…» («Этот вариант хорош, но…»). Этой коротенькой лексической единицы следует избегать любой ценой. Вместо этого стоит дополнить возможный вариант решения проблемы словами «да, и…».
Данные принципы могут применяться как при индивидуальном решении проблем, так и во время мозгового штурма. Генерацию новых идей лучше всего начать, задавая интересные вопросы и опираясь на те предпосылки, которые уже имеются. А к суждениям и оценкам можно будет приступить позднее - когда штурм будет завершен.
Сформулировать трудность наоборот
Один из наиболее популярных методов творческого решения проблем. В процессе применения данного подхода любое позитивное утверждение необходимо поменять на негативное. К примеру, если есть сложности с поиском новых идей в сфере работы с клиентами, можно представить себе самый худший вариант обслуживания покупателей. Это поможет отвлечься от стандартных подходов, и неожиданные повороты перспективы могут оказаться очень удачными. Техника позволяет автоматически отказаться от критики, помогает увидеть до этого времени не замечаемые комбинации идей.
Произвольный выбор слов
Если стандартные методы анализа и решения проблем не помогают, можно прибегнуть к самым необычным и креативным способам. Смысл данного метода заключается в совершенно случайном выборе комбинации слов. Легче всего сделать это, просто просматривая журнал, книгу или газету. Необходимо открыть любую страницу, а затем наугад водить пальцем до того момента, пока не возникнет желание остановиться. Если же палец остановится на картинке или фотографии, следует воспользоваться названием фрагмента. К примеру, на снимке изображен человек, и палец остановился на его шляпе. В таком случае используется слово «шляпа».
Данная методика подходит и для самостоятельной работы, и для поиска решений в группе. Он позволяет в течение нескольких минут выстроить совершенно новый ассоциативный ряд, который или приведет к новым идеям, или же покажет нестандартное направления для креативного процесса.
Психологические методы решения проблем: использование опыта
История разрешения трудностей в психологии предоставляет большое количество всевозможных идей, которые могут оказаться очень полезными и в теперешней практике.
Еще в далеком 1911 году Э. Торндайк наблюдал за тем, каким образом кошки пытались выкарабкаться из клетки, в которую исследователь их поместил. На основании проделанного эксперимента ученый сделал любопытный вывод: если успех при разрешении проблемы был достигнут способом проб и ошибок, то в следующий раз при возникновении аналогичной проблемы гораздо более велика вероятность использования именно той стратегии, которая оказалась успешной в предыдущий раз. Торндайк назвал этот феномен законом эффекта. вполне может быть использован в качестве эффективного метода решения проблемы. На основании исследований Торндайка можно сделать и такой вывод: опыт прошлого помогает пролить свет на теперешнюю трудность.
Идея гештальт-психологов: репродуктивное мышление
Идеи, выдвинутые Торндайком, были развиты его последователями. Многие из этих ученых были сторонниками гештальт-терапии. Они утверждали, что многие сложности могут быть решены при помощи такого метода как репродуктивное мышление. Смысл данного подхода заключается в том, что повторное воспроизведение опыта из прошлого оказывает существенную помощь в разрешении актуальной проблемы.
Препятствия продуктивности
Гештальт-психологи используют такой подход, который предполагает детальное рассмотрение помех для разрешения трудностей. Две главные помехи заключаются в следующем.
- Зацикленность. Человек, который в прошлом застрял на определенной стратегии поведения, не может осознать: в актуальной ситуации сегодня этот метод совершенно не работает. Он настолько зацикливается на определенной стратегии, что не замечает отсутствия эффективности своих действий.
- Неиспользование альтернативных методик. Это когнитивное искажение сходно с предыдущим. Психологи называют его функциональной фиксированностью. К примеру, у человека имеется линейка, но ему требуется отрезать ровный кусочек бумаги. Он фиксируется только на одном способе использования линейки, забывая о том, что ею можно не только измерять предметы, но и разглаживать поверхность бумаги. Тогда оторвать ровный листок будет гораздо проще.
Отсюда можно сделать следующий вывод: лучший метод решения проблем - это нестандартные решения. Под стандартом в данном случае понимается опыт, за который цепляется человек. А также это могут быть и предвзятые представления о своих возможностях, или же об использовании определенного инструмента.
Использование данных методов позволит решить самые сложные трудности в различных сферах. А способы, направленные на активизацию креативного мышления, подтолкнут к созданию собственных подходов для решения трудностей.
