Стоит ли наказывать руководителя за нарушения подчиненных. Материальные и дисциплинарные взыскания с недобросовестных работников. Виды наказаний, порядок применения и снятия. Что же делать менеджеру

Это нужно знать при наказании сотрудников:

• Виды наказаний сотрудников, которые действительно работают;
• Что такое моральное наказание;
• Что на самом деле означает признание вины сотрудником;
• Как избежать предвзятого мнения;
• Самый эффективный способ наказания.

1. Наказание сотрудника - определение

Наказание сотрудника - это причинение ему некоторого "болевого ощущения", в психологическом смысле, в ответ на нежелательные действия, и с целью формирования нужного нам поведения.

Если вы руководитель, у вас должно быть чёткое понимание, как эффективно наказывать подчинённых. В вашей компании обязательно должна быть система поощрения и наказания сотрудников, и должен быть наказывающий регламент, в соответствии с которым можно наказать сотрудника.

В качестве регламента подойдёт и должностная инструкция, в которой чётко прописано какие обязанности должен выполнять сотрудник.

Распорядок дня - это тоже регламент, где прописано начало и конец рабочего дня.

Но руководитель должен уметь в большинстве случаев обходится без его применения.

>

Регламент это как кристаллическая решётка, и все должны знать за что в корпоративном регламенте предусмотрены наказания, но опытный, профессиональный руководитель должен уметь обходиться без этого. Опираясь на регламент, но не используя. Как "ружьё", которое на стенке висит, но из которого стреляют в исключительнейших случаях. То есть случаи известны, порохом иногда пахнет, все знают что "ружьё" действующее. Но "палить" направо и налево профессиональный руководитель себе не позволяет.

Профессиональный руководитель, должен уметь не допускать сотрудников до проступков заслуживающих наказания. Он строит так, чтоб им и в голову не пришло совершить правонарушение.

То есть наказания есть, но практически есть ограничения в их использовании.

Рис 1. Схема наказания подчинённых

2. Как наказывать подчинённых

Правильная цель наказания сотрудника - это не допустить второго, и уж совсем не допустить третьего проступка. То есть чтоб человек в момент расстановки приоритетов, когда например он опаздывает на работу, и ему нужно выбирать: побежать за троллейбусом или дождаться следующего, но при этом опоздать на работу. Он не смог, не захотел, ему и мысль в голову не пришла, что можно опоздать.

Задача руководителя построить ту модель поведения, при которой когда человек думает, бежать ли за троллейбусом? Его инстинкт самосохранения кричит: "Бежать, бежать, бежать!!!" И ещё и быстрее троллейбуса.

Вот в этом случае, правильная модель руководителя: это думать не о том, как бы наказать сотрудника, а думать о том, как бы сделать так, чтобы ему очень не захотелось сделать поступок, который когда-нибудь, может привести к наказанию. Вот правильная цель наказания сотрудника. Сделать нежелательными в картине мира подчинённого те поступки, за которые в корпоративном регламенте предусмотрены наказания. И достигается это в диалогах между руководителем и подчинёнными.

Цель "болевого воздействия"в том, чтобы сотрудник осмыслил своё поведение, расстроился из-за этого, и понял, что он вёл себя неверно, и сделал из этого соответствующие выводы.

То есть претензия сотрудника в результате умелых действий руководителя, должна быть обращена к нему самому. Поэтому руководитель должен вызывать с одной стороны определённые эмоции, с другой стороны не давать им направиться не в ту сторону.

И поэтому работает один из принципов гарвардских переговоров: мягко с человеком, жёстко с проблемой. Это значит, что на личностном уровне мы ведём себя мягко, корректно, уважительно, но на ролевом уровне, не отступаем от проблемы

3. Правила наказания подчинённых

Когда мы видим что ситуация наказания не заслуживает, а заслуживает , то видимо цель беседы в том, чтоб сотрудник понял в чём его ошибка, и понял как действовать в следующий раз. Причём очень важный момент, чтоб он понял, в чём заключается нарушение или ошибка. И он должен испытать некоторые негативные эмоции.

И как раз великое искусство в том, что бы с одной стороны сотрудник испытывал негативные эмоции, с другой стороны не смог обидеться, или разозлится. Потому что обида, это самое лёгкое вызвать у человека обиду.

Но в чём проблема обиды? Обида не заставляет сотрудника пересмотреть собственное поведение. Потому что обида обращает претензии к другому человеку. Если подчинённый решает, что этот "козёл" вечно не доволен, он не пересмотрит свою модель поведения. А цель руководителя как раз и заключается в изменении поведения подчинённого. И обида у человека всегда работает в качестве предохранителя, обижаясь на внешние источники, сотрудники тем самым избавляют себя от необходимости признать свои ошибки и пересмотреть поведение. Раз виноват окружающий мир, круг проблем, значит он в порядке, значит ему можно ни чего не менять.

