Становление управления как научной дисциплины происходило эволюционным путем. Четко различимые школы управленческой мысли получили развитие в первой половине XX в. Хронологически они могут быть представлены в следующем порядке:

• (1885-1920 гг.);
• (административная) школа управления (1920- 1950 гг.);
• и поведенческих наук (1930- 1950 гг.);
• школа количественных методов (с 1950 г.).

Основатель школы научного управления Ф. Тейлор пытался найти ответ на вопрос: как сделать так, чтобы рабочий работал как машина? Представителями этой школы были созданы научные основы управления производством и трудом. В 1920-е гг. из этого научного направления выделились самостоятельные науки: научная организация труда (НОТ), теория организации производства и др.

Целью классической (административной) школы было создание универсальных принципов и методов успешного управления организацией. Основатели этой школы А. Файоль и М. Вебер разрабатывали принципы и методы управления организацией и хотели, чтобы вся организация работала как машина.

Школа человеческих отношений делала основной упор на коллектив, на увеличение внимания социальным потребностям работников. Школа науки о поведении сконцентрировала внимание на методах налаживания межличностных отношений, мотивации, лидерстве, изучении индивидуальных способностей отдельных работников.

Ключевой характеристикой школы количественных методов является замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями. Она базируется на достижениях таких наук, как математика, кибернетика, статистика; на использовании математических методов и моделей при подготовке управленческих решений.

Школа научного управления

С самого начала стремилась к поиску наиболее продуктивного использования человеческих и материальных ресурсов.

Основу теорий этой школы составляют идея рационализации всех компонентов организации, ориентация всех структурных единиц организации на ее цели, всеобщая целесообразность.

Достижению всеобщей целесообразности и рациональности в организации служит прежде всего жесткая иерархия управления всех органов и должностей организации, которая содействует осуществлению возможно более жесткого всеобъемлющего контроля.

Фредерик У. Тейлор (1856-1915) считается отцом классической теории научного управления. Становление школы научного управления связано с публикацией в 1911 г. его книги «Принципы научного управления». Он первым обосновал необходимость научного подхода к управлению в целях наиболее продуктивного использования человеческих и материальных ресурсов. Тейлор интересовался эффективностью не человека, а организации. В его подходе по совершенствованию управления организацией приоритет отдан инженерным решениям.

Его теория предусматривала одностороннее влияние управляющей системы на работника и его подчинение управленцу. Побудительным мотивом и движущими силами трудовой деятельности Тейлор считал получение материального вознаграждения за труд и заинтересованность в личной экономической выгоде.

Тейлор выдвинул четыре научных принципа управления:

• внедрение экономических методов работы;
• профессиональный подбор и обучение кадров;
• рациональная расстановка кадров;
• сотрудничество администрации и работников.

Идеи Тейлора были развиты его последователями — Г. Гантом, Ф. Гилбрейтом, Г. Эмерсоном.

Концепция научного управления стала переломным моментом, благодаря которому управление было признано самостоятельной областью научных исследований.

Заслуги школы научного управления состоят в том, что ее представители:

• обосновали необходимость научного управления трудом в целях повышения его производительности;
• выдвинули принципы научной организации труда;
• подошли к необходимости решения задачи эффективной мотивации труда.

Однако человеческий фактор практически оставался вне сферы внимания этой школы.

Классическая школа управления

Преследовала такие цели, как повышение эффективности больших групп людей и создание универсальных принципов управления, затрагивавших два основных аспекта:

• разработку рациональной структуры организации;
• построение на ее основе рациональной системы управления персоналом — бюрократической модели.

Анри Файоль (1841 — 1925), французский социолог, считается основателем административной школы управления. Заслуга Фай- оля заключалась в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению предприятием.

По утверждению Файоля, вначале необходимо создать продуманную структуру, где нет дублирования функций и лишних уровней управления, а затем уже подыскивать подходящих работников, т.е. принцип соответствия работников структуре.

Классическая модель организации , сформировавшаяся на основе разработок Файоля и его последователей, базируется на четырех принципах:

• четком функциональном разделении труда;
• передаче команд и распоряжений сверху вниз;
• единстве распорядительства («никто не работает более чем на одного начальника»);
• соблюдении принципадиапазона контроля (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных), который предполагает, что при арифметическом росте числа подчиненных число возможных связей между ними, которые приходится контролировать руководителю, возрастает в геометрической прогрессии (Л. Урвик).

Таким образом, согласно классической теории организации, последнюю нужно строить под работников.

Макс Вебер (1864-1920), немецкий социолог, примерно в то же время провел анализ деятельности бюрократических систем, построил модель идеальной бюрократии, основанную на жестко регламентированных принципах иерархической структуры, и сформулировал концепцию рационального управления. С его точки зрения, идеальная, наиболее эффективная система управления — бюрократическая. Бюрократия в организации характеризуется:

• быстротой принятия решений;
• оперативностью в решении производственных вопросов;
• жесткостью связей, что способствует устойчивости бюрократических структур и четкой направленности на достижение целей организации.

Важнейшей идеей Вебера, принятой в управлении, стала концепция социального действия.

Согласно этой концепции, основу социального порядка в обществе составляют только социально ориентированные и рациональные действия, а задачей членов организации следует считать

понимание ими собственных целей и последующую оптимизацию собственной деятельности. Каждое действие работника в организации должно быть рационально с точки зрения как выполнения им собственной роли, так и достижения общей цели организации. Рациональность является высшим смыслом и идеалом любого предприятия или учреждения, а идеальная организация характеризуется предельно рациональными технологией, коммуникациями и управлением.

Однако для административной школы управления характерно игнорирование человека и его потребностей. Ее сторонники пытались повысить эффективность организации в обход человека, посредством выполнения административных процедур по управлению формальной стороной организации. В итоге административная школа, признавая значение человеческого фактора, не смогла осознать значимость эффективности мотивации труда.

Школа человеческих отношений

Концепция « » — новая школа теории управления — начинает развиваться в 1930-е гг. Эта школа зародилась в ответ на неспособность классической школы осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации и управления. Невнимание к человеческому фактору отрицательным образом сказывалось на работе «рациональных организаций», которым не удавалось повышать эффективность, несмотря на наличие ресурсов.

Элтону Мэйо (1880-1949), сотруднику Гарвардского университета, принадлежит особое место в создании теории «человеческих отношений». Этот американский социолог и психолог провел ряд экспериментов, получивших название «хотторнские эксперименты». Изучая влияние таких факторов, как условия, организация груда, заработная плата, межличностные отношения, стиль руководства, он сделал вывод об особой роли человеческого фактора в производстве.

«Хотторнские эксперименты» положили начало исследованиям: взаимоотношений в организациях, учету психологических влияний в группах, выявлению мотивации к труду в межличностных отношениях, выявлению роли отдельного человека и малой группы в организации.

Таким образом, положено начало использованию социологии и социологических исследований в управлении персоналом; в противовес подходу к работнику с позиций биологизма, когда эксплуатируются в основном такие ресурсы работника, как физическая сила, навыки, интеллект (научная и административные школы управления), член организации стал рассматриваться с точки зрения социально-психологического подхода.

Мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, как считали сторонники научной школы управления, а разнообразные потребности, которые с помощью денег могут быть удовлетворены лишь частично.

По мнению У. Уайта, которое он высказал в книге «Деньги и мотивация», в основе классической концепции лежат три ложных допущения:

• человек является рациональным животным, стремящимся максимизировать свои экономические выгоды;
• каждый индивид реагирует на экономические стимулы как изолированный индивид;
• к людям, как и к машинам, можно относиться стандартизованным образом.

Мэйо и его последователи были убеждены, что конфликт между человеком и организацией можно полностью решить, если удовлетворить социальные и психологические потребности работников, причем предприниматели только выиграют, так как резко возрастает производительность труда.

В целом суть доктрины «человеческих отношений» может быть сведена к следующим положениям:

• человек — «социальное животное», которое может быть свободно и счастливо только в группе;
• труд человека, если он интересен и содержателен, может приносить ему не меньше удовольствия, чем игра;
• средний человек стремится к ответственности, и это качество нужно использовать на производстве;
• роль экономических форм стимулирования труда ограниченна, они не являются единственными и универсальными;
• производственная организация — это в том числе сфера удовлетворения социальных потребностей человека, решения социальных проблем общества;
• для повышения эффективности деятельности организации необходимо отказаться от принципов управления, основанных на постулатах о властных отношениях, иерархии, жестком программировании, специализации труда.

М. Фоллет (1868-1933) была видной представительницей этой школы. Основная ее заслуга в том, что она попыталась соединить идеи трех школ управления — научного управления, административную и школу человеческих отношений.

Суть концепции М. Фоллет состоит в следующем:

• по мере укрупнения организации на смену концепции «окончательного, или центрального, авторитета» приходит теория «функционального, или плюралистического, авторитета»;
• нельзя решать проблемы организационной деятельности, руководства подчиненными с позиции силы;
• следует учитывать психологическую реакцию лиц, получающих приказы;
• невозможно заставить работников выполнять задания удовлетворительно, если ограничиться только требованиями, приказаниями и убеждением;
• следует обезличить отдачу приказаний, т.е. работа должна быть организована так, чтобы и начальник, и подчиненный следовали тому, «что требует ситуация».

