Повышение эффективности работы сотрудников: действенные способы. Определение эффективности персонала и способы её повышения

Владислав Утенин К.м.н., генеральный директор «Эффективные маркетинговые технологии »
Выдержки из книги «Бизнес замедленного действия», АльпинаПаблишерз

Сначала стоит задача сделать препятствие осознанным.

Зигмунд Фрейд

Анализ деятельности коммерческих и государственных организаций в РФ с 2003 по 2009 гг. выявил схожую проблематику, одной из ключевых причин которой является присутствие в ежедневной работе неэффективных действий, вынуждающих компанию нести значительные, как правило, скрытые, издержки. При этом эффективность организации в целом является интегративным показателем, который складывается из эффективности отдельных процессов и задач, решаемых в повседневной деятельности.

Менеджмент организации не всегда готов признать наличие существующей неэффективности, так как у сотрудников, с одной стороны, не всегда есть необходимые знания, то есть ответ на вопрос «каким образом выполнить работу более эффективно». С другой стороны, по причине личного нежелания что-либо менять в сложившемся образе профессиональной жизни, ведь любая оптимизация подразумевает перемены — изменение существующих стереотипов и открытость для нового. Любые подобные изменения воспринимаются большинством людей как негативные факторы и даже угрозы для личной безопасности. Это явление носит название «сопротивление переменам».

Состояние такой компании можно охарактеризовать как мнимое благополучие, существующее на фоне острой организационной недостаточности. Данная ситуация создает риски (особенно, в стратегическом плане) для успешного и устойчивого существования компании. Даже при незначительном изменении факторов внешней и/или внутренней среды возникают угрозы для всех уровней организационной структуры — от рядового персонала до топ-менеджмента и владельцев. Это подтверждают исследования ведущих аудиторских агентств, например, по данным PricewaterhouseCoopers (PwC, 2009) в результате опроса 40 крупнейших (!) компаний выявлено, что 60% представителей российского бизнеса считают, что их компания была средне подготовлена к кризису; плохую подготовку к кризису признали 22%.

Причины снижения эффективности организации, выявленные в результате проведенных исследований, опросов и анализа результатов аудита, приведены ниже.

Причина 1. Отсутствие или недостаток квалифицированных специалистов, имеющих опыт организационной работы и построения организационных структур. Это связано с отсутствием в широком доступе практических курсов и образования в области менеджмента. Также отмечается недостаточный объем преподавания дисциплины «менеджмент» в образовательных стандартах РФ. Имеющиеся же организационные технологии в большинстве своем заимствуются из зарубежного опыта и не всегда применимы в условиях Российской среды, которая имеет свои исторически сложившиеся особенности.

Людей, имеющих практический опыт и навыки в сфере менеджмента катастрофически недостаточно для того, чтобы удовлетворить спрос отечественных организаций на специалистов такого рода. Учитывая, что организация работы и координация деятельности являются прямыми функциями топ-менеджмента, этот фактор приобретает критическое значение.

Принципиально схему любой организации можно отразить в виде трехуровневой модели (см.схема 1), где верхний уровень — это уровень собственника, средний — уровень менеджмента, нижний — уровень рядового персонала.

Схема 1. Уровни организации.

Как видно из представленной схемы, потребности и цели каждого уровня принципиально отличаются. Основной задачей менеджмента в данной структуре является такая организация работы, при которой цели верхнего и нижнего уровней соотносятся друг с другом и находятся в равновесии. Таким образом, топ-менеджер при реализации своей собственной миссии в организации выполняет роль буфера, находясь «между молотом и наковальней».

Причина 2. Отсутствие у владельцев (собственников) организаций четкого понимания, что конкретно они хотят получить в результате деятельности организации. Вследствие этого, не каждая организация имеет четкое представление о том, что является продуктом ее деятельности. По этой причине, в большинстве случаев, цели работы компании либо отсутствуют вообще, либо сформулированы так, что осуществлять функцию управления и контроля невозможно. Отсутствие в организациях конкретного и измеримого целеполагания, известного сотрудникам, приводит к тому, что персонал не осознает, какой вклад в деятельность вносит каждый лично и каким именно образом влияет на качество продукта .