>

Вот почему опасно обижать людей. Причинить боль, и обидеть это разные вещи. Причинить боль, это значит подчинённый должен осмыслить собственный поступок, и почувствовать что он был не прав. Причинить боль, это уронить эго сотрудника, посредством самоанализа. И вот задача руководителя научится вводить сотрудника в этот круг самоанализа, чтоб человек просмотрев алгоритм, увидел свои ошибки, свои, а не разозлился на руководителя. Ещё раз говорю разозлить человека, обидеть, легче лёгкого, обзовите его "козлом" и, пожалуйста.

Руководитель, увидевший, что сотрудник заслуживает "болевого воздействия", должен произвести это, здесь и сейчас, на месте, а не конвертировать эту идею в будущее. Руководитель должен обладать искусством делать беседу не приятной для подчинённого. Что бы подчинённому не захотелось снова участвовать в этой беседе. А поскольку сотрудник знает и другую сторону руководителя, то ему по идее очень хочется общаться со "светлой стороной", и не хочется общаться с "тёмной".

Он знает и ту и другую, и ему очень не хочется совершать тех поступков, когда ему очень не хочется знакомиться с "тёмной стороной". А "светлая сторона" достаточно позитивна и приятна. Такая вот странная идея лидерства. И если мы уже решили что ситуация заслуживает нашего наказания, то тогда это мы и должны сделать. Потом будем разбираться как.

Ну а если мы рассмотрим поведение подчинённого, и оно не правильное, не корректное, не субординационное. И в общем может быть расценено, как деструктивное. То возможно оно было вызвано, тем что руководитель не пытался выяснить ситуацию? А у него было . И подходя с предвзятым мнением, мы получаем ассиметричный ответ, а иногда и помощнее. Ситуация без надобности заводится в тупик.

Может получится так, что спровоцировал драку не подчинённый, а руководитель, который предвзято подошёл к ситуации. Он сформировал своё мнение, и это не так страшно, но не надо это выражать. Вот что важно. Сначала получить информацию, успеете, казнить, миловать... И возможно если бы к подчинённому не подошли бы с предвзятой позицией, он был бы и не против сотрудничать. А мы бы не получили врага, а теперь его надо давить, его надо елозить моськой по асфальту. Но всё это мы можем сделать, но зачем?

Напомню вопрос позиция абсолютно нейтральная, после этого можно делать всё что угодно. То есть задавая вопросы, благожелательно, помните позицию: "внимание". Получаем информацию. И одновременно ставим подчинённого в подчинённое положение, и плюс к этому разглядываем выгоду. Проигрыша ни какого. Подходя к ситуации с предвзятым мнением, выигрыша ни какого.

Руководителю перед тем как наказать сотрудника, нужно прежде всего объективно разобраться в ситуации, и исключить предвзятое мнение. Предвзятое мнение не помогает управленческим диалогам, не помогает подчинённым осознать свои недоработки, не помогает руководителю выйти с подчинёнными на уровень отношений, когда они оба теперь лучше сотрудничают. Потому что уважают друг друга, признавая определённые плюсы.

Предвзятое мнение не помогает не чему, кроме как ускорить разбирательство. А зачем? Какой смысл в ускоренном конфликтообразном разбирательстве.

А кто виноват?

А это тот самый "боевой центр", который у нас в правом полушарии и воспринимает некую "атаку" на нас, как повод открыть ответные действия. Вот почему его надо гасить "собаку", он нам мешает.

Неоправданные предположения могут вызвать отторжение, или , и сотрудник потом часто уже не хочет признавать и вполне очевидных вещей. И начинает формально бодаться, ну там в обед я имею право, это личное время итд. И получается некий деструктивный спор, на формальном уровне, типичный признак отсутствия контакта на личностном уровне. А на формальном поводе не придерешься. А если бы на начальном уровне конфликт не был бы спровоцирован не правомерно, возможно этого бы и не было.

4. Самое эффективное наказание подчиненного

Самое эффективное наказание для подчинённых, на самом деле самое жестокое, это "спокойный разговор", который не позволяет сотруднику отступить от темы. Кстати говоря, это работает не только с подчинёнными, а вообще с кем угодно. Лидерство это не обязательно сверху вниз, это можно и по горизонтали, и снизу вверх, вообще не принципиально. Если мы умеем , не всё ли равно из какой позиции. Или не умеем, опять не всё ли равно из какой.