Олавление
Программа создания, становления и развития комплексной кооперации образования, практики и проектирования в инновационном технопарке «Жигулевская долина». 3
Регламент проектно-аналитической сессии. 6
Списки групп. 7
Андрейченко Н.Ф. Установка на ПАС. День 1. 8
Макин А. Доклад «Тренды в IT». День 1. 9
Даниил Талянский. Тренды в управлении проектами. День 1. 12
И. Епанешников. Аналитика. День 2. 14
А. Макин. ТЗ ККОППу от RedmadRpbot. День 2. 14
Талянский Д. Аналитика. День 3. 15
Андрейченко Н.Ф. Установка на сборку. День 3. 16
Группа «Система управления КОПП». 17
Группа «Инфраструктура ККОПП». 18
Группа «Идеология ККОПП». 19
Группа «Финансы». 20
Группа «Реальные бизнес-проекты» (1) 21
Группа «Реальные бизнес-проекты» (2) 22
Группа «Маркетинг». 23
ПРОГРАММА СОЗДАНИЯ, СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
КОМПЛЕКСНОЙ КООПЕРАЦИИ ОБРАЗОВАНИЯ, ПРАКТИКИ И ПРОЕКТИРОВАНИЯ
В ИННОВАЦИОННОМ ТЕХНОПАРКЕ «ЖИГУЛЕВСКАЯ ДОЛИНА»
ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ
Мировым трендом в настоящее время является параллельное, кооперированное и распределенное выполнение сложных и продолжительных комплексов работ, выводящих на общий результат, к заданному сроку и в рыночных форматах. Необходимые для дела исследования в мире сегодня ведут совместно и университеты, и компании в своих научных центрах, и технопарки. Проектирование технологий и опытно-конструкторские работы – совместное дело инжиниринговых компаний, университетов, производственных фирм и частных лиц. Элементы образовательной инфраструктуры рассредоточены по Интернету, телевидению, университетам, колледжам и школам, корпоративным университетам корпораций, тренинговым и рекрутинговым фирмам, службам по работе с персоналом фирм, и даже, по развлекательным центрам. Решение бизнес задач, включая создание инновационного бизнеса (Start-up, Spin-up, Spin-out) производится и корпорациями, и фирмами, и технопарками, и университетами. Профилированные на определенной общественной функции структуры быстро транслируют способы своей работы (которыми они, естественно, владеют лучше своих партнеров) кооперантам для взаимопонимания и успешного взаимодействия.
Все это происходит в контексте технологизации и цифровой трансформации управленческой, да и вообще, интеллектуальной деятельности всех видов, инженерной, исследовательской, и т.д. Происходит в условиях тектонического сдвига от логоцентрической цивилизации (ориентированной на слово и текст) к инфографической (ориентированной на “цифру”, знак и схему). Например, не образование, или бизнес интегрируется в цифровой мир, а цифровой мир стремительно интегрирует и переструктурирует все, не спрашивая ни у кого согласия.
В отечественной практике указанные выше работы до сих пор выполняются по отдельности, последовательно и в административных формах соорганизации, вплоть до ручного управления. Опыт комплексной кооперации образования, проектирования и практики для решения городских, региональных, отраслевых или народнохозяйственных задач, скуден, до невозможности. В этих условиях, проблема цифрового выхода в мировой интеллектуальный мейн-стрим, как и включения в международное разделение функций, может и должна быть поставлена и решена не только в масштабе страны, но и в локальном, например, городском. Создание “форпоста” будущего мира как инструмента обеспечения перемен в масштабе города – реализуемая и достойная задача.
СПОСОБ РЕШЕНИЯ (СНЯТИЯ) ПРОБЛЕМЫ
Это организация и локализация в подходящем месте:
1. нерешенных инфраструктурных, хозяйственных и бизнес-задач;
2. прорывов в проектировании;
3. трансферта мировых технологий (в первую очередь, интеллектуальных);
4. цифровой переориентации локальной системы образования с “Начал”, “Основ”, и “Введений”, на “Вызовы”, “Пределы”, “Проблемы” и программы развития;
5. подготовки людей “цифрового” поколения без привязки к конкретным учебным заведениям, а с опорой на “живой” интеллектуальный ресурс сферы образования, совместно с бизнесом.
Наиболее подходящим местом в Тольятти для этого является инновационный технопарк «Жигулевская долина», заинтересованный в создании проектно-образовательного сервиса резидентов.
Что бы вас ни беспокоило: выбор нового гаджета, отношения с партнёром или завышенные требования нового начальника - у вас есть четыре способа избавиться от этого чувства:
- изменить себя и своё поведение;
- изменить ситуацию;
- выйти из ситуации;
- изменить своё отношение к ситуации.
Несомненно, есть ещё вариант оставить всё как есть, но это точно не про разрешение проблемы.
Всё, перечень закончился. Больше, как ни старайся, ничего не придумать. И если вы хотите поразмышлять над тем, как поступить, то предлагаю проделать следующие шаги.
Алгоритм действий
1. Сформулируйте проблему от первого лица
Проблемы «В мире ещё не создали гаджет, который мне нужен», «Он обо мне не заботится» и «Начальник - зверь, требует невозможного» неразрешимы. Зато проблемы «Я не могу найти гаджет, соответствующий моим критериям», «Я чувствую себя несчастной из-за того, что партнёр обо мне не заботится» и «Я не могу сделать то, что требует от меня начальник» вполне себе рабочие.
2. Проанализируйте свою проблему
Исходите из четырёх способов решения, представленных выше:
Возможно, вы поймёте, что хотели бы совместить несколько из них, например изменить своё отношение к ситуации и затем изменить своё поведение. А может быть, вы для начала будете рассматривать несколько способов на выбор. Это нормально.