Отсутствие сформулированного понятия о продукте и целях компании приводит к путанице в коммуникациях внутри и вне организации, непониманию персоналом и собственником ее предназначения на рынке и, следовательно, неверному толкованию значения организации для потребителей.

Причина 3. Отсутствие в организациях системы планирования, а точнее — культуры планирования. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями компании. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Кроме того, отсутствие в планах (а следовательно, в последующих отчетах) измеримых показателей, максимально выраженных в цифрах, придает планам и отчетам формат субъективных лирических литературных произведений, не отражающих реальное положение дел.

Важно знать, что планирование является одной из основных функций топ-менеджера, призванное обеспечить требуемый результат в заданные сроки.

Причина 4. Отсутствие в организациях системы управления мотивацией персонала или наличие неэффективной системы мотивации. Как это ни удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение (!), в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации. В результате присутствия демотивированного персонала в организациях выполняется масса действий, имеющих характер ИБД*.

Помните: управление мотивацией персонала является ключевой функцией руководителя!

* — имитация бурной деятельности.

Причина 5. Отсутствие инструментов для оценки эффективности и быстрого контроля выполняемых действий. Это актуально как в отношении каждого сотрудника, отдела или подразделения, так и организации в целом. Особенно это выражено в государственных учреждениях, где понятие об эффективности не всегда присутствует, хотя часто встречается и в коммерческих организациях.

Оценка эффективности становится особенно актуальной в критических для организации ситуациях, например, в условиях кризиса, когда существующие способы и методы работы перестают соответствовать требованиям, диктуемым внешней средой и рынком, то есть становятся не эффективными.

PwC (2009): 73% представителей российских компаний отметили, что в текущей ситуации (экономического кризиса) возрастает значение, придаваемое внедрению правильного подхода к управлению эффективностью деятельности; 61% отмечает, что в кризисной ситуации надо скорректировать набор показателей управления эффективностью деятельности компании.

Отсутствие средств для быстрого осуществления функции контроля приводит к тому, что большинство руководителей испытывают перегрузку текущими задачами и цейтнот по причине неумения эффективно организовать процесс управления подчиненными сотрудниками. Как правило, существующие в организации инструменты контроля не позволяют быстро проводить обработку и анализ полученных данных. В ситуации, когда к руководителю от подчиненных поступает значительный объем разнонаправленной отчетности, выполненной в различных формах и программных средствах, не позволяющих объединить их в единое целое, руководитель вынужден разбираться во всем разнообразии поступающих к нему форм самостоятельно.

Не забывайте, что контроль и оценка эффективности являются важнейшими функциями менеджера.

Причина 6. Отсутствие в организациях профессиональных (корпоративных) стандартов. Данная проблема актуальна для компаний, в которых существуют и регулярно выполняются типовые процессы и процедуры. При отсутствии корпоративных стандартов каждый сотрудник, принимающий участие в конкретной последовательности действий, может вносить свой, не всегда нужный, вклад в их ход. В результате формируется сложно устроенная самобытная система организации работы. В случае ухода из компании сотрудника(ов), занятых в реализации такого процесса, возникают риски, которые могут парализовать (!) работу организации. Кроме того, сложности возникнут и при обучении вновь прибывшего персонала. При отсутствии профессиональных стандартов компания занимается подготовкой новых кадров, в результате чего «новобранцы» становятся носителями уникальных эксклюзивных знаний и, «отучившись» и набравшись опыта, покидают alma mater*, уверенно направляясь к конкурентам.

* — alma mater («кормящая мать», лат.).

Причина 7. Отсутствие в организациях системы работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации нового персонала и программ лояльности для сотрудников. В организационной структуре, как правило, присутствует отдел кадров, но вопрос, кто несет ответственность именно за управление персоналом, за его лояльность, может поставить руководителя в тупик.