Фоллет считала, что конфликт в трудовых коллективах не всегда деструктивен; в некоторых случаях он может быть конструктивным. Она определила три типа разрешения конфликтов:

• «доминирование» — победа одной стороны над другой;
• «компромисс» — соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок;
• «интеграция» — наиболее конструктивное примирение противоречий, при котором ни одна из сторон ничем не жертвует и обе стороны выигрывают.

Эффективность управления, по мнению сторонников концепции «человеческих отношений», определяется: неформальной структурой и прежде всего малой группой, взаимодействием работников, общим контролем, самодисциплиной, возможностями творческого роста, коллективным вознаграждением, отказом от узкой специализации, отказом от единоначалия, демократическим стилем руководства, соответствием структуры организации работникам, а не наоборот.

Сторонники концепции «человеческих отношений» были едины в мнении, что жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека.

Таким образом, школа человеческих отношений сосредоточила свое внимание на человеческом факторе при достижении эффективности организации. Но проблема не получила своего решения в полной мере.

Школа поведенческих наук в существенной мере отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись преимущественно на методах налаживания человеческих отношений. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения ее человеческих ресурсов.

Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, А. Маслоу, Ф. Херцберг являются наиболее видными представителями поведенческого (бихевиористского) направления. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организации, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

По мысли А. Маслоу, у человека существует одна система (иерархия) потребностей, а по мнению Ф. Херцберга, две — качественно различные и независимые:

• факторы актуализации, или мотиваторы, — труд и все получаемые благодаря ему признания: достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, ответственность, возможность роста. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивого во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда. Это сильные мотивацион- ные стимулы, результатом становится качественное исполнение работы;
• факторы атмосферы (или гигиенические) — условия работы и окружающая среда: оплата труда, гарантия занятости, политика и деятельность компании, условия труда, статус, технический надзор, отношения с начальниками, коллегами, подчиненными, безопасность труда.

Внешние факторы способны ослабить внутреннюю напряженность в организации, но их влияние носит кратковременный характер и не может привести к глубоким изменениям в поведении работников.

Наиболее сильными стимулами эффективности труда Херцберг считал не «хорошую зарплату», а интерес к работе и вовлеченность в трудовой процесс. Без денег люди себя чувствуют неудовлетворенными, но при их наличии не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность труда.

Чрезмерное расчленение работы на дробные операции, по мнению Херцберга, лишает человека ощущения завершенности и полноты работы, приводит к снижению уровня ответственности, подавлению действительных способностей работника, появлению чувства бессмысленности труда, падению удовлетворенности работой.

Не человека следует приспосабливать к работе, а работа должна отвечать индивидуальным способностям человека. Эта идея впо- следствии воплотилась в адаптивных, гибких организациях, сетевых компаниях.

Основными достижениями школы поведенческих наук считаются:

• использование приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работой и производительности труда;
• применение науки о человеческом поведении для формирования организации таким образом, чтобы потенциал каждого работника мог быть использован полностью;
• был сделан вывод о том, что для достижения эффективности управления социальной организацией необходимо научиться управлять поведением людей как членов этой организации.

Школа количественных методов

Данное направление в теории управления стало возможным благодаря развитию таких наук, как математика, кибернетика, статистика.

Представителями этой школы являются: Л.В. Канторович (лауреат Нобелевской премии), В.В. Новожилов, Л. Берталанфи, Р. Акофф, А. Гольдбергер и др.

Школа количественных методов исходит из того, что математические методы и модели позволяют описывать различные бизнес-процессы и отношения между ними. Поэтому целесообразно проблемы, возникающие в бизнес-процессах организации, решать на основе исследования операций и математических моделей.

Тезис «наука только тогда достигает совершенства, когда ей удается пользоваться математикой» является основанием для присвоения этой школе другого названия: «школа науки управления». Эта школа применила экономике-математические методы, теорию исследования операций, статистику, кибернетику и подобное для решения задач управления, чем внесла существенный вклад в развитие науки управления.

Исследование операций — применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. При этом подходе вначале исследования уточняется проблема. Затем разрабатывается модель ситуации. После ее создания переменным задаются количественные значения и находится оптимальное решение.

В настоящее время количественные методы управления получают новое развитие в связи с широким использованием компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые в большей мере приближаются к реальности и, следовательно, являются наиболее точными.

Ключевой характеристикой школы является замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями.

Дальнейшее развитие методов математического моделирования нашло свое отражение в возникновении теории принятия решений. Первоначально это теоретическое направление основывалось на использовании алгоритмов выработки оптимальных решений. Позднее начали применяться количественные (прикладные и абстрактные) модели экономических явлений, таких как модель затрат и выпуска продукции, модель научно-технического и экономического развития и т.п.

Вклад школы науки управления в теорию менеджмента.

• Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей, в том числе экономико- математических.
• Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.
• Использование информационных технологий в управлении.
• Разработка общей теории управления.

Влияние школы науки управления растет, поскольку она рассматривается как дополнение к существующей и широко применяемой концептуальной основе процессного, системного и ситуационного подходов.

Школа научного управления хронологически является самой первой школой менеджмента. Ее создатель, Ф. Тейлор, считал, что аналитический подход к трудовой деятельности помогает увеличить ее эффективность.

Сущность школы научного управления заключается в рациональной организации труда, анализе операций ручного труда и их дальнейшем совершенствовании. Сторонники данной школы первыми заговорили о том, что менеджмент - это наука, которая строится по определенным законам и правилам.

Особенности школы научного управления

Для этого направления менеджмента можно выделить несколько особенностей. Например:

1. утверждение менеджмента как самостоятельной науки;
2. первостепенная задача - повышение эффективности организации;
3. подход к организации как к целостной системе;
4. разделение исполнительских и управленческих функций;
5. отбор рабочих по научным критериям, их дальнейшее систематическое обучение;
6. жесткая иерархия в организации.

Представители научной школы управления

Представителями научной школы управления являются:

• Ф. Тейлор
• Ф. и Л. Гилберт
• Г. Гантт.

Основные научные школы управления

Подходы к научному менеджменту несколько отличаются у различных ученых, хотя, безусловно, имеют общие черты. Поэтому с именами представителей связаны соответствующие концепции внутри школы научного управления.

Ф. Тейлор работал над стандартизацией ручных операций , а также заложил основы нормирования труда. Кроме того, он выступал за сдельную заработную плату («сколько сделал, столько и получил»), так как такое поощрение больше стимулирует работников.

Ф. и Л. Гилберты исследовали, как увеличить эффективность труда, уменьшив усилия . Им принадлежит термин «управление кадрами», что подразумевает научно обоснованные подбор, обучение и расстановку работников.

В отличие от Ф. Тейлора, Г. Гантт выступал за фиксированную оплату труда , но за перевыполнение нормы работнику полагалась премия. Он писал и о важности человеческого фактора, поэтому большое внимание уделял теории лидерства.

Положения школы научного управления

В теории школы научного управления существуют четыре основных положения, разработанных еще Ф.Тэйлором:

• развитие знаний о трудовой деятельности - работодателю необходимо знать, какой объем работы сотрудник теоретически может выполнить в идеальных условиях. Это поможет вычислить нормы выработки и оптимизировать работу в целом.
• отбор и переподготовка работников - наем сотрудников должен производиться по научным критериям.
• тесное сотрудничество - взаимодействие работников, выстраивание иерархии, которя поможет повысить эффективность.
• разделение администрации и работников - разграничение обязанностей управляющих и управляемых, специализация труда.

Про школу научного управления кратко

Если кратко, то основополагающей идеей школы научного управления в классическом понимании является то, что трудовая деятельность должна изучаться при помощи объективных научных методов.

Согласно принципам Ф. Тейлора, организация должна строиться на жесткой иерархии, разграничении управленческих и исполнительских функций, введении рациональной организации труда, отборе и обучении кадров по научным критериям.

C этим материалом часто читают: статьи в разделе на портале Аспект

В истории развития менеджмента можно выделить пять основных школ:

1) школа научного управления (1885-1920);

2) классическая (административная) школа управления (1920-1950);

3) школа человеческих отношений (1930-1950);

4) школа поведенческих наук (1950-настоящее время);

5) школа количественного (экономико-математического) подхода (середина XX вв. - до сих пор).

кратко Рассмотрим сущность названных школ управленческой науки, их основные принципы.

Формирование школы научного менеджмента

Развитие школы "научного управления", которая стала широко известна в мире под названием школы "научного менеджмента", приходится на начало XX века, ее основателем был американский инженер Федерико Уинслоу Тейлор (1856-1915). Его книгу, известную на весь мир, "Принципы научного управления", считают началом определения менеджмента управления наукой и самостоятельной областью исследований. Анализируя процесс производства, Ф. Тейлор развил учение об интенсификации трудовых операций с целью повышения производительности труда и увеличения объема производства. Он характеризовал научный менеджмент как процесс слияния ресурсов производства и технологии с человеческим потенциалом для достижения целей предприятия. Заслугой Ф. Тейлора было стремление противопоставить научный подход существующим традициям (когда на первом месте стоял организатор), подойти к производственному процессу как к системе и выработать научные основы организации и нормирования труда рабочего. То есть, роль человека-организатора, по его мнению, должна сводиться лишь к созданию организации самой системы, которая должна решать текущие деловые вопросы. Ф. Тейлор утверждал, что главной задачей управления фирмой должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в фирме работника.

Вклад Ф. Тейлора также в том, что он разработал научные основы нормирования труда, методы подбора, расстановки и стимулирования работников фирмы, предложил разделение труда по видам работ, выделение работы по управлению в специальность, планирование операций производства.