4. Выбрав один, два или даже три способа, устройте себе мозговой штурм
Возьмите лист бумаги и ручку. Для каждого способа напишите как можно больше вариантов решения проблемы. На этом этапе отбросьте все фильтры («неприлично», «невозможно», «некрасиво», «стыдно» и прочие) и записывайте всё, что приходит в голову.
Например:
| Изменить себя и своё поведение | ||
| Я не могу найти гаджет, соответствующий моим критериям | Я чувствую себя несчастной из-за того, что партнёр обо мне не заботится | Я не могу сделать то, что требует от меня начальник |
|
|
|
Для вдохновения:
- Представьте себе человека, которого вы уважаете и который обязательно смог бы вам помочь. Какие варианты решения проблемы он бы предложил?
- Попросите о помощи друзей и знакомых: мозговой штурм в компании проходит веселее.
Выберите наиболее подходящий для вас в данной ситуации.
6. Ответьте себе на следующие вопросы
- Что мне необходимо сделать, чтобы претворить это решение в жизнь?
- Что мне может помешать и как я смогу преодолеть это?
- Кто мне может помочь сделать это?
- Что я сделаю в ближайшие три дня, чтобы начать решать свою проблему?
7. Действуйте!
Без реальных действий все эти размышления и анализ - пустая трата времени. У вас всё обязательно получится! И помните:
Безвыходная ситуация - это ситуация, очевидный выход из которой вам не нравится.
Алгоритм процесса решения проблем
Постановка и формулирование проблемы
Анализ проблемы
Сбор данных
Интерпретация данных
Поиск решений
Анализ эффективности решений
Представление результатов
Реализация решения
Анализ проблемы
Результат любого процесса зависит от многочисленных факторов, между которыми существуют отношения типа «причина следствие» (результат). Трудно решить сложные проблемы, не зная той структуры, которая представляет собой цепь причин и результатов.
Для эффективного анализа проблем применяются методы, признанные на практике наиболее подходящими для работы в группе.
● Диаграмма «рыбьи кости » (или иначе она называется причинно-следственной диаграммой Исикавы) была разработана японскими учеными для научно-исследовательской работы, а затем предложена для решения проблем качества на производстве. С помощью этой диаграммы можно определить все причинно-следственные связи, влияющие на проблему.
● Диаграмма шести слов основана на применении формулирования вопросов по известной формуле 5W1H (вопросы со словами Кто? Что? Почему? Где? Когда? Как?).
Использование данной диаграммы позволяет рассмотреть проблему со всех сторон и учесть все акторы, влияющие на нее.
● Диаграмма связей – позволяет установить связи в сложной проблеме, которые трудно рассмотреть при помощи диаграммы «рыбьи кости».
- Диаграмма «рыбьи кости» -
В 1953 году профессор Токийского университета Каору Исикава, обсуждая проблему качества на одном заводе, суммировал мнение инженеров в форме диаграммы причин и результатов (следствия). Считается, что тогда этот подход был применен впервые, но еще раньше сотрудники профессора Исикавы пользовались данным методом для упорядочивания факторов в своей научно-исследовательской работе.
Когда же диаграмму начали применять на практике, она оказалась весьма полезной и скоро стала широко использоваться во многих компаниях Японии и получила название диаграммы Исикавы, которая чаще звучит как диаграмма «рыбьи кости» или диаграмма «причины и следствия».
Названа диаграмма так потому, что в законченном виде она напоминает по форме скелет рыбы. Диаграмма «рыбьи кости» предназначается для отделения причин от следствий и помогает увидеть проблему целиком. При таком способе для многих проблем открываются различные новые перспективы их рассмотрения. В общем виде диаграмма Исикавы представлена на рис. 10 .
Рис. 10. Причинно-следственная диаграмма с разделением причин по уровням (для пояснения «рыбьих костей»):
1 – система причинных факторов; 2 – следствие (формулировка проблемы); А, В, … - главные причины (или причины 1-го уровня); А1, В1, ….. – причины 2-го уровня; А2, В2, … - причины 3-го уровня и т. д.
Как показано на рис. 10, следствие является «хребтом» этого скелета и в то же время результатом различных причин (факторов), причины А, В, С и т.д.
На рисунке они обозначены стрелками, которые называются «большими костями». Эти причины являются в свою очередь, следствием других причин: А1, А2, …(для следствия А); В1, В2, … (для следствия В), обозначенные соответствующими стрелками («средние кости»).
Вторичным причинам могут соответствовать третичные причины и т. д. При построении диаграммы «рыбьи кости» выделяют 5 шагов.
Шаг 1 Перед началом построения диаграммы группе необходимо еще раз убедиться в том, что все участники согласны с формулировкой проблемы. Затем в правой части (по центру) большого листа или доски следует записать формулировку проблемы, обвести ее рамкой и провести к ней по центру листа прямую линию (хребет рыбы).
Шаг 2
Если существует трудность в определении главных ветвей, то можно использовать самые общие заголовки (лучше всего они подходят для проблем, решаемых на производстве).
