Этапы отбора персонала кратко. Основные этапы подбора персонала: советы HR-специалистов краснодарской студии Plarium. Этапы профессионального отбора персонала: традиционные методы
Компетентные сотрудники способствуют быстрому развитию организации, увеличению количества производимых товаров и услуг. Именно поэтому важно соблюдать все этапы отбора персонала, направленные на отсеивание неподходящих кандидатов.
Из статьи вы узнаете:
Основные этапы отбора персонала: общая информация
Прежде чем начать проводить основные этапы отбора персонала, необходимо найти претендентов на должность. Сделать это можно с помощью распространенных способов, которые включают: внутренний или внешний поиск, подбор через агентства, учебные заведения или биржи труда, с помощью объявлений в СМИ.
В некоторых случаях работодатели прислушиваются к рекомендациям своих сотрудников, партнеров, если находятся в поиске подходящих кандидатов. Все способы отличаются затратностью, эффективностью, поэтому их нужно подбирать в зависимости от текущих потребностей организации, а также финансовых возможностей.
Как только будут определены претенденты на должность, следуют этапы найма и отбора персонала:
- изучение резюме;
- приглашение на собеседование кандидатов;
- проведение дополнительных методов отбора;
- изучение всех рекомендаций с предыдущего места работы;
- принятие решения;
- медосмотр;
- трудоустройство.
Этапы процедуры отбора персонала на руководящие должности зачастую невозможно выполнить самостоятельно, поэтому менеджеры нередко обращаются в специализированные агентства. Рекрутеры используют современные методики, в том числе занимаются привлечением сотрудников со сторонних компаний, имеющих опыт. Персонал низшего или среднего звена может подбираться менеджером с учетом современных технологий и способ тестирования.
Этапы профессионального отбора персонала: традиционные методы
Этапы профессионального отбора персонала включают традиционные и нетрадиционные способы. Они подбираются в зависимости от требований к специалисту. В некоторых случаях используют несколько методов, чтобы не ошибиться в правильности выбора. Это особенно актуально, если на должность претендует большое количество человек или к специалистам предъявляются жесткие требования.
Традиционные методы
|
Способ отбора |
Особенности |
|
Резюме подается еще до первой встречи соискателя и работодателя. Прочитав краткий рассказ о кандидате, нужно составить список наводящих вопросов, которые помогут выявить, не приукрасил ли соискатель информацию о себе. С помощью него можно оценить опыт работы, занимаемые должности, личные и деловые качества. |
|
|
Собеседование |
Этап отбора персонала позволяет оценить личные, профессиональные качества, интересы, хобби, а иногда и стрессоустойчивость. В ходе беседы оцениваются не только ответы, но и поведение, манера общения, реакция на нестандартные ситуации. На основании полученных данных можно сделать вывод, подходит претендент или нет. На собеседование лучше пригласить штатного или стороннего психолога. Важно, чтобы в ходе беседы человек чувствовал себя комфортно. В противном случае ему будет сложно раскрыться. |
|
Анкетирование |
Данный этап отбора персонала требуется временных и материальных затрат. Кандидату дают пройти тесты, определяющие деловые и личностные качества. Обычно предлагают заполнить анкеты с вариантами ответов, из которых человек должен выбрать подходящие. Если используются узконаправленные анкеты, в них не должно быть вопросов, затрагивающих смежные специальности. |
|
Центры оценки |
Незаменимых людей нет, но бывают неравноценные замены… Стратегия поиска и удержания персонала в эпоху «борьбы за таланты» зависит от многих факторов: имиджа компании на рынке, этапов ее жизненного цикла, планов развития, финансового положения, влияния акционеров, руководителей, региона, компетентности самих эйчаров, корпоративной культуры. Как в шахматах здесь нужно уметь заранее просчитать общую логику игры и гибко варьировать ходы в процессе ее реализации. Руководитель службы управления персоналом должен четко понимать, какие сотрудники необходимы компании в настоящее время и какими эти люди станут лет через пять…
Секрет удачного выбора сотрудников прост -
надо находить людей, которые сами хотят делать то,
что бы вам хотелось от них.
Г. Селье
При грамотном построении системы подбора персонала и должном профессионализме внутренних рекрутеров компания может закрывать вакансии самостоятельно, не обращаясь за помощью к специализированным агентствам. Исключение составляют случаи, когда работодатель четко знает, какого специалиста ему хотелось бы «переманить». В принципе, прицельный поиск могут проводить и внутренние рекрутеры, но подобные методы считаются неэтичными. Тогда в дело вступают профессионалы хедхантинга, оставляя репутацию организации незапятнанной. Компания, которая не может оплатить услуги профессионалов, рискует своим имиджем.