Однако Ф. Тейлор, несмотря на значительный вклад, сделанный им в науку об организации и управлении, обошел вниманием один немаловажный момент - проблемы психофизиологии человеческого труда и социальных отношений, которые неизбежно возникают в организованных трудовых коллективах. На рабочего у машины Ф. Тейлор смотрел как на какое-то бездушное продолжение машины и добивался лишь полной синхронизации работы обоих - рабочего и машины. Сейчас психологические факторы считаются не менее важными, чем моменты сугубо инженерно-технические.

Представителями школы научного управления можно назвать таких исследователей менеджмента, как Фрэнк Гилбрейт (1868-1924) и Лилия Гилбрейт (1878-1972) и др. Они внесли весомый вклад в развитие этой школы.

Классическая (административная) школа управления

Классическая (административная) школа управления базировалась на создании универсальных принципов управления, следование которым, несомненно, обеспечит успех предприятия. Первыми представителями этой школы были Г. Эмерсон (1852-1931), А. Файоль (1841-1925), Г. Форд (1863-1947), А.К. Гастєв (1882-1941) и др.

Г. Эмерсоном сделан существенный вклад в теорию и практику управления производством. Он отмечал, что не производство должно подстраиваться под управления, а наоборот, управление должно обслуживать производство.

Г. Эмерсону принадлежит разработка 12 знаменитых принципов повышения производительности труда, где учтены время, затраченное работником, и его умение, что проявляется в качестве работы. Эти принципы не потеряли своего значения и сегодня.

Анри Файоль посвятил ряд научных трудов руководству людьми, административному управлению, рационализации административной деятельности. Суть его концепции "науки администрирования" сводится к организационной структуры управления персоналом, содержание которого рассматривается как система взаимосвязей между должностями и ролями. Основное внимание уделяется управлению процессами производства через определение четкой иерархии в трудовых коллективах на началах органического сочетания полномочий и ответственности. А. Файоль сделал попытку ввести принципы Ф. Тейлора о функціонувальну организацию фирмы в административном учение. Новым в этой концепции было расчленение процесса управления на фазы. А. Файоль выделил в процессе управления такую фазу, как перспективное планирование, что играет существенную роль в менеджменте. В своих работах он высказал мнение, что управлять - значит вести предприятие к цели, пытаясь рационально использовать его ресурсы. А. Файоль сформулировал 14 знаменитых универсальных принципов управления предприятием, которые не теряли своего значения и в современных условиях хозяйствования. Эти принципы сводятся к следующему:1

1. Распределение труда. Специализация является естественным состоянием вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях. Это достигается за счет сокращения объема мсти, на достижение которой должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия - право отдавать приказ, а ответственность - его составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих организацию и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

7. Поощрения персонала. Для того, чтобы обеспечить равенство и поддержку работников, им необходимо предоставить справедливую зарплату за работу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной (оптимальной) пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты деятельности организации.

9. Скалярное цепь. Скалярное цепь - это ряд лиц, которые наделены властью (руководители), начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказаться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам организации и бизнеса.

10. Порядок. Место - для всего есть свое место.

11. Справедливость. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Большой поток кадров снижает эффективность организации.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и его успешную реализацию. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.

В общем виде основные направления деятельности классической школы управления сводятся к следующему:

а) развитие принципов управления;

б) определение функции управления;

в) систематизированный подход к управлению предприятием.

Первые школы научного управления

Социология управления прошла сложный путь, прежде чем превратилась в современную отрасль социологического знания. Этот процесс включает в себя несколько этапов. Формирование специфической отрасли научных знаний об управлении началось только в конце ХIХ в., хотя уже в ХVIII в. начался процесс разграничения управления как науки и искусства. К концу XIX – началу ХХ вв. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки управления . Это было ответом на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных коопераций и акционерных обществ. Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, руководителей и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

В зарубежной науке управления сложились школы, исследовательские направления, которые внесли существенный вклад в развитие социологии управления. Среди них особо отметим следующие:

– школа научного управления;

– административная (классическая) школа;

– школа психологии (ее составляющие – школа человеческих отношений и школа поведенческих наук);

Первая школа научного управления получила развитие в США в конце Х1Х – начале ХХ вв. Ее основоположником был Ф. Тейлор (1856–1915), книгу которого «Принципы научного управления » (1911) считают началом признания менеджмента как науки и самостоятельной области исследования. Он утверждал, что научное управление радикально отличается от «наилучшего типа обычного управления», суть которого им виделась в его опоре исключительно на инициативу рабочих, поощряемых администрацией. Тейлор считал управление истинной наукой, покоящейся на фундаменте точных законов, правил, принципов отделения планирования от фактического выполнения самой работы. Ф. Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению – это определенная специальность и что организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Тейлор доказал возможность разработки затрат времени, движений, усилий, оптимальных методов осуществления трудовых операций, норм расхода времени на них и необходимость неукоснительного следования разработанным стандартам. Он пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда работников заключается в несовершенстве системы их оплаты и поощрения. По его мнению, надлежащий эффект вознаграждение принесет в том случае, если будет своевременным, станет относиться к конкретному человеку, а не к месту, которое он занимает, выплачиваться на основе единообразных расценок, выведенных на основе точного знания.

Среди последователей Ф.У. Тейлора особенно выделялись Френк и Лилиан Гилбрет . Они занимались вопросами рационализации труда рабочих, изучением физических движений в производственном процессе и исследованием возможностей увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда. Работы Ф. и Л. Гилбрет значительно повлияли на развитие организации и технического нормирования труда. В начале ХХ в. они стали изучать рабочие операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром. Для развития социологии управления большое значение имела, в частности, исследовательская и практическая деятельность Л. Гилбрет в сфере управления персоналом, в вопросах подбора, расстановки и подготовки кадров (она была первой женщиной в США, получившей степень доктора психологии за работу в указанных направлениях).

Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес американский ученый Гаррингтон Эмерсон (1853–1931). Широкую известность получил его труд «Двенадцать принципов производительности», в которой он попытался сформулировать универсальные принципы эффективности организации и управления. Его основной тезис заключался в том, что можно создать такую идеальную структуру управления, в основе которой заложены «создание и достижение идеалов». Построение и деятельность этой структуры базируюся на двенадцати нормативистских принципах эффективности.

Идеи Ф.У. Тейлора в области организации производства были развиты также Генри Фордом (1863–1947) , сформулировавшим основные принципы производства в своих книгах «Моя жизнь, мои достижения», «Сегодня и завтра». Для социологии управления особенно важными оказались такие его идеи, как видение главной цели управления в создании условий для развития способностей и талантов максимально большого количества людей, в первую очередь рабочих, в высокой оплате их труда, в уважении к человеку на производстве. Для решения поставленных задач Форд установил 8-часовой рабочий день, увеличил зарплату своим рабочим в два раза по сравнению с принятыми в то время нормами, создал социологическую лабораторию по изучению условий труда, быта и досуга работников, заботился о потребителях продукции его заводов.

Форд впервые отделил основную работу от ее обслуживания. В системе Форда повышается роль и значение производственного оперативного планирования, контроля за качеством. Основатель американского автомобилестроения был одним из первых, кто осознал важность идеи о социальной ответственности предпринимателя, отстаивая принцип гармонии интересов работодателей и работников.

Другой представитель научной школы управления – Г.Л. Гантт (1861–1919) – особое внимание в своих исследованиях уделял вопросам стимулирования труда, производственного планирования. Он внес значительный вклад в разработку теории лидерства. Им была предложена методика премиальной системы, составлены карты-схемы для удобства планирования.

Вторая школа управления получила название классической, она представленасторонникамиконцепции административного управления. Ее направленность – разработка общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20-е гг. было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархичности). При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается за счет внутрифирменной рационализации деятельности без учета влияния внешней среды. Появилось понимание того, что организацией можно управлять систематизированно, чтобы более эффективно достигать ее целей.

Основоположником этой школы считают французского менеджера Анри Файоля (1841–1925), который на протяжении 30 лет был руководителем крупной французской горнодобывающей и металлургической компании «Комамбо». Согласно его концепции, изложенной в книге «Общее и промышленное управление» (1910), «управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать». Файоль рассматривал управление (в его терминологии – администрирование) как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности организации. Он считал, что «управление не является ни исключительной привилегией, ни лично присваиваемой обязанностью начальника или директора предприятия; это функция, разделяемая между головой и членами социального тела, подобно другим существенным функциям».

Функционирование любой организации Файоль сводил к следующим основным видам деятельности: к технической , т.е. осуществлению производственного процесса; к коммерческой (закупка всего необходимого для создания товаров и услуг и сбыт готовой продукции); к финансовой (привлечение, сохранение и эффективное использование денежных средств); к бухгалтерской (статистические наблюдения, инвентаризация, составление балансов); к административной (оказывать воздействие на работников); к функции защиты жизни, личности и собственности людей.

Каждый из этих видов нуждается в управлении. Главный вклад Файоля в теорию управления состоит в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс , состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль. Он основоположник процессного подхода к управлению организацией. Благодаря Файолю произошла смена управленческой парадигмы: если традиционный подход делал упор на самостоятельности отдельных элементов организации, то процессный – на их взаимной обусловленности.