>

Во время беседы при выяснении ситуации, не вешайте тему в воздух. В конце фразы должен стоять вопросительный знак, а не точка. Если стоит точка, то подчинённый имеет возможность не отвечать на это. Если вы хотите оставаться в положении начальника и получать информацию, то задавайте вопрос.

Например сказать:

Я вас не нашёл на рабочем месте, с чем это связано?

Какие причины этому послужили?

Очень часто сотрудник говорит:

Да я виноват...

Вроде бы разговор и закончен. Как говорится повинную голову не секут. Но правильнее сказать:

Это хорошо, что вы признаёте вину, хотя я ещё в этом пока не убеждён, но вопрос был: "Что произошло?" И мне бы хотелось получить ответ на свой вопрос. Итак, я вас слушаю."

Потому что часто словами: "Да это моя вина", человек как бы хочет прекратить разговор, типа не копай дальше, давай разбежимся, я признал свою вину, диалог закончен. И иногда опасаясь "давить" дальше, или не зная как "давить", мы вынуждены принять эту позицию:

А что я ещё мог сказать, раз человек признал свою вину?

А на самом деле бывает совсем не похоже, что человек действительно признаёт вину. Он признаёт ролевую функцию начальника, но на личностном уровне он не воспринимает вас как руководителя. Неоднозначные позиции.

Иногда при объяснении ситуации сотрудник говорит:

Причина не важна!

На самом деле это нарушение субординации, на самом деле важно или нет, решает руководитель. И когда сотрудник допускает некорректное субординационные высказывание, задача руководителя очень спокойно скорректировать поведение подчинённого.

Но как скорректировать?

Например вопросом:

Скажите пожалуйста, а почему вы принимаете на себя прерогативы вынесения суждения о важности или не важности тех или иных событий?

Напомню начальник задаёт вопросы, а подчинённый много говорит. Учитесь работать вопросами, а не утверждениями. Можно сказать это я решаю. А можно спросить:

А почему вы берёте на себя право решать?

Ну что ни будь ответит конечно, но мы потихонечку вопросами, очень хороший вариант, загонять человека в угол. И заставляя человека отвечать на вопросы, мы ставим человека в подчинённое положение.

Для того что бы правильно реагировать, надо учится не реагировать мгновенно, а держать паузу. Кстати паузой, иногда проверяется сила атакующего. То есть человек атаковал. Можно подержать паузу, можно посмотреть ему в глаза, и если у человека слабая позиция он начнёт опять говорить. И когда человек не выдерживает паузу, и начинает что-то объяснять, он показывает, что понял что зарвался. Можно опять помолчать, человек атаковал, мы держим паузу, человек может опять начать говорить:

Нет ну вы понимаете...

Мы молчим. Он:

Поэтому мои подчинённые...

Мы молчим

Вот поэтому...

А мы молчим... И иногда человек говорит:

Извините понимаете...

Мы говорим:

Ну ничего, бывает...

Во время применения такого вида наказания сотрудника, как "спокойный разговор", фактически нужно бороться за позицию "начальника". При необходимости возвращаться к началу разговора, и заставить сотрудника отвечать на вопросы. Понимая что произошло, оценив где мы не верно действовали, можно подержав паузу, сказать:

Хорошо, ситуация понятна, вы признаёте вину, и готовы понести наказание. Но вопрос был не в этом, а в том что произошло? Расскажите пожалуйста.

И вот если он говорит, что не это важно, можно сказать:

Скажите пожалуйста, а почему вы принимаете на себя прерогативы вынесения суждения о важности, или не важности, тех или иных событий?
-Ну я руководитель...
-А я ваш руководитель, поэтому расскажите...

При этом важно:

• Открытая поза
• Контакт глаз
• Ваше спокойствие
• Ровная интонация
• Отсутствие эмоций

Отсутствие эмоций давит больше всего, трудно с машиной биться, с катком. С эмоциями легко, они не пугают, они понятны. Человек испытывает эмоции, значит слаб, его задела ситуация. А когда человек игнорирует ситуацию, с ним труднее...

Приведём пример, как наказывать сотрудников за опоздания. Ну допустим опоздали два человека, один опаздывает как правило, а второй исключение. И допустим мы с понедельника решили начать борьбу за эти опоздания.

Иногда начать борьбу надо именно с применения регламента, потому что зачастую регламент не применяется, он есть, но поскольку всех придётся наказывать, то руководитель этого и не делает. И иногда борьбу за опоздания начинают, что называют "с ружья пыль сдувают". Висит, висит и все уже забыли, что это винтовка, все думают что это за железяка такая.