Крупные организации стремятся привлечь в штат HR-подразделения успешных рекрутеров. Поскольку эта профессия сравнительно новая, специалисты, занимающиеся рекрутингом, - в основном, самоучки, и действительно талантливых профессионалов на рынке труда не так уж много. Небольшим компаниям, которые не могут предложить специалисту «с именем» высокую ставку, остается приглашать людей без опыта работы и взращивать профессионалов буквально «с нуля».
Что же представляет собой система подбора персонала в компании, какие процессы должны освоить рекрутеры-новички, какими правилами руководствоваться?
«Закрытие вакансии» - с чего начать?
Сначала нужно выяснить требования к должности и к кандидату. Поэтому первое, что нужно сделать, - разработать бланк заявки (анкеты) в помощь линейному руководителю (и себе). Чем четче в ней будут сформулированы вопросы, проясняющие специфику должностных обязанностей специалиста, тем точнее на основании анкетных данных можно будет подобрать нужные кандидатуры, с достаточным уровнем развития требуемых компетенций.
Как составить анкету? Самый простой путь - на основе готового шаблона, который можно найти на сайтах рекрутинговых агентств, либо получить у коллег из других компаний (образец анкеты см. в приложении 1 ). Адаптировать типовой вариант анкеты под потребности своей организации в принципе не сложно.
Далее следует разработать сам алгоритм рекрутинга - дать четкое пошаговое описание всего процесса подбора персонала в компании, включая этапы поиска, отбора и найма (приложение 2 ). Такие алгоритмы использовались и раньше, их описание называли «технологическая карта процесса» или «блок-схема процесса».
Заявка (анкета) и алгоритм - внутренние рабочие инструменты эйчаров, эти документы следует уточнять, изменять и дорабатывать, в зависимости от целей и задач компании, специфики требований к специалисту на конкретной должности.
Рассмотрим подробнее алгоритм работы внутреннего рекрутера в нашей компании.
Этапы подбора персонала
1. Прием заявки. В компании, имеющей широкую филиальную сеть, линейный менеджер - внутренний «заказчик» - не всегда может лично передать рекрутеру заявку на подбор специалиста. В таком случае заявки принимаются «заочно», согласно установленному порядку их подачи: через интернет, по факсу, по телефону. Наличие стандартизованной анкеты-заявки в таком случае невозможно переоценить!
Заполненные анкеты целесообразно сортировать и сохранять в архиве HR-подразделения, что позволит сэкономить время при повторной работе с этими же вакансиями, или с аналогичными вакансиями для других подразделений.
2. Анализ заявки. Заполненную анкету-заявку обязательно нужно внимательно изучить. В ходе уточнения должностных обязанностей и условий работы могут возникнуть дополнительные вопросы. Должны быть прояснены все неполные ответы, уточнены все особые, даже уникальные, требования к претенденту. Для рекрутера такое «придирчивое» прочтение заявки поможет тщательно подготовиться к интервью с заказчиком и кандидатом, избежать грубых ошибок при анализе документов кандидатов.
3. Беседа с будущим руководителем кандидата. Некоторые рекрутеры считают, что на этапе подготовки достаточно один раз провести беседу с заказчиком (в том числе по телефону) для обсуждения заявки. Однако, чтобы избежать досадных ошибок, все нюансы требований к специалисту нужно обсуждать очень тщательно (даже если на первый взгляд заявка кажется идентичной тем, с которыми эйчар уже работал). Это поможет избежать потери времени в процессе поиска и отсева кандидатов.
Если рекрутер встречается с заказчиком впервые, желательно проводить беседу на «его» территории. Так можно составить впечатление об офисе, условиях работы, психологической атмосфере в коллективе, персональных характеристиках будущих сотрудников и пр.; своими глазами увидеть рабочее место, где будет трудиться новичок. Это даст дополнительную информацию о том, какого коллегу хотят видеть в данном подразделении, составить представление об их образе «идеального» сотрудника. Профессиональный рекрутер считает, что особенности корпоративной культуры компании в целом и конкретного подразделения, условия психологической совместимости людей нужно «прочувствовать». Тогда он сможет более полно ответить кандидату на закономерные вопросы: например, жарко ли в помещении летом (часто это немаловажно для людей, имеющих проблемы со здоровьем); кто из сотрудников в отделе пользуется максимальным доверием руководителя; кто из будущих коллег словоохотлив, а кто молчалив и т. п. А, кроме того, «примерить», насколько конкретный кандидат соответствует образу «идеального сотрудника» данного подразделения.