Ему принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления производством. Его знаменитые 14 принципов административного управления (разделение труда; власть–ответственность; дисциплина; единство распорядительства;единство руководства; подчинение частных интересов общим; вознаграждение персонала; централизация; иерархия; порядок; справедливость; постоянство состава персонала;инициатива; единение персонала) до сих пор не утратили значения.

Логическим завершением классической школы управления стала концепция «рациональной бюрократии» немецкого социолога, экономиста, политолога М. Вебера (1864–1920). Заслуга его в том, что он создал учение о формальной организации индустриального общества и бюрократическом управлении как типе господства посредством знания. Это учение представляет собой квинтэссенцию теории социального управления на рубеже ХIХ–ХХ вв. Рациональный характер управления при капитализме определялся, по Веберу, господством бюрократии, которую он идеализировал, считая ее машиной, не подверженной коррупции, дешевой и не имеющей каких-либо иных интересов, кроме как осуществлять рационально организованное социальное управление. Бюрократическое управление у Вебера означает власть чиновников, причем повсюду: в хозяйственной жизни, в политике, но главное – в управлении обществом. Поскольку бюрократия рассматривалась им как аппарат легитимной власти, к ее деятельности предъявлялись определенные требования и формулировались принципы управления.

Среди этих принципов отметим следующие: глубокое разделение труда по функциональному принципу; четкое построение по иерархическому принципу; наличие системы правил, норм, формальных процедур, определяющих права и обязанности работников; построение внутренней системы отношений на формальных началах; подбор кадров по формальным признакам на конкурсной основе с последующим продвижением в зависимости от старшинства, стажа работы и достигнутых результатов.

Социологической концепцией М. Вебера завершается этап классической социологии в целом, в том числе и связанной с проблематикой управления. В рамках данного этапа был впервые оформлен социологической подход к управлению, означавший понимание управления как неотъемлемого компонента общества, включенного в него в качестве важнейшего элемента и тесно связанного со всеми остальными структурами социальной жизни общества.

Третья школа – школа психологии (человеческих отношений и поведенческих наук) – сыграла решающую роль в оформлении социологии управления. Ее положения доминировали в теории управления с середины 30-х гг. до конца 50-х гг. ХХ в. Наиболее яркие представители – Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, В. Диксон, Ф. Херцберг, Д. МакГрегор, Р. Лайкерт, К. Арджирис, М. Фоллет, Ч. Барнард. В рамках этой школы впервые была определена сущность управления как«обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».Исследования, проведенные профессором Гарвардской школы бизнеса, психологомЭ. Мэйо (1880–1949) на одном из предприятий электротехнической компании «ВестернЭлектрик»вХоторне, показали важность для работы внеэкономических субъективных побуждений и мотиваций. Они открыли дорогу для изучения социально-психологических факторов, лежащих за пределами формальных действий и формальной структуры организации. Фактор человеческих отношений, основанных на стремлении членов производственного коллектива понимать друг друга, ощущать себя включенными в него и при этом чувствовать себя свободными, является основным условием, влияющим на эффективность производственного процесса и рост производительности труда, – к такому заключению пришли американские социологи. Это желание человека быть включенным в определенную социальную общность Мэйо назвал чувством социабильности.

В результате социального эксперимента Мэйо стало понятно, что любая организация представляет собой нечто большее, чем простую совокупность людей, выполняющих общие задачи. Она оказалась еще и сложной социальной системой, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. Это открытие некоторыми исследователями причисляется к самым значительным и масштабным за всю историю науки управления. Было обнаружено, что приемы управления человеческими отношениями (эффективные действия начальников-мастеров по сглаживанию конфликтов, проведение бесед и консультаций с работниками, предоставление им большей возможности общения на работе и др.) во многих случаях влияют на производительность труда гораздо больше, чем физиологические факторы (освещение, вентиляция и пр.). Мэйо первым заявил о необходимости развития «социальных умений», важности социального обучения управленцев, что дало большой импульс для исследований и развития обучения практики управления.

Эти идеи Мэйо, а также подход американского социолога к управлению как к особой психосоциальной технологии, используемой управляющими для расположения работников, выработки у них мотивации на сотрудничество, вызвал и широкую волну критики. Многие критики обращали внимание на утопичность идей Мэйо, ориентированных на достижение гармоничного сотрудничества в организации без существенного изменения структуры личности, жизни и опыта индивида. Много было высказано упреков в адрес его консерватизма, абсолютизации им ценности сотрудничества. Предложенные Мэйо социальные технологии по урегулированию трудовых отношений были охарактеризованы как манипулятивные по своей сути.

Несмотря на всю критику, руководимые Мэйо Хоторнские эксперименты, в большинство из которых были вовлечены малые группы рабочих, являются исключительными с точки зрения накопления информации в течение длительного периода времени при реальных рабочих условиях.

Хоторнские эксперименты продемонстрировали большие практические возможности социологии влиять на эффективность многих управленческих решений. Тем самым был дан толчок к активному внедрению социологии в деятельность фирм. Возникла индустриальная социология, ставшая начальной формой социологии управления.

Со второй половины 1930-х гг. в рамках этой школы начали формироваться поведенческие концепции, в которых во главу угла были поставлены интересы, потребности и ожидания индивида, групповые нормы и ценности. А. Маслоу, Д. МакГрегор, Ф. Херцберг и др. исследовали различные аспекты социального взаимодействия, мотивацию, характер власти и авторитета, организационную структуру, коммуникацию в организациях, лидерство, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

Одной из самых популярных является концепция потребностей А. Маслоу. Он предложил иерархическую классификацию потребностей личности: 1) физиологические; 2) в безопасности своего существования; 3) социальные (принадлежность к коллективу, общение, внимание к себе); 4) престижные (авторитет, служебный статус, самоуважение); 5) в самовыражении, полном использовании своих возможностей.

Не менее популярны и теории «Х» и «Y» американского социолога Дугласа МакГрегора (1906–1964), выделившего две хорошо узнаваемые и принципиально различные модели в американском менеджменте. Модель «Х» была идентифицирована им с положениями классической школы, вторая – с положениями школы человеческих отношений. Основные различия указанных моделей МакГрегор видел, во-первых, во взглядах на природу человека, выступающего объектом управления, и, во-вторых, в представлениях о способах и методах управления.

Так, в модели «Х» человек – пассивное, ленивое существо. Он стремится увильнуть от труда, поэтому его необходимо постоянно принуждать, понукать, контролировать и направлять. Человек такой категории предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, беспокоится лишь о собственной безопасности.

Согласно модели «Y» люди не являются от природы пассивными. Они стали такими в результате работы в организации. У данной категории работников затраты физического и умственного труда так же естественны и необходимы, как игры на отдыхе. Такой человек не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней. Он не нуждается в контроле со стороны, так как способен сам себя контролировать.

Принципы, достоинства и недостатки школы научного управления

Основатель школы научного управления Тейлор, используя наблюдения, замеры и анализ, усовершенствовал многие операции ручного труда рабочих и на этой основе добился повышения производительности и эффективности их труда. Результаты его исследований служили основанием для пересмотра норм выработки и оплаты труда рабочих.

Последователи Тейлора Френк и Лилиан Гилбрет занимались вопросами рационализации труда рабочих, изучением физическихдви- жений в производственном процессе и исследованием возможностей увеличения выпуска продукции за счет повышения производительности труда. Форд сформулировал основные принципы организации производства, впервые отделил основную работу от ее обслуживания.

Основные принципы школы научного управления:

разработка оптимальных методов осуществления работы на базе изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

· абсолютное следование разработанным стандартам;

· подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места, где они могут дать наибольшую пользу;

· оплата по результатам труда;

· выделение управленческих функций в отдельную сферу профессиональной деятельности;

· поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами.

Вклад школы научного управления в теорию менеджмента:

· использование научного анализа для изучения трудового процесса и определения лучших способов выполнения задачи;

· отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач и обеспечение их обучения;

· обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач;

· важность справедливого материального стимулирования работников для повышения производительности;

· отделение планирования и организационной деятельности от самой работы.

К недостаткам данной теории можно отнести следующее:

· учение базировалось на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности;

· в работнике Тейлор и его последователи видели только исполнителя простых операций и средство достижения цели;

· не признавали разногласий, противоречий, конфликтов между людьми;

· в учении рассматривались и учитывались только материальные потребности рабочих;

2.Г. Гантт - один из ближайших сподвижников Тейлора

Ф. Тейлор не был одинок в своей новаторской деятельности. Среди них в первую очередь следует выделить Генри Лоуренса Гантта (1861-1919), наиболее близкого ученика Тейлора, американского инженера, занимавшегося разработками в области методики премиальной оплаты, составившего карты-схемы для производственного планирования (получившие, кстати, его имя - так называемые гантт-схемы), а также внесшего вклад в разработку теории лидерства.