В ситуации, когда функция управления персоналом отсутствует (а отдел кадров призван прежде всего выполнять юридический документооборот по сотрудникам), эта задача ложится на топ-менеджмент организации. Конечно, каждый руководитель должен иметь четкое представление и ответ на вопрос, чем живет вверенное ему подразделение. Однако, отслеживать и удерживать информацию о том, что происходит в голове каждого его подчиненного и каковы психологические особенности поведения его людей — он не всегда в состоянии. В результате получается, что каждый сотрудник предоставлен сам себе; его лояльностью никто не управляет. А ведь лояльность одна из ключевых составляющих системы мотивации персонала.

Отсутствие системы адаптации новых кадров также вынуждает каждого вновь прибывшего сотрудника заниматься корпоративным самообразованием и «самоприспособлением» к особенностям организации. В этом случае, особенно в крупных организациях, бесконтрольный процесс адаптации, пущенный «на самотек» может привести либо к скоропостижному уходу нового сотрудника из компании (при этом ресурсы, затраченные на его привлечение, превращаются в прямые издержки), либо к формированию «клановости», когда кто-то из сотрудников берет нового члена коллектива «под свое крыло».

Причина 8. Непонимание роли и предназначения функции маркетинга в деятельности компании. Ниже приведен перечень наиболее часто встречающихся проблем в построении и функционировании маркетинговой системы организации.

• неэффективная организационная структура службы маркетинга, в которой четко не обозначены функции и роль службы в деятельности компании
• незнание доли рынка, занимаемого компанией, и непонимание, зачем это знание нужно компании
• отсутствие ответа на вопрос «кто и почему является действительными конкурентами организации?»
• неточное позиционирование компании и продукта, не позволяющее потребителю понять отличие продукта компании от продукта конкурентов
• отсутствие стандартных информационных материалов о компании (например, пресс-релизы, презентации)
• отсутствие инструментов управления внешними и внутренними информационными потоками
• непонимание роли и значения бренда компании и/или продукта
• отсутствие описанных целевых групп и их потребностей
• отсутствие описания продукта организации, его свойств, преимуществ и выгод для потребителя
• отсутствие инструментов оценки эффективности процесса маркетинговых коммуникаций (в частности, рекламы) и оценки эффективности службы маркетинга в целом
• отсутствие инструментов для управления лояльностью потребителей.

Таким образом, всю перечисленную проблематику можно сгруппировать в два направления: проблематика в практике менеджмента и проблематика в практике маркетинга. Но построение эффективной системы работы двух этих составляющих, необходимых любой организации, невозможно без идеологического понимания сущности организации и рынка, а также учета особенностей функционирования эффективной структуры.

Считаете ли вы себя эффективным на работе? Хотя многим из нас нравится думать, что мы на 100 процентов эффективны, правда в том, что у большинства из нас есть сильные и слабые стороны, что влияет на нашу производительность. У большинства людей работа занимает довольно много времени. Но есть ли от этого прок? Что необходимо предпринять, чтобы рабочее время не было потрачено впустую? Повышение эффективности работы волнует как работодателей, так и наёмных работников, включая .

Как повысить эффективность работы?

Вот что предлагают менеджеры крупных российских и зарубежных компаний.
1. Определите приоритеты. Один из самых важных шагов на пути к эффективности состоит в том, чтобы знать ваши цели по работе. Ведь, если Вы не знаете, чего хотите достичь, как вы можете установить соответствующие приоритеты? Если Вы не установите приоритеты, вы будете не в состоянии сказать, какая разница между тем, что важно, а что нет. Сделайте анализ текущей работы и раскройте ваши самые важные цели.

2. Повышение эффективности работы в значительной степени зависит от того, как вы управляете своим временем. Начните обращать внимание на свой ежедневный график. Вы знаете как вы проводите свое время каждый день? Если нет, то ответ может вас удивить! Используйте журнал действий, чтобы проанализировать, сколько времени посвящаете электронной почте, телефонным звонкам, посторонним разговорам и проч. Скорее всего вы обнаружите, что вы тратите много времени на задачи, которые не помогут вам достичь Ваших целей.