Если на вакантной должности от кандидата требуются редкие/специфические компетенции (узкая специализация в бухучете, знание редкого иностранного языка, хорошая работоспособность в ночное время и т. п.), то спектр выбора, как правило, узок. В таких случаях необходимо сместить акценты и повышенное внимание уделять не столько процессу подбора, сколько адаптации специалиста. Рекрутеру следует честно обсудить с руководителем подразделения перспективы нахождения «идеального» кандидата, и затем согласовать с ним этапы адаптации новичка, чтобы помочь человеку «прижиться» в компании.
4. Поиск кандидатов. Далее нужно выбрать методы поиска и составить план действий .
Правильное определение направлений поиска и точно составленный текст объявления о вакансии помогут собрать базу резюме кандидатов, максимально соответствующих требованиям рабочего места. Чем более конкретная информация будет содержаться в объявлении, тем выше вероятность отклика нужных людей.
В тексте объявления обязательно нужно указать:
точное название должности;
четкие требования к квалификации и опыту работы;
краткое описание функций, выполняемых на указанной должности;
описание личных качеств (не общих пожеланий, а действительно необходимых по должности: не следует требовать от рядового бухгалтера коммуникабельности, а от охранника - креативности);
форму занятости (полный рабочий день или частичная);
прочие условия работы (командировки; наличие водительских прав и т. п.);
продолжительность испытательного срока;
уровень оплаты (или «вилку» оплаты с обязательным пояснением, от чего зависит сумма), в том числе - элементы компенсационного пакета;
информация о компании;
контактные данные рекрутера (Ф.И.О., электронный адрес, в редких случаях - номер телефона).
Если информация о вознаграждении носит конфиденциальный характер, следует указать: «оплата по договоренности». Просьба к кандидатам указывать желаемый размер зарплаты также поможет отобрать подходящие резюме, не раскрывая информацию об уровне оплате труда.
Кроме того, обязательно следует указать, чтобы претенденты направляли резюме с пометкой - на какую вакансию они претендуют.
|
Образец информации о вакансии для размещения в прессе Заместитель начальника управления по привлечению клиентов банка Работа связана с продажей банковских услуг, обслуживанием клиентов. Требования: ВО эконом., опыт работы в банковской сфере не менее трех лет, в том числе на руководящей должности - от одного года. Знание банковских продуктов, наличие собственной клиентской базы. Успешный опыт по привлечению клиентов, разработке и сопровождению системы привлечения клиентов (юрлиц, корпоративных и VIP-клиентов). Личные характеристики: организаторские способности, коммуникабельность, инициативность, умение вести переговоры, лояльность, креативность. Условия работы: полный рабочий день (9.00–18.00) Место работы: центральный офис банка; возможны командировки (нечасто). Испытательный срок: два месяца. Вознаграждение: постоянный оклад + ежемесячная премия в зависимости от результатов деятельности. Просим направлять резюме электронной почтой по адресу с пометкой в теме сообщения «Кандидат на вакансию». В тексте резюме следует указать уровень ожидаемой начальной оплаты. |
Рекрутеры используют различные методы поиска кандидатов, выбор зависит от особенностей конкретной ситуации. По большому счету, можно разделить все методы на две группы - этичные и неэтичные.
Вкратце рассмотрим этичные методы поиска специалистов, которые успешно применяются в практике работы отечественных рекрутеров.
| Методы поиска | |
|---|---|
|
Этичные |
Поиск кандидата в самой компании (возможно, с объявлением конкурса на замещение вакансии) |
| Использование резервной базы резюме | |
| Использование личных контактов | |
| Поиск резюме в интернете | |
| Размещение объявлений в интернете | |
| Размещение объявлений о вакансиях на сайте компании | |
| Размещение информации о вакансиях в СМИ | |
| Привлечение провайдеров - рекрутинговых агентств | |
| Поиск кандидатов непосредственно в учебных заведениях | |
| Уведомление центров занятости об открытых вакансиях | |
| Распространение информации о вакансиях с использованием печатных материалов (настенных объявлений, листовок и др.) | |
| Участие в ярмарках вакансий | |
| Привлечение знакомых внешних рекрутеров к выполнению разовых заказов | |
|
Неэтичные |
Прямое переманивание работников компании-конкурента |
| Переманивание работников компании-конкурента через близких им людей | |
| Переманивание с помощью услуг частных служб безопасности | |
| Личная договоренность с работником рекрутингового агентства на выполнение неофициального заказа компании | |
| Получение нелегальным способом базы персональных данных компании-конкурента | |
| Внедрение агента в компанию-конкурент, через которого происходит переманивание или получение доступа к базе данных | |
Поиск кандидата в самой компании (возможно, с объявлением конкурса на замещение вакансии). Лучшие специалисты, отлично знающие требования данной организации, уже работают в ней! Многие эйчары считают: отсутствие кадрового резерва - первый признак слабости компании, ведь, по сути, у нее нет запаса человеческих ресурсов.