В отличие от Тэйлора Гантт указывал на социальную ответственность бизнеса и менеджмента, имеющих широкие обязательства перед обществом. Этим объясняется его глубокий интерес к русской революции 1917 г., ее социальной и экономической философии. Известна система оплаты по Ган- тту, предусматривающая премии за высокую производительность, идеи распределения дохода
равномерно и пропорционально факторам производства, изъятие сверхприбыли у монополий в пользу общества или благотворительности деловых компаний, что выдает влияние, которое оказала на Гантта квакерская традиция. Демократические взгляды на власть и мир труда стали причиной натянутых отношений между Ганттом и Тэйлором и его отчуждения от людей бизнеса.
Дисциплина и тренировка для тяжёлой упорной работы, которую Гантт получил в этой школе, осталась с ним на всю жизнь. Гантт имел успех в школе МакДонагха и получил право учиться в университете Джона Хопкинса. Он продолжал жить в школе, а в университет ездил каждый день на пригородных послах. Закончив университет в 1880 г., он провёл 3 года в Школе Мак- Донагха, преподавая естественные науки и физику. Затем он возобновил свою учёбу, на этот раз в Технологическом Институте Стивенса. Гантт поступил туда в 1983 году, специализировался в физике и электричестве, и закончил со специальностью инженер-механик в 1884 году. Закончив Стивенс, Гантт вернулся в Балтимор и провёл 2 года в качестве чертёжника в фирме «Пул и Хант», занимавшейся чёрными металлами.
Гантт, в отличие от Тейлора, интересовался уже не отдельными операциями и движениями, а производственными процессами в целом. Он объяснял низкую производительность тем фактом, что задачи и методы их решения формулируются на основе того, что сделано ранее, или чьего-нибудь мнения относительно того, как выполнять работу. Философию менеджмента Гантта можно охарактеризовать его собственными словами: «Основные различия между наилучшей се-годняшней и прежней системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение» . Следуя этому принципу, Гантт поставил цель усовершенствовать механизмы функционирования предприятий путем обновления систем формулирования задач и распределения поощрений и премий.
Его перу принадлежат книги «Труд, заработная плата и доход» (1910), «Промышленное руководство» (1916), «Организация труда» (1919). Работы Гантта характеризует сознание ведущей роли человеческого фактора в промышленности и убеждение в том, что рабочему человеку должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. Он писал: «Все, что мы предпринимаем, должно находиться в согласии с человеческой природой. Мы не можем понукать людьми; мы обязаны направлять их развитие» . Гантт полагал, что этот идеал может быть достигнут путем постановки перед каждым рабочим конкретной производственной задачи с перспективой получения премии за ее своевременное и точное исполнение. Уже в 1901 г. Гантт разработал первую премиальную систему оплаты досрочного и качественного выполнения производственных заданий. С ее внедрением на ряде предприятий производительность труда на них возросла более чем вдвое.
В статье «Обучение рабочих навыкам промышленного труда и сотрудничества» (1908) Гантт отмечал, что с формированием навыков индустриального труда задача приобретения знаний и квалификации существенно упрощается. Если рабочих систематически обучать навыкам промышленного труда, то становится возможным не только совершенствовать их производительные способности, но и развивать эффективную систему кооперации между рабочими и приказчиками.
В книге «Организация труда» Гантт развивал мысли и относительно социальной ответственности бизнеса. Ход его рассуждений вкратце таков: общество нуждается в услугах и товарах вне зависимости от того, кому достанется прибыль от их продажи, поскольку от товарной массы зависит само его существование; бизнесмены утверждают, что для них более важна прибыль, а не отдача обществу; однако в глазах общества, помимо тех услуг и товаров, которые они ему предоставляют, предприниматели не имеют никакого иного основания для существования. Поэтому «система бизнеса должна воспринять социальную ответственность и посвятить себя прежде всего служению обществу, в противном случае общество в конечном счете предпримет попытку сокрушить ее, чтобы свободно действовать в соответствии со своими собственными интереса-
ми» .
Гантт является первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий; он разработал целую систему плановых графиков - гантт-карты, позволивших благодаря их высокой информативности осуществлять контроль за за-
планированным и составлять календарные планы на будущее. Эти графики представляют собой краткий перечень запланированных на определенные отрезки времени работ. Графики базируются на затрачиваемом времени в большей степени, чем на выпускаемом объеме. На многих предприятиях и в настоящее время применяют диаграммы Гантта в качестве важного инструмента формулирования и постановки задач.
Гантт подчеркивал ведущую роль человеческого фактора в промышленности и высказывал убеждение, что рабочему должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и источник удовлетворенности.
Но Гантт известен не только своей диаграммой, а также первым кто говорил о социальной ответственности бизнеса.
В 1886 году Гантт, перед тем, как присоединиться к Мидвейл Стил в 1887 году, ещё раз вернулся в Школу МакДонагха, на этот раз в качестве инструктора трудового обучения. В то время, когда Гантт прибыл в Мидвейл Стил в качестве помощника в отделении инженерии, Ф.

Тейлор был уже главным инженером завода. В 1888 году Гантт был избран членом Американского Общества Инженеров-механиков, а также он стал ассистентом Тейлора. По словам Урвика и Бреха, Гантт «был больше вовлечён в работу по выявлению более экономичных методов работы машинного оборудования, чем в техническую работу» . Очень разные Гантт и Тейлор нашли друг друга, что выразилось в рабочих отношениях, которые длились несколько лет и включали в себя работу над экспериментами в металлургии, а так же разработку принципов научного менеджмента. Как пишет Уорен, это было так: «На идеи Гантта большое влияние оказал Тейлор, подобные Тейлору элементы были в ранних работах Гантта. Выделение важности между трудом и управлением, научный отбор работников, побудительная система, призванная улучшить производительность, детализированные инструкции по выполняемой работе и другие концепции были отражены в работах Гантта». .
Однако Гантт добавил в работы Тейлора больше внимания к человеческой психологии и занимался больше методом, чем противоположным методу делу - измерением. Подобно Тейлору, Гантт был практическим изобретателем, и за время с 1901 по 1904 годы они вдвоем воплотили в жизнь шесть совместных изобретений, которые касались установки контрольных температур при закаливании металлических изделий труда. Гантт также сотрудничал с Тейлором и Карпом Бартом при разработке логарифмической линейки, которая была запатентована в 1904 году. Самым значительным его изобретением было изобретение, касающееся разработки лекала стальных слитков, которое уменьшили их ломкость, что снижало затраты. Асфорд прокомментировал это так: к 1934 году примерно 25%, и вероятно, почти 50% всех стальных слитков в США отливалось по лекалу, разработанному Ганттом.
Оба, Тейлор и Гантт, были уволены из Бетлехем Стил в 1901 году. С этого времени Гантт, по словам его биографа, "начал настоящую работу своей жизни в качестве консультанта по современному промышленному менеджменту." В 1901 году Гантт прочитал свою работу в американском обществе инженеров-механиков, а именно «Премиальная Система Оплаты Труда», которая явилась основой для его книги «Труд, Зарплата и Доход», опубликованной в 1913 году. Затем он читает следующую свою работу в 1903 году, на этот раз связанную с карта-схемовым изображением потока продукции, названную «Графический Ежедневный Баланс в Производстве», которая позже была разработана в «Диаграмму Гантта». Помимо этого он предпринял несколько проектов в «Америкэн Локомотив Кампани», «Бриггон Миле», «Вильяме Бразерс», в компании Портлэнд и Тейбор Маньюфэкчеринг, устанавливая систему менеджмента Тейлора, как он принял ее в Мидвейл, Симондэ и Бетлехем, но с добавлением своих методов «задание - и - вознаграждение» и процедурой представления графического ежедневного баланса. В 1904 он стал первым «экспертом по эффективности», работающим на текстильной фабрике в то время, когда по рекомендации Тейлора он выполнял задание в «Сэйлс Бличериз», «Сэйлисвилл» и «Ро- уд Айлэнд» .
Гантт также реорганизовал завод («Сэйлс»), чтобы разбить «вдребезги» неформальный контроль, производимый начальниками цехов. Сопротивление изменениям, вводимых им, в конце концов привело к забастовке в одном из отделов, которая распространилась так, что привела к остановке всего завода. Гантт отреагировал на это путем внедрения новой рабочей силы, включая мастера, который был тренирован и применен на заводе для того, чтобы производство могло восстановиться.
Это подтолкнуло его написать следующую работу «Тренировка Рабочей Силы в Промышленности», которую он прочитал в американском обществе инженеров-механиков в декабре 1908 года. Позже Гантт отнесет свою рукопись Тейлору, чтобы тот выразил свое мнение о том, следует ли Гантту печатать эту работу. Несмотря на то, что мнение о работе у Тейлора сложилось негативное, Гантт решил не обращать на это внимание и напечатать ее, что послужило причиной окончательного разрыва между ними. Позже Гантт изложил свои взгляды в работе «Современные методы тренировки и подготовки», которая была написана в 1915 году.
Во время войны Гантт полностью разработал свою «Диаграмму Гантта». Его заданием координации работы различных заводов и отделов, вовлеченных в войну, помогло ему разработать бар-схему для тщательного планирования. Гантт использовал свои диаграммы (картосхемы) для того, чтобы графически отразить в большей степени время, чем объем производства, что давало возможность менеджеру отобразить прогресс в работе проекта и принять соответствующие меры в случае отставания от плана. Гантт говорил, что принципы, на которых базируются его методы использования диаграмм, легко понять.
Первый принцип: Все действия могут быть измерены количеством времени, требуемым для их выполнения.
Второй принцип: Место, представляющее время, затрачиваемое на одну операцию, на диаграмме можно выделить так, чтобы отразить также и количество действий, которые должны быть сделаны за этот промежуток времени.
Если понять и запомнить два этих принципа, то вся система становится понятной - она предлагает универсальное средство изображения на диаграмме всех видов действий, общим из-мерителем которых является время.
В 1916 году он сформировал организацию, названную «Новая Машина», членами которой стали инженеры и другие представители, неравнодушные к поиску причин ограниченной промышленной демократии.
Эта диаграмма не была никогда запатентована, и после смерти Гантта в 1919 году Уоллес Кларк - один из членов консалтинговой фирмы Гантта - развил идею Диаграммы Гантта, назвав ее в своей работе «Рабочий Инструмент Менеджмента», которая была опубликована в 1922 году. Эта книга сделала очень много для международного распространения и принятия практических аспектов работы Гантта. По словам Уорена, эта книга «была переведена на 8 языков, явившись основой для русского централизованного планирования (пятилетки), стала для всего мира графическим средством планирования и контроля работы. Все последующие диаграммы и схемы контроля за производством брали за основу работу Гантта.