3. Следующий важный совет, напрямую влияющий на повышение — не стоит задерживаться на работе, если нет производственной необходимости. Трудиться надо не более пятидесяти часов в неделю, так как затем наступает усталость. Чтобы не засиживаться на работе, любители трудиться, не покладая рук, должны предварительно планировать на вечер какие-нибудь дела, к примеру, дружескую вечеринку или тренировку в спортзале. Очень важно уметь правильно снимать напряжение от работы. В противном случае будет накапливаться усталость, что в конечном итоге приведёт к стрессу. А чрезмерный стресс может вызвать проблемы со здоровьем, как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

4. Включайте в рабочий график мелкие дела. Чаще всего невозможно заняться серьезными проектами из-за мелких дел, которые растут как снежный ком и отвлекают от важной работы. Даже приобретение хозяйственных принадлежностей и телефонные звонки клиентам или деловым партнерам желательно планировать заранее.

Повышение эффективности работы. Ключевые моменты.

• Когда мы по-настоящему эффективны на работе, мы управляем нашим временем, мы доходчиво умеем объяснять подчинённым их задачи и мы имеем хорошие отношения в коллективе.
• Эффективные работники часто наиболее уважаемые и наиболее продуктивные, и они часто первыми будут рассматриваться на продвижение. Так что это определенно стоит усилий, чтобы постоянно повышать свои навыки!
• Анализируйте свою работу, чтобы лучше научиться управлять своим временем, более эффективно общаться и управлять любым стрессом.
• Также, убедитесь, что вы посвящаете достаточно времени дальнейшему обучению и развитию карьеры. Вы никогда не знаете, как и когда эти новые навыки окупятся!

Максим Юрин

Совладелец, директор по стратегии в Little Big Agency. Работал SMM-директором в компании Red Keds.

Вы очень много и усердно работаете? Часто остаётесь допоздна? Берёте работу на выходные? Недавно героически выполнили часть работы другого отдела? Вам постоянно всё приходится делать самому, ведь сложно найти того, кто лучше справится с вашими задачами?

Поздравляю, вы неэффективны.

Постоянно наблюдаю в ленте посты о переработке, эксклюзивности и незаменимости, отсутствии отпуска по три года, геройствах в духе: «Выпил 8 чашек кофе, съел пару транквилизаторов и всё-таки завершил проект - ах, какой я молодец!»

Авторов этих постов обычно объединяет непоколебимая уверенность в том, что они невероятно эффективны и круты. А все вокруг никчёмные лентяи и середнячки: они же заканчивают рабочий день всего на полчаса позже, иногда вообще уходят с работы в срок, а большинство задач передают другим!

C первого взгляда всё кажется прекрасным: сотрудник делает больше остальных, болеет своей работой, не отступает перед трудностями. Чудо.

Но это не чудо, и вот почему.

1. Единицы могут удерживать такой темп в течение продолжительного времени. 99% перегорают. Обычно после нескольких месяцев начинаются срывы: работник разочаровывается в своей позиции / начальнике / сфере деятельности. Начинаются трагические увольнения, поиски себя, «я улетел заниматься йогой и открывать чакры в Гоа». Кроме того, часто такие люди начинают катить бочку на компанию, которая их «использовала и недооценивала».

2. Такой человек (особенно если он на топовой позиции) повергает в пучину ложной эффективности всех вокруг себя: подчинённых, подрядчиков, агентства, секретаршу, домашних, кота. Все вокруг начинают перерабатывать, метаться от одного к другому, пытаясь всё успеть. Брать на себя больше, чем следует. Заниматься чужой работой. Ведь окружение (и особенно подчинённые) тоже хотят соответствовать «суперэффективному начальнику». В итоге в компании постепенно начинает твориться нерегулируемый хаос, большая текучка, ссоры и вообще повисает нездоровая атмосфера.

3. Руководителю таких людей тоже непросто. Когда кто-то из сотрудников выходит за рамки правил (пусть и в положительную сторону), начальнику сложнее его контролировать, часто приходится придумывать для него особые условия, показывать особое отношение. Например, прощать провинности, ведь он «всю прошлую неделю вообще раньше 22:00 не уходил с работы». Всё это также приводит к хаосу.