Однако выдвижение на новую должность кандидата из числа уже работающих сотрудников - очень деликатное дело. Нужно помнить: кадровые назначения (особенно с повышением) крайне сложно безболезненно «отыграть назад» . Сотрудника, который «не потянул» руководящую позицию, невозможно механически «вернуть» на прежнее место работы, ведь это будет восприниматься и самим человеком, и коллективом как карьерная неудача или даже профессиональный крах. Неудачное повышение приводит к печальному результату: структурное подразделение лишается и руководителя, и специалиста. Эйчар сталкивается с необходимостью закрывать уже не одну, а две вакансии. Хотя и в этом случае есть возможность сохранить в компании ценного работника, предложив ему какую-либо должность в смежном подразделении.
Использование резервной базы резюме. Не следует удалять присланные на различные вакансии резюме из базы данных HR-подразделения, даже после закрытия всех вакансий. Должным образом упорядоченная база данных является ценным рабочим инструментом внутреннего рекрутера, она позволяет сэкономить не только много времени и сил, но и денег. Такую базу данных очень удобно хранить в почтовых программах The Bat! , Outlook Express и др. Нередки случаи, когда кандидат, резюме которого два года назад осталось невостребованным, по-прежнему заинтересован в работе, и при этом успел приобрести нужные компании опыт, знания и навыки.
Использование личных контактов. У каждого рекрутера со временем складывается широкий круг контактов и знакомств, в том числе и с коллегами из других компаний, рекрутинговых агентств. В использовании этих связей в интересах компании нет ничего предосудительного! Напротив, широкий круг коммуникаций - свидетельство профессионального мастерства рекрутера.
Коллеги-эйчары нередко обмениваются базами резюме «не подошедших» кандидатов (помощь такого рода оказывается «авансом», в качестве «ответной любезности», либо безвозмездно). При необходимости можно использовать не только профессиональные, но и дружеские отношения, задействовать весь арсенал связей и знакомств.
Поиск резюме в интернете. Нужные резюме в кратчайшие сроки можно собрать на специализированных сайтах. Особенно удобен этот метод в том случае, если вакансия срочная. Практически на каждом специализированном сайте существует удобная функция «просмотр резюме», а некоторые предоставляют возможность сохранить нужную информацию в отдельной папке.
Поиск резюме будет быстрее и результативнее при использовании следующих критериев для отбора (фильтрации) данных резюме: профессия; город/регион; зарплатные ожидания. Если для работодателя играет роль возраст и пол кандидата, эти ограничения также следует ввести в соответствующие строки запроса.
|
Осуществляя поиск по ключевым словам, необходимо как можно точнее, конкретнее определять должность, в том числе можно использовать для поиска часть ключевого слова. К примеру, при поиске кандидатов на позицию «инвестиционный менеджер» не следует использовать слово «менеджер», лучше в строку «ключевое слово» ввести «инвест…». Попадание в цель будет гораздо более точным. Также не рекомендуется использовать полное название вакантной должности. Если компании требуется начальник контрольно-ревизионного управления, достаточно ввести в строку поиска «ревиз…». Допустимо предполагать несколько завышенные зарплатные ожидания кандидата. При переговорах об уровне зарплаты соискатели, как правило, в пределах этой суммы готовы снизить свои первоначальные требования. |
|
Приложение 1 ЗАЯВКА
|
Этапы подбора персонала
Главные задачи кадровых служб в подборе персонала могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:
1 Планирование кадров.
2 Вербовка кадров.
3 Отбор кадров.
4 Определение зарплаты и льгот.
5 Профессиональная адаптация.
6 Обучение персонала.
7 Аттестация кадров.
8 Перестановка кадров.
9 Подготовка руководящих кадров.
10 Социальная защита персонала.
11 Юридические и дисциплинарные аспекты.