3. Лилиан и Фрэнк Гилбреты - творческий союз

Супруги Фрэнк Гилбрет (1868-1924) и Лилиан Гилбрет (1878 -1972) занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство.
Ф.

Гилбрет сдал вступительные экзамены в Массачусетский технологический институт, но вместо этого решил заниматься подрядными работами. Начав с ученика каменщика, он вскоре заинтересовался различными видами трудовых движений, которые использовались при обучении каменщиков. Его жена Лилиан была постоянным спутником и компаньоном исследователя.
Гилбрет задавался вопросом: можно ли исключить ненужные движения, тем самым уменьшив усилия и время, необходимое при кладке кирпича? После проведения многочисленных экспериментов он смог уменьшить число движений, необходимых при кладке наружных кирпичей с 18 до 4,5 и от 18 до 2 при кладке внутренних кирпичей. Он разработал регулируемый стенд с целью исключить необходимость наклоняться, чтобы сразу брать кирпичи. Аналогичным образом он научил работников использовать раствор определенной консистенции, чтобы избежать схватывания. Таким образом, он смог увеличить число кирпичей, которое мог уложить работник за смену, со 120 до 350.
Он полагал, что национальное благосостояние зависит от индивидуальной обученности работников, от их знаний и способности вносить вклад в общественное богатство. Чтобы быть прибыльной, всякая производственная деятельность должна планироваться и управляться, за ней должны стоять способности, опыт и знания управляющих.
В 1904 г. Лилиан Мюллер и Ф. Гилбрет, который стал известен как отец хронометража трудовых движений, поженились. Лилиан имела хорошее образование в области менеджмента и психологии, и супруги объединили свои способности с целью разработки новых методов труда. «Это был перст судьбы! - воскликнул по этому поводу Линделл Урвик.-Человек именно такого склада и был им нужен». Лилиан Гилбрет внесла свой вклад в изучение психологического фактора технического процесса и формирование психологии труда как научной дисциплины.
Одним из их наиболее знаменитых методов было использование фотографий трудовых движений. Гилбрет выделил 3 фазы трудовых движений:
определение наилучших приемов работы;
обобщение их в виде правил;
применение этих правил для нормализации условий работы с целью повышения ее производительности. Делая киносъемку отдельных людей, выполняющих работу, и прокручивая затем пленку в обратном направлении, они могли проанализировать трудовые движения человека и определить, какие из них являются излишними.
Поскольку в то время кинокамеры крутили вручную, Фрэнк Гилбрет изобрел микрохронометр, т.е. часы с большой минутной стрелкой, которая регистрировала время с точностью до 1/2000 мин. Эти часы помещались в поле зрения трудовых операций, снимаемых на кинопленку. (Сегодня, если фотокамера не имеет электродвигателя, вращающегося с постоянной скоростью, при фотографировании трудовых операций все еще используется микрохронометр). На основе
кинозаписи составлялись карты цикла одновременно выполняемых микродвижений - симокарты («карты одновременных движений»).
Используя свое изобретение, Гилбреты могли анализировать отдельные трудовые движения, в точности определяя, сколько времени потребуется для выполнения операции (хронометраж). Кроме того, они пошли еще дальше и смогли систематизировать все движения, которые они назвали терблигами (фамилия Гилбрет в обратном порядке). Первоначально было установлено 16 терблигов -13 элементов действия и 3 элемента отсутствия действия. Затем он добавил 17-й терблиг - «планировать». Другие специалисты в дальнейшем добавили 18-й терблиг - «держать». Движения, по Гилбрету, должны быть одновременными, симметричными, естественными, ритмичными, привычными и т. д. Эти идеи оказались полезными для всех отраслей промышленности. Они получили популярность и в медицине, особенно в больницах.
Результаты своих изысканий они изложили в книгах «Изучение движений» (1911) и «Психология управления» (1916), «Начала научного управления» (1912), «Факторы утомляемости» (1916), «Практическое применение движений» (1917), «Исследование движений для инвалидов» (1920), которые переведены на русский язык и неоднократно переиздавались в 1924- 1931 гг. В этих трудах подчеркивалась важность связи между наукой управления и данными социологических и психологических исследований. Таблица 4 Система терблигов
Условное обозначение Наименование Цвет <3> Искать Черный <П> Найти Серый Выбрать Взять Светло-серый Темно-красный 7Г Переместить руку с грузом Зеленый 9 Установить Голубой ФФ Поместить Фиолетовый и Обработать Пурпурный 1+ Разобрать Светло-фиолетовый 0 Проверить Жженая охра 6 Привести в нужное положение Небесно-голубой Опустить груз Красный кармин еГ Переместить руку без груза Оливково-зеленый Держать Золотистая охра От Отдых для устранения усталости Оранжевый JD Перерыв, не зависящий от рабочего
Перерыв, зависящий от рабочего Желтая охра Лимонно-желтый Р Планировать Коричневый Каждому терблигу соответствует определенный символ.

Для наглядности обозначения терблигов на симокарте каждый символ имеет определенный цвет.
Сообщение о терблигах Гилбрет сделал в 1912 г. на заседании основанного Ф. Тейлором «Общества улучшения организации производства». Тогда шла речь о визуальном изучении движений.
В 1916 г. на ежегодном съезде АБМЕ Гилбрет сделал доклад о проблеме изучения микродвижений. Этот доклад он подготовил совместно со своей женой Лилиан Гилбрет. В этом докладе говорилось о трех разработанных ими методах изучения нормативов микродвижений:
1. карта производственного процесса;
2. исследование микродвижений непосредственно;
3. хроноциклография.
Гилбрет указывал, что эти методы не взаимоисключающие, а наоборот, дополняющие друг друга и должны применяться совместно.
Следует отметить, что эти методы в различных модификациях применяются и сейчас. Изучение движений получило большое и плодотворное развитие в советских работах 20-30-х го-
дов. .
Гилбреты интересовались и социальными аспектами научного управления. В частности, они настаивали на следующем тезисе: ни одна организация не может рассчитывать на устойчивость, если она не заботится как о благополучии организации в целом, так и о благополучии каждого ее члена.
Помимо исследования двигательной активности, Гилбреты уделяли большое внимание изучению организации рабочего места как целого. Они разработали план продвижения для рабочих, который включал три части:
рабочий сделал свою работу;
рабочий обучил своего последователя;
рабочий приобрел новые навыки и подготовил себя для продвижения к более сложной работе.
Все факторы, влияющие на производительность рабочего, делились ими на три группы:
переменные факторы рабочего (телосложение, здоровье, образ жизни, квалификация, культура, образование и т. д.);
переменные факторы обстановки, оборудования и инструментов (отопление, освещение, одежда, качество используемых материалов, монотонность и трудность работы, степень утомляемости и т. д.);
переменные факторы движения (скорость, количество выполненной работы, автоматичность, направление движений и их целесообразность, стоимость работы и пр.).
В 40-х годах имели место попытки реализации системы микроэлементных нормативов на различных предприятиях США. В 1945 г. в журнале «Заводское управление» инженеры Американской радиокорпорации опубликовали результаты разработки системы микроэлементных нормативов. Эти результаты авторы назвали «Системой факторов работы».
В 1948 г. под редакцией Г. Б. Мейнарда вышла книга под названием «МТМ», посвященная системе определения метода и продолжительности работы. Книга излагает результаты разработки Мейнардом системы микроэлементных нормативов, полученных, в частности, при исследовании на заводе «Вестингауз электрик корпорейшн» в 1940 г. В США создана Национальная ассо-циация по разработке нормативов и исследований в области МТМ. Проводятся конгрессы этой ассоциации.
Г. Б. Мейнард, который был одним из президентов CIOS , известен также как редактор энциклопедии организации производства, составленной коллективом из 81 специалиста и опубли-
кованной в США в 1956 г. Для этой энциклопедии характерен инженерный подход ко всем факторам производства и распределения товаров и услуг.
Л.Гилбрет выдвинула идею участия рабочих в планировании. Эта идея была воспринята многими менеджерами как достаточно практичная и полезная в том отношении, что она обеспечивала восприятие рабочими принятых наверху решений и облегчала оценку выполнения ими заданий на основе принятых предварительно целей.
Много позже, в 1954 г., на Х Международном конгрессе по научному управлению в Сан- Пауло, Лилиан Гилбрет была вручена золотая медаль CIOS. Не подлежит сомнению, что награждая Лилиан Гилбрет медалью, конгресс воздавал должное и памяти ее покойного супруга.
Лилиан тесно сотрудничала со своим мужем, а после его смерти распространила его идеи в США и за рубежом. Ее концепции прикладной психологии наряду с ее поездками по всему миру помогли ей получить звание «первой леди менеджмента». Первая женщина - ставшая доктором психологии, диссертацию защитила в 1915 г. Наверное, проблемы управления и психологии не могли ее не интересовать, так как она была матерью 12 детей.