Персонал (квалификация, опыт работы, обучение, психологический климат и т. д.);
Окружающая среда (условия работы, температурный режим в помещении, наличие
шума, запахов и т. д.);
Методы и технологии (все, что используется при выполнении работы);
Производство (здания, цеха, оборудование в них, компьютерные системы и т. д.);
Оборудование (рабочие инструменты, рабочая одежда, мебель, канцелярские
принадлежности и т. д.);
Материалы (сырье, используемое для переработки в ходе выполнения рабочих
функций).
Например, возможные причины, влияющие на результат неудовлетворенности потребителя (следствие), показаны на рис. 11.
Рис. 11. Причинно-следственная диаграмма для выявления причин неудовлетворенности потребителя
Для обозначения заголовков вписывают их в прямоугольниках и проводят стрелки от них к центральной («хребту рыбы»), как показано на рис. 11.
Шаг 3. На данном шаге проводится сессия мозгового штурма для сортировки всех возможных и существующих причин проблемы по каждой категории главного уровня (ребра рыбы).
Далее необходимо рассмотреть, чем вызываются причины, определенные в процессе мозгового штурма (причины, записанные под заголовками главных уровней). Для этого участники могут задать вопрос «Что могло бы вызвать проблемы в данных областях?» Таким образом анализ углубляется до максимально возможного уровня. Вот так может выглядеть часть диаграммы для выявления причин неудовлетворенности потребителей (рис. 12).
Рис. 12. Причинно-следственная диаграмма причин более низкого уровня относительно диаграммы на рис. 11
Шаг 4. Обеспечить завершенность диаграммы поможет этап «инкубации идей». Сразу после построения диаграммы нельзя ее оценивать. Должен пройти этап обдумывания. Это можно сделать сразу после проведения мозгового штурма (если время позволяет) либо - по истечении нескольких дней. При этом следует поместить диаграмму на видном месте, где все участники смогут ее увидеть и при необходимости вносить в нее добавления.
Затем участники группы могут подкорректировать первичную диаграмму.
Шаг 5. На данном этапе группе следует проанализировать полученную диаграмму. Для этого рассматриваются поочередно идеи под каждым из главных уровней с целью выявления тех из них, которые выходят за рамки обсуждаемой проблемы. Далее группе необходимо определить те причины, которые оказывают наиболее сильное влияния на проблему.
- Диаграмма шести слов -
Изучить причины, вызывающие проблему, можно при помощи обследования, которое заключается в постановке вопросов по рассматриваемой проблеме. Данный метод называется 5W1H по первым английским буквам слов, составляющих вопросы. Это слова:
Why? Почему?
When? Когда?
Суть данного метода заключается в том, что по очереди задаются вопросы о том, когда проблема возникает и когда не возникает – это позволяет всесторонне рассмотреть существо вопроса.
Проведение данного метода состоит из 5 шагов.
Шаг 1. Перед началом построения диаграммы участникам группы еще раз следует убедиться в том, что формулировка не общая, а достаточно конкретно определена. Данную диаграмму рекомендуется использовать при рассмотрении реальных практических ситуаций.
Поскольку группе предстоит рассмотреть проблему по двенадцати формулировкам вопросов, следует заранее подготовить 12 больших листов бумаги, на которых они будут зафиксированы.
Шаг 2.
Перед началом обсуждения необходимо четко сформулировать 12 вопросов на основе полученной ранее формулировки проблемы. Слова в вопросах (почему, что, когда, где, кто, как) должны использоваться дважды: при наличии проблемы и при ее отсутствии.
Вопросы могут быть сформулированы следующим образом:
Когда проблема возникает и когда она не возникает?
Как вы определяете, что данная проблема существует, и как, что она не существует?
Где возникает данная проблема и где она не возникает?
Что является причиной данной проблемы и что означает ситуация «нет проблемы»?
Кто способствует и кто препятствует возникновению данной проблемы?
Почему данная проблема возникла именно сейчас и почему она не возникала раньше?
Формулировать вопросы необходимо таким образом, чтобы они помогали собрать как можно больше информации по рассматриваемой проблеме.
После этого следует записать все 12 вопросов в виде заголовков на отдельных листах бумаги.
Шаг 3. На данном шаге участники группы проводят сессию мозгового штурма по выдвижению идей по каждому вопросу, определенных в виде заголовков.
Руководитель задает тему обсуждения, устанавливая порядок рассмотрения сформулированных вопросов. Рекомендуется придерживаться следующего порядка:
1. Рассматриваются вопросы со словом Когда?
3. Где?
4. Что?
5. Кто?
6. Почему?
Шаг 4. Так же, как и в построении диаграммы «рыбьи кости», необходимо провести «инкубацию идей». Для этого так же следует определить период времени, в течение которого будет происходить обдумывание. Затем лучше всего разместить эти листы в доступном месте, чтобы в течение определенного срока и участники группы и другие сотрудники предприятия могли принять участие в дальнейшем построении диаграммы.
Шаг 5. На данном шаге группа должна провести анализ диаграммы с целью выделения тех идей, на которых в дальнейшем будут сосредоточены усилия по поиску решений.
- Диаграмма связей -
Диаграмма связей – инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой или различными данными.