Важен системный подход к организации и подбору персонала, т.к. подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:
1) научно-методической,
2) организационной,
3) кадровой,
4) материально-технической,
5) программной.
Исходя из этого можно выделить следующие этапы подбора персонала:
Определение вакантных мест. Потребность в персонале определяется в соответствии со стратегическими планами и целями Компании. Исходной основой для определения потребности в персонале и целей подбора персонала является организационная структура и штатное расписание.
Планирование подбора персонала происходит строго в соответствии с вакансиями, отраженными в штатном расписании, на основании которого составляется план-график закрытия вакансий. А их закрытие, т.е. непосредственно подбор персонала, осуществляется в соответствии с Нормами по закрытию вакансий.
Детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие - традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Однако чтобы облегчить процесс подбора персонала, целесообразно создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - Профессиональный портрет должности (портреты или профили идеальных сотрудников).
Профессиональный портрет должности - документ, который готовится совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам в целях повышения качества подбора персонала на основе должностной инструкции, представляет собой набор:
Квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность;
Личностных характеристик человека, отражает его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.
Не менее важным документом, который довольно широко распространен в практике подбора персонала, является Заявка на вакантную должность. Особое внимание в указанном документе уделяется подробному описанию личностных качеств и компетенций "идеального" соискателя на определенную должность.
Подборка кандидатов - методы подбора персонала на вакантные должности включает такие методы:
1 Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда с целью подбора персонала есть смысл поискать кандидатов в "собственном доме". Наиболее распространенными методами внутреннего подбора персонала являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора персонала с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при подборе персонала внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.
2 Подбор с помощью сотрудников. В качестве одного из методов подбора персонала можно использовать и такую возможность - обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с "не формальностью" - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора персонала, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.
3 Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Даже не имея потребности в их труде в настоящий момент, не стоит просто отказываться от их предложения - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем при подборе персонала на вновь открывшуюся вакансию. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.
4 Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора персонала - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод подбора персонала с успехом можно использовать для подбора персонала массовых профессий. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (например, финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокуксированность подбора персонала ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор в процессе подбора персонала.
5 Выезд в институты и другие учебные заведения. Целесообразно использовать этот метод подбора персонала для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, можно провести презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы заинтересовавшихся студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками. Этот метод подбора персонала является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена (например, искать генерального директора в институт отправляться смысла не имеет).
6 Государственные агентства занятости. Каждое бюро по трудоустройству (центр занятости населения) имеет базу данных. Использование государственных агентств при подборе персонала дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод подбора персонала редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.
7 Частные агентства по подбору персонала. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество подбора персонала, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода подбора персонала, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.
Для успешной организации подбора персонала следует руководствоваться двумя основными правилами:
Всегда проводить подбор персонала внутри организации;
Использовать, по меньшей мере, два метода подбора персонала со стороны.
Отбор кандидатов
Первичный отбор - Собеседование с сотрудниками отдела кадров - Справки о кандидате - Собеседование с руководителем - Испытание - Решение о найме.
Первичный отбор при подборе персонала следует начинать с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора при подборе персонала состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Наиболее распространенные методы первичного отбора при подборе персонала - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.
Эта стадия завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.
Немаловажным для оценки сотрудника при подборе персонала является разносторонний анализ его личности на основании данных различных тестов и анкет.
Собеседование с сотрудниками отдела кадров. Цель собеседований в процессе подбора персонала заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование при подборе персонала, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Резкое несоответствие ценностей чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.
Результаты собеседования при подборе персонала должны быть зафиксированы документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата в процессе подбора персонала.
Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях в процессе подбора персонала - устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.
Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился. Однако сотрудники, предоставляющие характеристики, могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и прочее.
Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела кадров ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам, это интервью в процессе подбора персонала должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.
Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования также фиксируются руководителем в письменном виде.
На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Определяется испытательный срок для сотрудника и иные важные параметры, касающиеся работы сотрудника в данной конкретной должности, которые закрепляются в соответствующих документах.
Прием на работу - завершающий этап подбора персонала.
При поступлении на работу с сотрудником заключается в письменной форме трудовой договор.
Специалист по кадрам, на основании трудового договора:
Издает приказ о приеме на работу;
Заполняет трудовую книжку по истечении 5 дней работы сотрудника (если сотрудник в течение этого времени передумает продолжать работу в Компании - запись в трудовую книжку не вносится).
Этап 1.