4. Знаменитые 12 принципов производительности труда Х. Эмерсона

Одна из постоянных тем в менеджменте - основы эффективности, наиболее подробно развитая Эмерсоном в книге "Эффективность как основа управления и оплаты труда". Наша неэффективность в противоположность высокой эффективности природы есть причина нашей бедности, считал Эмерсон.

Есть два способа преодолеть неэффективность: научить людей правильно работать посредством анализа элементов труда и ставить задачи таким образом, чтобы они мотивировали максимальную производительность.
Почему, спрашивал он, малые предприятия, выпускающие самую разнообразную и мелкосерийную продукцию, успешно конкурируют с крупными корпорациями, которым, казалось бы, обеспечена более высокая конкурентоспособность уже в силу экономии, обусловленной ростом масштабов производства? Эти корпорации в состоянии закупать крупные партии товаров, получать значительные ценовые скидки и широко механизировать производственные процессы. Причину успеха малых компаний Эмерсон видел в неэффективности работы крупных корпораций, вытекающей из неуправляемости слишком крупных компаний, их чрезмерной бюрократизации. В то же время наряду с параметрами масштаба особое значение придается оптимальному взаимодействию штабного, экспертно-технического и линейного персонала компании. Хотя линейный персонал и имеет преимущественное право инициативы, успех дела во многом определяется компетентностью экспертно-технического персонала в части оптимального распределения ресурсов, технического оснащения или организации труда.
Эмерсон знал о деятельности группы Тэйлора и о работах Гилбретов, хотя Тэйлор никогда не доверял новому поколению инженеров по эффективности, воспитанному Эмерсоном. По этой причине вклад Эмерсона не зависел от других исследователей научного менеджмента, несмотря на то обстоятельство, что Эмерсон разделял многие (если не большую часть) их убеждений.
Особое значение для Эмерсона имело то, что он должен был отстаивать идеи научного менеджмента перед рабочими. В 1921 г. он был назначен членом гуверовского комитета по ликвидации отходов производства в промышленности.
Эмерсон, как и Тейлор, считал, что при достижении своих трудовых целей большинство людей работают с эффективностью не более 60%. Он считал, что должны быть выработаны способы постановки целей, требующих максимальной производительности. Эмерсон считал, что наша деятельность настолько неэффективна, что мы не производим даже 1% того, что могли бы.
Одним из наиболее существенных отличий идей Эмерсона от представлений других авторов школы научного менеджмента является его взгляд на связь между эффективностью и организационной структурой.
Эмерсон рекомендовал использовать стандарты учета издержек для оценки эффективности работы организации. Бухгалтер по учету издержек, тесно сотрудничающий с инженером по эффективности (технологом), выполняет следующие функции:
дает "промышленному и деловому миру" определенные стандарты и долларовую систему мер, применимую к оценке всех услуг, материалов и оборудования;
проводит точный количественный анализ и определяет рыночную стоимость всех текущих операций, с тем, чтобы информировать о степени экономической эффективности;
предоставляет в распоряжение работников средства и способы, которые обеспечивали бы 100%-ю производительность.
С момента зарождения жизни на нашей планете было и есть всего два типа организации. Это те самые, которые Фредерик Уинслоу Тэйлор определяет как функциональный и военный типы. Первый тип можно иначе назвать организацией созидания, а второй - организацией разрушения. Первобытная экономическая жизнь (к которой относится и наша американская торговля с Мадагаскаром) была так тесно связана с налетами, наездами, с морским и сухопутным разбоем, с работорговлей, что деловая экономическая организация повсеместно и неизбежно строилась по военному типу, а между тем теперь мы уже знаем, что тип этот ни в коем случае не может быть согласован с сущностью и задачами современного предприятия. Колоссальное благодеяние, оказанное миру фельдмаршалом Мольтке, состоит в том, что он, военный человек, связанный военными традициями, все же организовал армию по новому типу, по типу функциональному - тому самому, который должен бы всегда применяться в экономических предприятиях.
Поскольку единственный шанс на успех в той великой игре, которую он затеял с Бисмарком, заключался в высшей производительности, он был вынужден уяснить себе все принципы, на которых эта производительность строится. Точно таким же образом он вынужден был провести тот единственный тип организации, который допускает их применение. И все это было сделано так незаметно, что даже проницательнейшие из противников Мольтке ничего не видели во всей германской армии, кроме все тех же самых касок, эполет, золотых шнуров и бряцающих сабель, на которые они издавна привыкли обращать внимание; никто не понимал, что, не меняя названий, не трогая чинов и орденов, Мольтке в своих хищнических целях уничтожил старую хищническую организацию и заменит новой - функциональной, созидательной, производительной. Чего стоят все великолепные достижения крупных американских железнодорожных компаний перед спокойными, заранее разработанными планами Мольт- ке, прошедшими без сучка и задоринки все великое испытание практического выполнения? Чего стоит как рабочая единица крупнейшее американское предприятие перед совершенной организацией Мольтке, перед совершенной организацией той горсточки вождей, которая сделала Японию великой мировой державой?
Руководители крупных производственных предприятий и железных дорог Англии, Франции, Германии, Америки - это все люди огромной воли, исключительных способностей, неистощимой энергии, и притом люди, целиком преданные тем интересам, которые им вверены. Но эти люди знают принципы производительности только эмпирически, они применяют эти принципы лишь случайно и нерегулярно, и потому фабрики, заводы и железные дороги, которым они посвящают столько сил и талантов, работают невероятно расточительно. Непроизводительные расходы американских железных дорог достигают миллиона долларов в день; а между тем учет, признание и настойчивое применение принципов производительности избавили бы нас от этих потерь, ибо они так же устранимы, как желтая лихорадка на Панамском перешейке, как потери топлива при хорошо сконструированных машинах, котлах и топках.
Даже обладая первоклассной техникой, американская промышленность не может как следует пользоваться ею, ибо самая организация, скопированная с устарелых английских образцов, настолько несовершенна по существу, что исключает всякую возможность применения истинных принципов и использования превосходной техники (с.97-98).
Тридцать лет тому назад от равнин Техаса к отрогам горной цепи Платты тянулась дорога длиной в целых 800 миль. Эту дорогу я легко узнавал по ее глубоким выбоинам даже в
самые темные ночи. Ежегодно по ней медленно проходило на север до полумиллиона длиннорогих, злобных, узкобедрых техасских быков, несших с собой техасскую лихорадку. Коровы оставались в Техасе и рожали новых длиннорогих быков все той же плохой породы. Теперь все это изменилось. Коротконогие герфордские и галлоуэйские быки дали отличное коротконогое потомство, упитанное и спокойное. Этих новых быков возят на север в великолепнейших вагонах, а против техасской лихорадки устроен строгий карантин.
Наилучшей основой для мирных и гармонических отношений, для высокой производи-тельности труда является тщательный отбор первосортного человеческого материала и полное исключение «длиннорогих техасских быков» в образе человеческом.
Именно таким способом комплектуются у нас офицерские кадры армии и флота. Сначала тщательно отбирают кандидатов, учитывая образование, состояние здоровья и даже биографию, дающую указания на некоторые моральные свойства, а затем обращаются с принятыми честно и справедливо. Именно этим элементарным и явно недостаточным приемам мы обязаны тем, что в армии и флоте наблюдается гораздо меньше бесчестности, грубости, явной непорядочности, чем в других организациях: как в государственных и муниципальных, так и в частновладельческих. Если офицер ведет себя хорошо, то он останется на службе и медленно, но верно повышается в чинах. Его социальное положение очень высоко, он является желанным гостем в любом обществе, в самом взыскательном клубе.
Почему же, спрашивается, наше производство так систематически пренебрегает эле-ментарным приемом отбора, имеющим за собой целые тысячелетия опыта?
Капитан китобойного судна набирает свою разношерстную команду обманом и насилием, а потом управляется с ней при помощи ветхозаветной дисциплины: око за око, зуб за зуб, рука за руку, нога за ногу, ожог за ожог, рана за рану, удар за удар. Словом, здесь мы видим lex talionis во всем его неприкрытом безобразии. Администратор, набирающий рабочих с таким же безразличием, не пытающийся даже выяснить, подходит ли юный кандидат к предстоящей ему работе по своим склонностям, физическому развитию и, главное, способностям, не желающий определять, годится ли человек, пришедший за работой, в члены трудовой организации, обладает ли он соответствующими моральными устоями, знаниями и навыками,- такой администратор по необходимости вынужден всецело полагаться на мастеров, столь же своевольных и недисциплинированных, как и он сам. Ему поневоле приходится рассчитывать не столько на моральное, сколько на физическое воздействие.
Видя дурно воспитанных детей, мы порицаем не их, а их родителей. В суровую зиму 1900 г., при переходе по ужасным юконским дорогам, некоторые золотоискатели так жестоко били и увечили своих непослушных собак, что за них пришлось вступиться конной полиции. Но у хорошего хозяина тщательно подобранные собаки слушались каждого слова. Выказывая ту жадную и привязчивую натуру, которую приписывает им Метерлинк, они весело прыгали вокруг хозяина и готовы были идти за него на смерть (с.148-149).
Колибри зимуют в Центральной Америке, а весною вьют гнезда на Аляске, что не мешает им воспитывать прекрасное, мужественное и сильное потомство. Буревестник пролетает в тумане 4 тыс. миль и прямо попадает в свое гнездо; в Южной Америке случалось ловить аистов, отмеченных в Норвегии; считается, что каравайки и кулики пролетают по 4 мили в минуту.
Если спугнуть домашнюю птицу, то она отчаянно хлопает крыльями, перелетает низкую загородку и падает на землю в полном изнеможении.