Задачей этого инструмента управления является установление соответствия основных причин нарушения процесса, выявленных с помощью диаграммы сродства или диаграммы шести слов, тех проблем, которые требуют решения.
Между диаграммой связей и диаграммой «рыбьи кости» есть некоторое сходство.
Метод диаграммы связей обеспечивает рассмотрение сложно запутанной проблемы в процессе организации выполнения следующих функций:
Диаграмма связей является логическим инструментом.
Принципы построения диаграммы связей показаны на рис. 13.
Рис. 13. Принципы построения диаграммы связей
При построении диаграммы связей могут быть выделены следующие блоки:
- причины , они приводят к каким-либо результатам (т.е. вызывают проблемы определенного уровня);
- причина = результат , выявленное определение является одновременно результатом воздействия некоторой причины и причиной, вызывающей какой-либо результат.
После построения диаграммы и определения всех связей между причинами следует наиболее важные причины обвести жирной линией, а важные причины и результаты соединить жирными стрелками. Процесс построения диаграммы состоит из нескольких шагов.
Шаг 1. Для построения диаграммы связей можно использовать причины, выявленные с помощью диаграммы сродства или диаграммы шести слов.
Руководителю необходимо разместить листы с полученными диаграммами на доске и чистые листы, на которых будет построена диаграмма связей.
В центре листа следует расположить формулировку проблемы (негативное следствие, которое необходимо разрешить, или результат, которого хочет добиться фирма). Далее на этом же листе необходимо разместить основные причины, влияющие на результат.
Родственные причины следует размещать рядом друг с другом, а заголовки тем рядом с формулировкой проблемы для лучшего определения связей.
Шаг 2. На данном шаге группе необходимо с помощью мозгового штурма выявить связи между причинами и результатами.
В случае рассмотрения проблемы, имеющей большое количество причин, следует сначала установить связи между родственными причинами и соответствующим им заголовком, а также между заголовками тем и основной формулировкой проблемы. Затем следует определить связи между заголовками тем и между единичными причинами различных блоков. Все выявленные связи обозначить на диаграмме стрелками.
Шаг 3. После определения всех связей необходимо обозначить графическими объектами:
формулировку проблемы – прямоугольником,
причины – прямоугольником с округленными углами,
причина-результат – овалом.
В качестве примера рассмотрим построенную диаграмму связей (рис. 14) составленную для поиска «никогда не уменьшающегося числа бракованных деталей» на сборочной линии по производству некоторых бытовых приборов.
Рис.14. Диаграмма связей, составленная для поиска причины отказов на сборочной линии
Рассмотрим еще один пример. На рис. 15 показаны части диаграммы связей при решении проблемы, сформулированной как «недостаток понимания служащими компании необходимости продолжения качественных усовершенствований».
Сбор данных
Порядок сбора информации
Для принятия правильного и оптимального решения необходимо собрать наиболее полную информацию о проблеме. Кроме того, данные должны быть четко структурированы и удобны для дальнейшей обработки.
Основным инструментом сбора информации для решения проблем являются контрольные листки.
Контрольный листок (или лист) – это инструмент для сбора данных и автоматического их упорядочения для облегчения дальнейшего использования собранной информации.
Контрольные листки бывают разные: одни используются для контроля контактов с посетителями, другие применяются для учета брака какой-либо детали или устройства на производстве. Они сильно отличаются друг от друга и разрабатываются специально для записи информации определенного типа.
Сбор данных – не самоцель, а средство обнаружения тех фактов, которые стоят за данными. Возьмем выборочное обследование, например – любой продукции. Берем некоторую выборку, проводим на ней измерения, затем решаем, стоит ли принять всю партию или нет. Здесь наше внимание сосредотачивается не на самой выборке, а на качестве всей партии.
Другой пример - управление процессом с помощью контрольной карты.
Цель в данном случае заключается в том, чтобы выяснить, в каком состоянии находится сам процесс.
Примеры заполнения форм контрольных листков:
Ремонтная лаборатория.
В ремонтной лаборатории завода, выпускающего телевизоры, проводили исследование на предмет поломки телевизоров из-за отказа отдельных деталей. Для этого был разработан контрольный листок для фиксирования отказавших деталей. На основании собранных с помощью этих контрольных листков данных заполняют таблицу суммарных отказов.
Продажи по телефону
Работников отдела продаж по телефону одной продовольственной компании часто критиковали за плохое обслуживание покупателей.
Вся проблема заключалась в том, что телефоны были постоянно заняты, и поэтому покупатели не могли дозвониться, чтобы сделать свои заказы, высказывали свои претензии работникам, а те, в свою очередь, становились недружелюбны и даже грубы.
Как видно из данной таблицы, наибольшая нагрузка телефонных звонков была с 9 до 11 утра. Все виды звонков происходили именно в это время.
По результатам анализа контрольных листков рекомендовано было составить расписание звонков, которые поддаются управлению, на более позднюю часть дня, когда нет пиковой нагрузки на телефонные линии (в частности, для звонков оптовых покупателей было выделено определенное время во второй половине дня). Звонки руководителю, личные и одиночные звонки, также рекомендовано отложить на вторую половину дня.