Составление заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Должны быть указаны следующие пункты:
· Название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
· Причину возникновения вакансии;
· Кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
· Функциональные обязанности;
Основные требования к кандидатам (требуемый опыт, пол, возраст, специальные навыки)
Перед началом поиска, тщательно проанализируйте и обоснуйте указанные в заявке требования к соискателю:
· возрастные ограничения;
· обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
· необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
· узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).
Наниматель обязан знать, какие профессиональные знания на данной позиции необходимы, а какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, формируется профиль должности.
Этап 2.
Планирование комплекса мероприятий по подбору. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов. В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:
· уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
· молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику);
· внешний поиск (интернет, газеты, объявления);
· база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
· база резюме, компании;
· сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
· сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
· кадровый лизинг (для временных работ);
· прямой поиск.
Мероприятия планируются последовательно и в рамках бюджета. Всегда следует заранее рассчитывать расходы в соотношении с финансовыми потерями от пустующего рабочего места. Если Вам не требуется сотрудник прямо сейчас, оптимальным будет использование бесплатных ресурсов по поиску персонала. Ждать большого потока квалифицированных кандидатов не приходится, но такой способ отлично подходит для пополнения кадрового резерва на будущее. Единственное, что нужно учитывать, так это трудовые затраты того сотрудника, который будет проводить анализ поступающих резюме. В остальных ситуациях экономически более целесообразно привлечь к подбору агентство.
Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.
По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Проводится интервью и в случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора. Даты и время проведения всех собеседований рекрутер согласовывает с заказчиком (при необходимости - с начальником службы безопасности). По каждому кандидату составляется профиль личности и дается общая оценка соответствию кандидата требованиям вакансии.
Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.
Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:
· резюме;
· общую оценку кандидата;
· результаты психологического тестирования (если проводилось).
Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.
Этап 6.
Проверка информации о кандидате службой безопасности компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.
Этап 7.
Проверка рекомендаций. Рекрутер собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.
Этап 8 Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение лицу принимающему решение пакет документов:
· резюме кандидата;
· результаты психологического тестирования (если проводилось);
· заключение службы безоп-ти.
Назначается дата и время повторного собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.
При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.
В случае использования конкурсного принципа подбора, на этом этапе производится сравнительная оценка финалистов.
Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу.
Похожая информация.
Этап 1. Составление заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Должны быть указаны следующие пункты:
1. Название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
2. Причину возникновения вакансии;
3. Кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
4. Функциональные обязанности;
5. Основные требования к кандидатам (требуемый опыт, пол, возраст, специальные навыки) Перед началом поиска, тщательно проанализируйте и обоснуйте указанные в заявке требования к соискателю:
· возрастные ограничения;
· обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
· необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
· узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.). Наниматель обязан знать, какие профессиональные знания на данной позиции необходимы, а какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, формируется профиль должности.
Этап 2. Планирование комплекса мероприятий по подбору. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов. В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:
· -уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
· -молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику);
· -внешний поиск (интернет, газеты, объявления);
· -база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
· -база резюме, компании;
Сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
· -сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
Кадровый лизинг (для временных работ); -прямой поиск. Мероприятия планируются последовательно и в рамках бюджета. Всегда следует заранее рассчитывать расходы в соотношении с финансовыми потерями от пустующего рабочего места. Если Вам не требуется сотрудник прямо сейчас, оптимальным будет использование бесплатных ресурсов по поиску персонала. Ждать большого потока квалифицированных кандидатов не приходится, но такой способ отлично подходит для пополнения кадрового резерва на будущее. Единственное, что нужно учитывать, так это трудовые затраты того сотрудника, который будет проводить анализ поступающих резюме. В остальных ситуациях экономически более целесообразно привлечь к подбору агентство.
Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону. По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Проводится интервью и в случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора. Даты и время проведения всех собеседований рекрутер согласовывает с заказчиком (при необходимости - с начальником службы безопасности). По каждому кандидату составляется профиль личности и дается общая оценка соответствию кандидата требованиям вакансии.
Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.
Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:
1. 1.резюме;
2. 2.общую оценку кандидата;
3. 3.результаты психологического тестирования (если проводилось). Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.
Этап 6. Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.
Этап 7. Проверка рекомендаций. Рекрутер собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.
Этап 8. Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение лицу принимающему решение пакет документов:
1. 1.резюме кандидата;
2. 2.результаты психологического тестирования (если проводилось);
4. 4.заключение СБ. Назначается дата и время повторного собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов. При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии. В случае использования конкурсного принципа подбора, на этом этапе производится сравнительная оценка финалистов.