Петух пользуется крыльями, чтобы хлопать ими, когда поет, а курица - чтобы высиживать цыплят.
«Кто слыхал, чтобы, весело проведя время, женщина жаловалась на усталость, хотя бы она протанцевала всю ночь до света?» - спрашивал Ницше. 20 марта 1910 г. полиция по требованию врачей насильственно прекратила танцы, после того как шестеро человек, состязаясь между собой, протанцевали непрерывно 15 часов и 6 минут.
Профессор Вильям Джемс утверждает, что после первой усталости наступает вторичный подъем: сначала курица только хлопает крыльями до изнеможения, а потом в ней может зародиться сила полететь.
Нормы и расписания! Они бывают двух родов: с одной стороны, физические и химические стандарты, распознанные и установленные в последнем столетии, отличающиеся математической точностью, а с другой стороны, такие расписания, которые основаны на стандартах или нормах, пределы которых нам еще неизвестны. Мы обладаем пятью внешними чувствами. При помощи вкуса мы отчетливо различаем ничтожнейшую примесь в пище,
обонянием мы ощущаем миллионную часть грана мускуса, осязанием мы чувствуем десятитысячную долю дюйма, извержение Кракатау было услышано одним человеком за 2390 миль, мы видим в небе звезды, горящие за миллиарды километров от нас. Но есть область, не отстоящая от нас и на десять миль, и об этой области мы знаем меньше, чем о звездных туманностях, ибо в нее не проникают ни внешние наши чувства, ни наша физика и математика. Эта область находится у нас под ногами, на десять, а то и меньше миль в глубину.
Пользуясь точными инструментами: барометрами, измеряющими миллионную долю градуса теплоты, ультрамикроскопами, почти позволяющими нам видеть отдельные атомы, камертонами, вибрация которых улавливает миллионную долю секунды, пользуясь всеми тонкостями физики и химии, мы проникаем в истинную сущность материальной природы. Пользуясь секундомером, мы точнейшим образом хронометрируем и изучаем работу машин. Но когда мы хотим ввести в рамки точного расписания работу разумных людей, то здесь вся наша математика оказывается бессильной, и нам приходится обращаться к экспериментам, вдохновляемым верой. Скорость полета маленькой птички - 4 мили в минуту; в полете светляка - 99 и больше процентов производительности; у слепой летучей мыши есть какое-то непонятное нам шестое чувство; серый медведь в самую темную ночь бежит во весь дух - и вдруг резко останавливается, подбежав на фут к тончайшей проволоке, соединенной с фотографическим аппаратом для съемки при вспышке магния.
Все, что есть вокруг нас, вся природа учит, что высокие результаты создаются сокращением, а не повышением усилий. Но мы все еще недостаточно догадливы, чтобы понять эти уроки. На одну лошадиную силу уходит один фунт угля, а на 2 лошадиных силы - 2; подскочить на высоту в 4 фута - труднее, чем на 2, а подскочить на 5 футов - еще труднее, чем на 4. На этом основании мы совершенно неправомерно считаем, что усилие измеряется результатом. Такое мнение согласуется с определенным рядом опытных данных, но более широкий опыт заставляет нас принять совершенно противоположное мнение. Измеряя любой вид усилия по его результатам, мы видим, что он падает с максимума до минимума, а затем вновь подымается до нового максимума, так что на всем протяжении этой кривой оказывается всего один пункт, где максимальный результат совпадает с минимальным усилием. Этот пункт и соответствует ста процентам производительности (с.172-173).
Наконец, рассмотрим и принцип вознаграждения за производительность. Чтобы давать максимальные результаты и сопровождаться здоровым радостным подъемом, всякая человеческая работа требует трех условий.
Работа должна доставлять удовольствие; она должна быть не каторгой, а игрой. Человек должен работать так, как мальчик учится кататься на велосипеде или на коньках, как девочка учится танцевать, как пожилой человек учится играть в гольф, как автомобилист нагоняет скорость.
Всякая работа должна иметь в виду определенный конец, она не должна быть неопределенной, бесконечной лямкой, а требовать таких-то результатов в такой-то срок. Мы не выносим ни бесконечного дня, ни бесконечной ночи; и то и другое подавляет и раздражает нас, как неизменно хорошая погода, неизменно спокойное море. Человек нуждается в постоянных переменах, ему нужны дождь и ураган,- но только с тем, чтобы в конце перехода его ждали лагерь, костер и ужин. Нетренированному человеку очень трудно задержать дыхание на целую минуту, но стоит ему поставить себе определенную цель, взять себя в руки - и он с первого же урока выучивается не дышать полторы, две, три и даже четыре минуты. Он, как выражаются спортсмены, приобретает «класс».
«Класс» - это и есть последнее, что необходимо для легкой, изящной и приятной работы. Сравните опытного конькобежца с новичком, сравните движения хорошего наездника или велосипедиста, напрягающих, пожалуй, не больше одного мускула одновременно, с отчаянными усилиями начинающего. Сравните, наконец, непринужденность профессионального жонглера с неуклюжестью дилетанта.
Стальной трест ввел у себя систему участия в прибылях, но учел ли он всю необходимость вознаграждения за производительность для своей огромной армии рабочих? Установил ли он нормы производительности операций? Сделал ли он работу радостной? Высокий ли «класс» показывают его рабочие в своем деле?
Если работа выполняется при минимальных усилиях и притом наилучшим способом, дающим к определенному сроку указанную норму, то она делается радостной, и радость эта еще увеличивается специальным вознаграждением за высокую производительность. В таких
ли условиях трудятся рабочие Стального треста? Если не в таких, то труд их не может быть вполне производительным и неизбежно связан с потерями.
Рассматриваем ли мы изготовление одной булавки или работу величайшего мирового предприятия за целые десятилетия, слабые пункты и необходимость улучшений вскрываются одним и тем же методом. На производственном предприятии принципы производительности играют такую же роль, какую в жизни играет гигиена. Если человек, будь то мужчина, женщина или ребенок, дышит недостаточно свежим воздухом, не имеет достаточно здоровой пищи и питья, телесных упражнений, достаточного отдыха и сна, живых интересов и разнообразия обстановки, то чем бы такой человек ни занимался, здоровье его неизбежно страдает.
Чем бы ни занималось предприятие, но если ему не хватает принципов, на которых строится производительность, то ни одно его действие не может быть производительным до конца.
Франклин выработал себе 13 принципов мелкой повседневной добродетели. Вот эти принципы: сдержанность, молчаливость, порядок, решительность, бережливость, деятельность, откровенность, справедливость, умеренность, чистоплотность, спокойствие, целомудрие и скромность. На каждую неделю он брал себе одну из этих добродетелей и всю неделю настойчиво упражнялся в ней, чтобы ввести ее в привычку. Каждые три месяца он посвящал всем добродетелям по одной полной неделе, так что в общем на каждую из них приходилось по четыре недели в год. Так выдерживал он себя много лет подряд. И нелепый, чудаковатый молодой Франклин, ссорившийся с женой из-за того, что она подавала ему молоко не в глиняной кружке, а в фарфоровой чашке, и притом не с оловянной, а с серебряной ложкой, этот чудак стал мировым государственным деятелем, заслужившим уважение англичан, восхищение французов и признательность американцев. Точно так же следовало бы применять и вновь / применять все принципы производительности (с.220-221).
«Двенадцать принципов производительности». Гаррингтон Эмерсон //Управление это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд М. Изд-во Республика 1992- 351 с.
Эмерсон разработал идеи норматива времени и премиального вознаграждения. Для любой профессии, как считал Эмерсон, должно быть предусмотрено нормативное время выполнения рабочего задания.
В 1900 г. вышла его книга «Эффективность как основа для управления и оплаты труда», а в 1912 г.- главный труд его жизни «Двенадцать принципов производительности». В этой работе он сформулировал 12 следующих принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда, которые не потеряли значения по сей день:
Отчетливо поставленные цели как исходный пункт управления.
Здравый смысл, предполагающий в том числе признание отдельных ошибок и поиск их причин.
Компетентная консультация профессионалов и совершенствование процесса управления на основе их рекомендаций.
Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ней, своевременным поощрением.
Справедливое отношение к персоналу.
Быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет.
Диспетчеризация по принципу «лучше диспетчеризация хотя бы не спланированной работы, чем планирование работы без диспетчеризации».
Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов.
Нормализация условий труда.
Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения и регламентировании времени.
Наличие письменных стандартных инструкций.
Вознаграждение за производительность.
По убеждению Эмерсона, «работать напряженно - значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно - значит прилагать к делу усилия минимальные» .
Эмерсон уделял большое внимание подбору персонала, более того, считал необходимым и управление им, как бы предвосхищая возникновение в будущем профессии менеджера персонала: «Крайне важно иметь хотя бы немного специалистов, обладающих интуицией, наблюда-тельностью, понятливостью с одной стороны, и всем богатством физиологических, психологических и антропологических научных знаний, с другой. Только такой специалист может дать администрации и кандидату на работу действительно компетентный совет, только он может верно сказать, годится ли кандидат на данную работу» .