Интерпретация данных
Иногда на основе собранной информации можно сразу сделать выводы о существующей ситуации. Когда это невозможно – нужно обязательно провести анализ данных. Наиболее лучший способ представления данных – визуальный, оформленный в виде построенных по результатам полученных данных графиков и диаграмм. Участникам групп по решению проблем предлагается работы методами: диаграммой Парето и гистограммами .
Диаграмма Парето – помогает определить, какие из имеющихся элементов проблемы оказывают наибольшее влияние на возникновение проблемы.
Гистограммы – помогают увидеть, стабильно ли протекает процесс или работает система, а также в какой степени он подвержен вариабельности. Задачей данных методов является обнаружение в собранной информации определенных закономерностей, помогающих сделать выводы и принять эффективные решения.
В 1897 году экономист В. Парето (1845-1923 гг.) предложил формулу, показывающую, что блага распределяются равномерно. Эта же теория была проиллюстрирована американским экономистом М. Лоренцом в 1907 году на диаграмме. Оба ученых показали, что в большинстве случаев наибольшая доля доходов или благ принадлежит небольшому числу людей. Закон Парето – 80/20 (например, 80 % брака изделий вызвано 20 % причин ).
Диаграмма Парето позволяет распределить усилия для разрешения возникающих проблем и установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать с целью преодоления возникающих проблем. Различают два вида диаграмм Парето – по результатам и причинам.
Шаг 1.
Для построения диаграммы необходимо разработать бланк таблицы, в которую заносят:
Типы (признаки) случаев, фактов (данные лучше всего располагать в убывающем порядке – в начале таблицы тип события, имеющий наибольшее количество повторений, в конце таблицы - наименьший);
Количество появлений (повторений) каждого типа;
Накопленная сумма числа каждого типа (с нарастающим итогом: к числу
предыдущего типа прибавляется следующее);
Процент числа по каждому признаку в общей сумме;
Накопленный процент (с нарастающим итогом).
1. Вертикальные оси:
Левая ось с интервалами от 0 до общей суммы количества выявленных случаев;
Правая ось с интервалами от 0 до 100.
2. Горизонтальная ось. Интервалы на ней должны быть одинаковыми и соответствовать числу типов (признаков), указанных в таблице.
Шаг 3. Затем строится столбиковая диаграмма по значениям типов (признаков) случаев и кумулятивная кривая (кривая Парето). На вертикалях, соответствующих правым концам каждого интервала на горизонтальной оси, наносятся точки накопленных сумм (результатов или процентов) и соединяются между собой отрезками прямых.
Практический пример построения диаграммы Парето.
Диаграмма Парето – это способ графического изображения данных, для того, чтобы выявить, какое количество причин, оказывающих наиболее сильное влияние на появление данного следствия, в действительности существует.
Пример взят из практики работы небольшой типографии, которая пыталась установить, какие из стоящих перед ней проблем являются наиболее серьезными и требуют рассмотрения в первую очередь.
Шаг 1. В результате предварительной работы группы были определены типы проблем, по причине которых типография терпела убытки, затем в течение определенного времени были собраны соответствующие данные. Все собранные данные расположили в таблице, в порядке убывания их значений.
Затем на основании данных таблицы построили столбиковую диаграмму, наглядно иллюстрирующую количество случаев, возникающих по различным причинам. Для этого по горизонтальной оси были отложены сами проблемы, по вертикальной оси – количество случаев, соответствующих каждой проблеме.
Шаг 2 Для построения диаграммы Парето (а строится она по накопленным значениям причин) добавим колонки в таблицу – накопленную сумма значений (нарастающий итог количества случаев) и накопленный процент.
Шаг 3. На данном шаге по данным таблицы построили кумулятивную кривую – диаграмму Парето. Для этого начертили 3 основные оси для построения графика.
Верхний предел вертикальной оси слева определяется общей суммой собранных данных, в нашем примере это 85.
Провели пунктирную прямую от 80 % процентной оси на линию накопленных значений. Там, где эта прямая пересекает диаграмму, на горизонтальной оси определили, какая часть соответствует данному значению. В идеале она должна соответствовать 20 %.
Как видно из законченной диаграммы, первые три проблемы (число которых соответствует 30 % первоначального списка из 10 категорий случаев) возникли примерно в 75 % случаях. Диаграмма Парето в данном формате высвечивает ключевые области и помогает группам установить приоритеты в своей деятельности.
Рис. 16. Диаграмма Парето накопленных случаев различных проблем типографии
- Гистограммы -
Одним из наиболее распространенных методов, помогающих интерпретировать данные по исследуемой проблеме, является гистограмма.
Большая часть всех совокупностей данных подчиняется так называемому «нормальному» распределению. Однако в действительности невозможно сохранять постоянство всех факторов. Несмотря на стремление удержать на постоянном уровне условия, подлежащие изменениям, в показателях все-таки наблюдается рассеивание значений. Даже те несколько факторов, которые считаются постоянными, на самом деле будут изменяться.
Построение диаграммы производится в несколько шагов. Рассмотрим построение гистограммы на конкретном примере.