Этап 9.Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу.
ВОПРОС 15 ИСТОЧНИКИ НАЙМА ПЕРСОНАЛА Когда организации необходимо принять новых работников, встает проблема,где искать потенциальных работников. Источники найма персонала. 1. Внутренние источники. Самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют большинство компаний. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с иными: работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела фирмы. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотруд ников. Эффективным считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Использование данного источника осуществляется: 1)при стремлении к формированию минимальной численности персонала; 2) при перераспределении персонала; 3)при перемещении персонала, например уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней. К преимуществам использования внутренних источников можно отнести то, что для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала. Недостатки: 1) возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками; 2) может возникнуть ≪семейственность≫. 2. Внешние источники - все то неопределенноеколичество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.К ним относят следующее.- Обращение в государственную службу занятости.Таким образом зачастую выгодно подбиратьсотрудников рабочих специальностей, со среднеспе циальным образованием.Следующий вариант подбора сотрудников – поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также порекомендациям друзей и знакомых, использование базы данных. Наиболее редко используемыми методами набора являются размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении и самостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в СМИ. А вот использование Интернетаработодателя ми практически не применяется, ибо тематические серверы принадлежат рекрутинговым компаниям, которые таким образом просто переносят часть своей работы в сеть. Клиенты и поставщикимогут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними. К преимуществамиспользования внешних источников привлечения персонала можно отнести возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работы.К недостаткам- трудности адаптации нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.
ВОПРОС 16 Методы отбора персонала
Тестирование . Тесты скорости/тесты результативности. Тест скорости включает множество простых вопросов, поэтому испытуемый практически всегда дает правильные ответы. Время выполнения теста ограничено, а в самом тесте содержится больше заданий, чем можно выполнить за отведенный промежуток времени. Итоговый показатель – количество вопросов, на которые были даны ответы; он отражает скорость работы испытуемого. Тест результативности включает довольно трудные вопросы; испытуемый обычно не может дать на все задания правильные ответы. Как правило, ограничения во времени не вводятся. Итоговый показатель – количество правильных ответов. Индивидуальные/групповые тесты. Индивидуальные тесты адресованы одному человеку. В таком тестировании экспериментатор должен играть активную роль (например, задавать вопросы, показывать некий объект), а не просто отслеживать выполнение заданий.Групповые тесты предлагаются сразу нескольким людям; они используются чаще, чем индивидуальные. При их проведении активного участия экспериментатора не предполагается. Письменные (бумага - карандаш) тесты/практические /тесты. Письменные тесты – наиболее распространенный вид тестов.
Интервью Интервью более субъективны, чем тесты, поэтому вероятность дискриминации в этом случае выше, особенно если интервьюер имеет недостаточно хорошую подготовку. Основой для вопросов интервью должна быть информация, полученная в ходе анализа работы. Интервью можно классифицировать по степени структурированности, под которой понимается уровень процедурной изменчивости при переходе от одного претендента к другому. В неструктурированном интервью интервьюер обычно предлагает претенденту, и опыта работы. Интервьюер пользуется большой свободой в выборе предметов обсуждения.Структурированные интервью имеют заданную форму расспроса, наблюдения и оценки ответов. Вопросы, которые будут заданны, определяются заранее, и для всех претендентов они одинаковы. Интервьюер в таких случаях использует стандартизированную шкалу оценки ответов кандидатов. Как правило, интервью, проводимые при приеме на работу, оказываются чем-то средним между «неструктурированными» и «структурированными». Однако результаты исследования свидетельствуют о большей эффективности последних. Несмотря на все доводы в пользу структурированного интервью, имеются данные о том, что и неструктурированное собеседование также ценно для организации. Оно позволяет человеку, проводящего собеседование, рассказать об организации, ее ценностях и культуре. Считается, что вероятно, компромиссным вариантом для реализации задач такого собеседования выступает интервью, процедура которого лишь на 50% отличается структурированностью. В ситуационном интервью претенденту предлагают рассмотреть некую ситуацию и просят описать действия, которые он в этом случае предпримет. Одни из такого рода форм отсылают к гипотетическому контексту, ориентированному на будущее. При этом претендентов спрашивают, как бы они отреагировали, если