В средне- и долгосрочной перспективе эффективен другой тип сотрудников. Те, кто может:

• организовать своё рабочее время и процессы таким образом, чтобы выполнять свои задачи в рамках рабочего времени (я лично считаю, что это 4–5 часов чистого рабочего времени в день);
• выделять время на то, чтобы спокойно подумать, правильно ли организованы его рабочие процессы и процессы компании, оптимизировать их, рождать и внедрять новые идеи, почитать / посмотреть что-то полезное для себя и компании, но напрямую не связанное с текущей деятельностью;
• структурировать свои файлы, документы, процессы, задачи и обязанности, чтобы их легко можно было понять и, например, передать другим;
• находить того, кому можно делегировать задачи, и правильно делегировать их;
• соблюдать нормальный work-life balance, иметь хобби, личную жизнь, другие ценности, кроме работы;
• отказываться и говорить «нет» новым задачам, обязанностям и всему тому, что может помешать выполнять первые пять пунктов.

Если вы работодатель или руководитель такого человека, перестаньте излишне радоваться его успехам и переработкам. Постарайтесь умерить его пыл и в хорошем смысле загнать его в нормальные рабочие рамки. Возможно, вы выиграете от его суперэффективности сейчас, но, скорее всего, проиграете в будущем: будет упадок, истерики, угрозы, хаос среди остальных сотрудников.

Если вы такой «суперэффективный» работник, во-первых, хватит хвалиться или жаловаться в Facebook. Во-вторых, придите сегодня пораньше домой, погладьте жену, обнимите кота и ещё раз перечитайте и примите на вооружение 6 пунктов действительно эффективного сотрудника.

Заведен целый раздел «эффективная работа». Я писал, например, о том, как а потом и совсем недавно — как заставить себя .

Однако эти статьи, хоть и имеют самое прямое отношение к продуктивной работе, тем не менее рассматривают частные вопросы. Поэтому сегодня у нас будет основательная статья, рассказывающая о самых важных, основополагающих принципах эффективности. Давно хотел ее написать, чтобы собрать весь свой опыт в этой области и как бы завязать узелок на память.

1. Прежде всего нужно позаботиться о самой возможности эффективной работы в плане возможностей организма. Более конкретно это значит:

— правильный режим работы и отдыха (перерывы в работе, переключение на другие вещи, расслабление). Не стоит беспрерывно работать более часа. Лучше всего бороться с усталостью до ее появления. Часок поработал — десять минут отдохни. Кстати, умственная работа вообще становится примерно на треть менее эффективной, если человек работает в течение двух часов без перерыва.

— здоровый сон и режим дня. Тут все просто: сна не менее 8 часов (для большинства людей), чередование деятельности в течение дня.

— достаточное количество движений, спорта, фитнеса каждый день (если работа сидячая). Тоже понятно: и здоровью польза, и отдых, и улучшенное кровоснабжение мозга.

2. Режим и интенсивность работы. Мой опыт показывает, что наилучшие результаты дает работа в «ровном», спокойном режиме. Не нужно дергаться и заставлять себя выполнять стахановские нормы. Не следует и расслабляться. Настрой должен быть… рабочим=)) То есть к делу нужно подходить по-деловому, не торопясь и не пробуксовывая.

3. , концентрация на деле, которое делаешь в данный момент. Это вообще проблема многих — взялись за дело, а тут одно отвлекает, другое, третье… Если человек работает за компьютером, подключенным к интернету, тут вообще беда — так и тянет почту проверять десять раз в час, в аську вылезти, свежие новости почитать… В итоге — тратится бездна времени и теряется нужный настрой. Отвлечениям — бой!

4. Эмоциональный настрой. Тут все интереснее: неоднозначно и, скорее всего, индивидуально для каждого человека. Мне, например, лучше всего работается в приподнятом настроении с капелькой духа соревнования с самим собой — а смогу это сделать лучше и быстрее? Выше было сказано, что настрой должен быть ровным, но ровным в плане интенсивности работы, а не эмоций. Подходить к работе холодно или с негативом, пожалуй, неразумно.

Но и излишние эмоции тоже вредят. Будет идеально, если вы пронаблюдаете за собой — в каком настроении лучше всего работается, зафиксируете его в памяти и натренируетесь его вызывать всегда, когда беретесь за работу. Это сложно. Но эффективно.