Шаг 1 Необходимо по собранным данным вычислить величину выборочного размаха. Для этого следует выбрать наименьшее и наибольшее значения измеряемых величин. Исходные данные представлены в таблице. Для исследования распределения диаметров стальных осей, изготовленных на токарном станке, были измерены диаметры 90 осей.
Шаг 2
Далее необходимо разделить выборочный размах на интервалы равной ширины: обычно делят от 5 до 20 интервалов. При числе наблюдений 11 и более используют более узкий интервал, при 99 наблюдениях и меньше – более широкий. Теперь требуется по иному распределить данные, для этого готовят новую таблицу, куда заносят диапазон значений каждого интервала, среднюю точку, подсчет количества (частот) и саму частоту попаданий данных в соответствующий интервал.
Шаг 3
Далее следует определить границы интервалов таким образом, чтобы они включали в себя наименьшее и наибольшее значения. После этого следует убедиться в том, что первый интервал включает в себя наименьшее значение и что его граничное значение приходится на середину принятой единицы измерения (т. е. число 5 в следующем десятичном разряде).
Далее, продолжая прибавлять выбранный интервал к предыдущему значению для получения второй границы, затем третьей и т. д., необходимо удостовериться, что последний интервал включает в себя максимальное значение.
Для получения частот надо подсчитать, какое количество значений из табл. Попадает внутрь каждого из интервалов, и записать частоты, приходящиеся на каждый интервал, используя наклонные черточки, сгруппированные по пять, и записать в таблицу.
Шаг 4. На данном шаге строится диаграмма. На листе в клеточку необходимо нанести горизонтальную ось, выбрать масштаб и нанести соответствующие интервалы. Далее строится вертикальная ось, на которой также выбирается масштаб в соответствии с максимальным значением частот.
Шаг 5
Теперь необходимо проанализировать полученную гистограмму. Данная гистограмма подчиняется нормальному распределению. То есть, предварительно можно сказать, что такой процесс встречается чаще всего.
Не все данные подчиняются закону нормального распределения Есть и другие типичные варианты распределения, по которым мы можем судить о ходе процесса.
Рис.18. Варианты распределения данных
Шаг 6
С учетом всех данных, группа должна ответить на следующий вопрос:
«Почему данные имеют именно такое распределение, и что полезного мы можем извлечь из этого для решения рассматриваемой проблемы?»
Построение гистограммы включает в себя 6 шагов:
1. Записать данные, выявите максимальное и минимальное значения, распределите в
порядке убывания.
2. Разделить диапазон значений на несколько равных частей и соотнесите имеющиеся данные с той или иной частью диапазона.
3. Определить границы интервалов.
4. Построить гистограмму.
5. Проанализировать гистограмму.
6. Задать вопрос: «Почему распределение именно такое , и о чем это нам говорит?»
Диаграммы Парето и гистограммы - два метода, которые очень часто применяют группы для интерпретации собранных данных.
Поиск решений
Многие возможные решения проблем не будут реалистичными, поскольку либо у сотрудников, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.
Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся внутри организации силы, – например законы, которые руководство или специалисты не властны изменить. функционирования данной организации.
Рассмотрим наиболее общие ограничения для различных организаций:
Неадекватность имеющихся средств,
Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт,
Неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам,
Потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой,
Наличие острой конкуренции,
Законы и этические соображения.
После того необходимо сформулировать набор альтернативных решений проблемы.
Это, собственно, и есть основная цель данного этапа. В идеале, группам желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей.
Для поиска решений могут быть использованы методы, основанные на принципах мозгового штурма (метод «бритвы Оккама», диаграмма сродства, древовидная диаграмма).
После того как определены все возможные варианты решений, необходимо их предварительно оценить. Для этого участникам коллективного решения проблем следует воспользоваться наиболее удобными методами:
анализ силового поля, модифицированный метод Дельфи, матричная диаграмма, обмен мнениями, коллажи и фантазии .
Каждый из этих методов применяется для рассмотрения вариантов решения различных видов проблем.
● Анализ силового поля – применяется при рассмотрении проблемы как баланс двух противоположно направленных сил (силы и факторы содействующие решению проблемы и препятствующие ее решению).
● Модифицированный метод Дельфи – это процесс, в результате которого участники группы приходят к согласию относительно выбора решения проблемы, не прибегая к открытой дискуссии.
● Матричная диаграмма – служит для выявления важности различных связей между данными, характеризующими варианты решения проблемы.
●Обмен мнениями – предназначен для конструктивного обсуждения вариантов решения проблем, когда участники распадаются на два противостоящих лагеря, каждый из которых твердо придерживаются своего варианта решения проблем.
● Коллажи и фантазии – метод используется в случаях, когда проблемы и мнения участников группы о них очень сложно сформулировать словами.
- Анализ силового поля –
Анализ силового поля был разработан Куртом Левиным для того, чтобы проблемы могли быть представлены наглядно.
Этот метод опирается главным образом на аналитическое мышление.
Он применяется при рассмотрении множества ситуаций и должен находиться в арсенале всех групп, решающих проблемы.
Данный метод представляет каждую проблему как баланс двух противоположно направленных систем сил.