бы столкнулись с этими проблемами. Другие ситуационные интервью направлены на оценку того, как кандидаты справлялись в прошлом с ситуациями, предлагающими владение навыками и способностями, которые необходимы для эффективной работы. Такие собеседования называют «интервью, основанными на опыте». Ситуационное интервью является особенно эффективным при оценке кандидатов на руководящие должности. Центры оценки Центры оценки предлагают проведение оценки претендентов на работу, обычно менеджерского уровня, с использованием нескольких методов и экспертов. Центры оценки персонала представляют ориентированные на группы, стандартизированные мероприятия, которые позволяют выносить определенные суждения или делать прогнозы о поведении, связанном с деятельностью сотрудника. Работа центров оценки имеет следующие особенности: 1. Оцениваемые обследуются в группах по 10-20 человек. Общая стратегия заключается в сравнении показателей конкретного человека с показателями других членов группы. 2.Оценку производят несколько экспертов. Они работают в командах, коллективно или индивидуально, предлагая рекомендации относительно кадровых решений. 3.Используются самые разнообразные методы оценки. Многие из них предполагают групповые задания – например, дискуссии без лидеров, в ходе которых лидеры «обнаруживаются» по мере реализации задания. К другим методам можно отнести тесты на решение проблем, проективные личностные, анкеты и интервью. На осуществление программы уходят обычно от одного до нескольких дней. Такое множество методов позволяет получить разнообразную информацию об успешной деятельности оцениваемого сотрудника. Эксперты исходят из параметров, которые имеют отношение к соответствующей работе. Основываясь на оценках, эксперты готовят итоговый отчет о каждом оцениваемом, и предлагают на рассмотрении организации свои рекомендации по кадровым вопросам. Образцы работы и ситуационные упражнения Образцы работы - высокоточные модели, где точность – это уровень реалистичности при оценивании. Метод образцов работы предлагает, что претенденту предлагаются тщательно разработанные примеры проблем, связанных с профессиональной деятельностью, и просят его разрешить их так, будто он, претендент, находится в процессе выполнения работы, хотя на самом деле это не так. В целом такой способ является одним из наиболее эффективных средств отбора персонала. Однако у метода образцов работы есть и свои недостатки. Во-первых, он эффективен главным образом применительно к работникам физического труда, которые либо выполняют технические операции (например, механики, плотники, электрики), либо манипулируют объектами. Он значительно менее эффективен, когда работа предполагает взаимодействие с людьми, а не с предметами. Во-вторых, этот метод позволяет оценить, что человек умеет делать, но не потенциал человека. Наконец, данный метод связан с большими затратами времени и средств. Вместе с тем, несмотря на все недостатки, метод образцов работы практически ценен для подбора персонала. Существует еще одно достоинство рассматриваемого метода: метод образцов работы заслужил позитивную оценку кандидатов, поскольку они отчетливо видят связь между тем, насколько хорошо они справятся с образцом, и тем, в какой степени успешно они бы справлялись с работой. Ситуационные упражнения во многом похожи на метод образцов работы, они рассчитаны на «белых воротничков» и, следовательно, используются в отборе на менеджерские должности и должности, требующие высокой квалификации. В отличие от метода образцов, которые должны копировать работу, ситуационные упражнения отражают лишь ее часть. Их называют их «неточными моделями», поскольку претенденты получают только описание проблемы и от них требуется рассказать, как бы они с ней справлялись. Ситуационные упражнения включают группу тестов, оценивающих способность к решению проблем. Наблюдатели оценивают претендента по таким факторам, как продуктивность (сколько работы сделано) и эффективность (гибкость и мобильность) разрешения проблем. Биографическая информация и рекомендательные письма Биографическая информация. Теория использования биографической информации в качестве метода подбора персонала исходит из того, что человек как индивид развивается. События прошлого и настоящего формируют стереотипы поведения, установки и ценности. Поскольку поведение, установки и ценности довольно устойчивы, оценка их по прошлому опыту должна быть прогностичной относительно соответствующих событий в будущем. Биографическая информация позволяет оценить конструкты, формирующие наше поведение, - общительность и инициативность. В той мере, в какой последние позволяют спрогнозировать будущую профессиональную деятельность, с помощью биографической информации мы можем оценить прежний жизненный опыт, явившийся проявлением данных конструктов. Использование биографической информации при подборе персонала становится все более актуальным, однако существуют трудности, связанные со справедливостью, правовыми вопросами и честностью ответа. Следует отметить, что ни один из методов отбора персонала, взятый в отдельности, не обеспечит создание целостной картины о кандидате на должность. Лишь используя совокупность методов, можно говорить о высоком качестве проведения процедуры отбора персонала.