5. Осознанный подход к делу (Не люблю слова «мотивация» — на него в последние годы слишком много всего накручено). Вы должны представлять, зачем и почему делаете то или это и почему это для вас важно. Причина здесь может быть даже «чтобы от этого избавиться». Вполне достаточное основание чтобы подвигнуть на эффективную работу (то есть работу, когда вы все делаете достаточно быстро и с минимумом ресурсов — времени и сил).

6. Оптимизация отдельных мелочей в работе. Всегда лучше сначала заточить пилу, а уже потом начинать пилить: освоить эффективные приемы работы, а уж потом собственно работать.

Вспоминается анекдот (непонятно почему про студентов):

«Чем отличается студент от обезьяны? А вот если нужно достать банан с дерева, обезьяна сначала потрясет его — если банан не падает, то подумает-подумает и пойдет искать палку. А студент подумает-подумает и скажет — чего тут думать, трясти надо!»

Берите пример с обезьяны!

7. Оптимизация управления временем. О том, как экономить время на мелочах я уже писал: .

Рассматривают четыре типа факторов, влияющих на эффективность работы коллектива (группы):

организационные - статус, размер и состав группы;

среда, в которой функционирует группа, состояние коммуникаций и конкретное место, где группа работает;

важность и характер стоящих перед людьми задач;

свобода организации собственной работы, позволяющая людям на деле трудиться более слаженно и заинтересованно.

Основные пути обеспечения эффективности работы коллектива:

Наличие сильного лидера, заинтересованного в успехах коллектива (формального и неформального). Каждая группа, как правило, имеет собственный способ работы и свои, конкретные традиции, которые управляют ее каждодневным поведением. Влияние на сообщество людей означает, что установившиеся в них образцы поведения должны измениться, а этого легче всего добиться, вступая во взаимодействие с теми, кто обладает властью внутри таких групп.

Нормальный психологический климат. О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, открытое обсуждение разногласий, нежелание переходить на новое место. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял из непохожих людей, что сулит большую эффективность работы.

Психологи подметили, что сплоченность заразительна и может благоприятно влиять на окружающих, поэтому советуют ее целеустремленно укреплять, в том числе и с помощью формальных и неформальных коллективных мероприятий - от собраний и совещаний до выездов на природу и устройства торжественных обедов.

Наука об управленческом поведении придаёт важнейшее значение развитию контактов, консультаций и личных связей между руководителем и подчиненными. Доверие - основа к становлению здорового и производительного коллектива. Доверие рождается, когда люди говорят то, что думают, а области неопредленности и профессиональной слабости ликвидируются.

Работоспособный коллектив должен иметь оптимальные размеры . Численность коллектива определяется его целями и влияет на готовность отдельных членов к определенным усилиям, на прочность коллектива, на результаты его деятельности.

Четкость целей. Каждый должен представлять себе к каким результатам стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива. Оптимальный компромисс между личными и коллективными интересами сотрудников позволит менеджеру высвободить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации.

Формирование соответствующих норм и стандартов , которые показывают. какоеповедение ожидается от членов коллектива.

Только при соблюдении этих норм отдельная личность может рассчитывать на поддержку и признание других, а также на соответствующее стимулирование своего вклада в общее дело.

Поиск новых знаний, идей, перспективных методов работы . Поиск становится в таком коллективе внутренней потребностью людей, стимулируя развитие индивидуальных творческих способностей каждого работника. Эффективность управления зависит от того, насколько руководитель сумеет создать и поддерживать в коллективе творческую атмосферу.

Общие закономерности становления жизнеспособного и эффективно функционирующего коллектива:

коллектив является продуктом развития группы в целом и всех ее членов в отдельности в контексте общей социально значимой деятельности;

условием формирования коллектива является наличие в группе нормальных межличностных связей и гармонии между формальными и неформальными отношениями;

последнее должно выражаться в успешном взаимодействии в процессе управления руководителя и неформального лидера группы.

Только создав эффективно работающий коллектив, можно быть уверенным, что задачи организации будут успешно решены. Но при этом необходимым условием является активное участие руководителя во всех процессах его формирования, развития и реализации поставленных целей.