Силы одной из этих систем пытаются изменить текущую ситуацию в лучшую сторону и называются движущими .
Противостоящие им силы стремятся изменить ситуацию в худшую сторону и называются сдерживающими .
На диаграмме это выглядит следующим образом.
Рис. 19. Диаграмма сил и факторов, содействующих и препятствующих решению проблемы
Анализ силового поля состоит из шести шагов:
Шаг 1. Группа должна определить наихудшую и идеальную из возможных ситуаций, касающихся данной проблемы. Для этого следует записать на отдельных больших листах наилучший и наихудший сценарии развития ситуации и поместить их на левом и правом краях поля из трех больших листов, разлинованного как показано ниже в таблице.
Шаг 2. Далее группа обсуждает и согласовывает сдерживающие силы, препятствующие движению группы к идеалу и изменяющие ситуацию в худшую сторону. Когда все такие силы будут выявлены, группа должна проранжировать их по важности, используя шкалу, приведенную ниже:
Эти оценки должны быть записаны в соответствующей колонке таблицы анализа силового поля, приведенной выше.
Шаг 3. Повторяются действия шага 2, но на этот раз внимание должно быть сосредоточено на движущих силах.
Шаг 4 Группа должна рассмотреть эти две совокупности сил и обсудить, насколько легко они поддаются изменению. И снова необходимо использовать систему оценок. Она устроена следующим образом.
:
Та же самая система оценки должна быть использована при заполнении графы «Группа», в которой оценивается способность самой группы влиять на данную силу. Аналогично заполняется графа «Другие», в которой оценивается способность других людей оказывать влияние на рассматриваемую силу. Обе графы должны быть заполнены по всем силам до перехода к следующему шагу.
Шаг 5. На этом этапе группе необходимо оценить, на каких силах следует сосредоточить свое внимание. Это может быть сделано с помощью цифр: суммированием оценок важности и способности оказывать влияние на конкретную силу (группы или других людей). После этого группе необходимо выявить высшие оценки, поскольку они обозначают одновременно как важность силы, так и возможность легко повлиять на нее либо самой группой, либо другими людьми.
Шаг 6. Чтобы составить эффективный план действий, группа должна ответить на несколько вопросов, которые помогут определить конкретные шаги, направленные на уменьшение/устранение сдерживающих сил и усиление движущих сил. В большинстве случаев лучше начать с составления плана действий по уменьшению или устранению сдерживающих сил, так как это наиболее эффективный путь решения проблемы.
Следующие вопросы помогут обеспечить эффективное планирование действий:
Что именно нужно сделать?
Кто будет это делать?
Где это будет делаться?
Как это будет распространяться и поддерживаться?
- Модифицированный метод Дельфи -
«Дельфи», «дельфийский метод», «метод дельфийского оракула» происходят от названия местечка Дельфи, где жили оракулы-прорицатели при храме бога Аполлона (Древняя Греция). Слово главного оракула принималось за истину в последней инстанции.
Метод Дельфи в современном понимании – это процесс, в результате которого участники группы (или независимые эксперты) приходят к консенсусу относительно каких-то событий, не прибегая к дискуссии лицом к лицу.
Метод Дельфи способствует выработке независимости мышления членов группы, препятствует непосредственной конфронтации участников процесса и лишает их возможности отстаивать свои идеи. Кроме того, поиск решений проблемы данным методом позволяет учитывать мнение меньшинства, и в отдельных случаях оно может стать решающим.
Существует много различных модификаций метода Дельфи, используемых в различных сферах деятельности. Рассмотрим реализацию метода Дельфи.
Шаг 1
Руководитель или координатор группы предлагает ее участникам составить перечень возможных решений проблемы, записать их каждому на своем отдельном листе бумаги. В данном случае каждый работает самостоятельно. Данный шаг может быть организован либо во время проведения собрания группы, либо членам группы предлагается выполнить это задание между собраниями.
Руководитель собирает все листки и составляет общий список идей. Повторяющиеся предложения считаются как одно, и ничто не должно указывать, что какая-либо идея была высказана несколькими людьми. Как только общий список идей будет составлен, руководитель группы должен оформить весь список предложенных решений отдельно для каждого участника.
Шаг 2
После того как сформулирован полный список вариантов решения данной проблемы, каждого участника группы просят оценить важность предложенных идей и записать свои оценки в таблице. Можно воспользоваться двумя способами оценки при проведении данного метода.
1 балл – наиболее важное решение;
3 балла – скорее важное, чем нет;
5 баллов – несущественное влияние;
7 баллов – скорее не важное, чем важное;
10 баллов – совершенно неважное решение.
2 способ . Если вариантов решения меньше 10, то можно проранжировать их в порядке важности для того, чтобы оценить их следующим образом. Например, предложено для рассмотрения 7 вариантов решений. В этом случае 1 балл приписывается наиболее значимому решению, 2 балла – второму по степени важности и т. д. до 7. Одна оценка (1, 2, 3, 4, 5, 6 или 7) может соответствовать только одному варианту решения.
В данной графе указывается два числа через дробь: первая показывает весомость оценки (ее значение)