>

И нужно взять этот регламент, "продуть" его, и "шарахнуть" первому попавшемуся. А после этого уже не "стрелять". Помните мы говорили, нельзя постоянно стрелять. Но иногда, если начинать борьбу за какие то идеи, если есть регламент, то его нужно применить. Потому что иначе все забыли, что за "дура" там на стене висит. И вот теперь возникает ситуация, двое опаздывают, один всегда, а второй исключение. Как мы должны поступить?

На самом деле я подскажу, как действовать правильно, и постараюсь не просто подсказать, а объяснить почему. Ведь понимаете, важно ловить не поступки, а алгоритмы. Потому что ситуация как снежинка, она не повторяется. Но если мы будем знать правильную систему, то мы научимся применять эту систему в каждой ситуации.

Я приведу пример на кулинарии, если человек умеет хорошо готовить, то он в нужный момент учтёт:

• Время года
• Статус гостей
• Количество гостей
• Размер кухни
• Качество кухонного оборудования
• Сумму отпущенную на продукты
• Количество приправ имеющиеся в наличии

Вот он всё это учтёт, и приготовит оптимальное блюдо. Но для этого он должен обладать некими общими знаниями, системами, принципами комплектования, что можно, что нельзя. Возможно неким умением импровизировать что-то. То есть тогда он выберет лучшую комбинацию.

Итак, два сотрудника опоздали, мы решили сдуть пыль с регламента о наказаниях. Опоздали два сотрудника в одинаковом статусе, и вот теперь наши действия. Какие варианты:

Наказать обоих.

А будет ли это наказание справедливым?

Правильным будет поступок такой:

Во первых сотрудника часто опаздывающего, надо наказать по регламенту. Как раз удобный повод сдуть пыль с ружья. Сотрудника опоздавшего первый раз, наверное применять к нему регламент будет не правильно, потому что мы понимаем, он формально попал под действия регламента, потому что мы с понедельника решили начать новую жизнь. Но уже один пострадавший есть, стоит ли палить в обоих? Тем более, что справедливости не будет. А наказание должно быть справедливым.

С одной стороны мы продемонстрировали действие регламента, наказав того, кто опаздывает часто. С другой стороны мы делаем справедливо, не наказав того кто опоздал первый раз. Но мы должны провести с ним профилактику, потому что он может решить теоретически, что опаздывать можно, или набрать там 5 опозданий, мало ли какие он сделает экстраполяции из этого, мы же не можем регулировать чужую совесть. Может он решит, что Вася опаздывал 20 раз, а я один, значит есть ещё 19, а после 20-го меня начнут наказывать. Причём эта идея возникает неосознанно, что мол у меня ещё есть запас.

А нам нужно чтобы он вообще перестал опаздывать, поэтому мы можем подойти ко второму опоздавшему, и например сказать:

Слушай, как у тебя вообще, всё в порядке или что-то произошло?

Сотрудник может сказать:

Нее, всё нормально.
-Ааа, всё нормально, ты просто сегодня опоздал, я подумал, что случились какие то неприятности.
-Не, не, не всё нормально, всё нормально...

И тут руководитель делает такую вещь:

Ааа, ну хорошо...

И уходит.

Как вы думаете, что подумает сейчас подчинённый на слова: "Ну хорошо"?

Вот тут руководитель должен быть прозрачен, но иногда нужно запустить интригу. Вот эта фраза: "Ну хорошо" - это многоплановая фраза.

• "Ну хорошо"-иди и не греши...
• "Ну хорошо"-я запомнил...
• "Ну хорошо"-ты мне смотри...

Что сказал человек не понятно, но он чётко повесил такой "пойнт", точечку...

И вот это как раз измышление: "Блин, что он хотел сказать?" - это как раз та самая моральная неприятность которая нам нужна.

Какой урок извлёк из этого опоздавший?

• Руководитель увидел, что я опоздал, то есть мой поступок не прошёл не замеченным. А ведь это не приятно. Ведь я думал, что ни кто не заметит, я же один раз опоздал.
• Руководитель искренне полагал, раз я опоздал, то видимо какие то неприятности произошли. То есть он не считал, что другие причины могут быть.
• Параллельно со мной наказали другого человека
• Руководитель сказал фразу: «Ну хорошо»

Может ли случится так, что человек в следующий раз "побежит за троллейбусом?"

Да. То есть мы увеличиваем шанс, что он не решит для себя, что мне опаздывать можно. Или мне надо опоздать 18 раз, после чего прогремит гром.

Таким образом мы:

• Не наказали в общем то не виновного.
• Профилактировали его, что бы он не решил, что можно опаздывать.
• Мы не совершили не справедливого поступка.
• С другой стороны мы укрепили свою власть, справедливостью и правом на субъективное решение.

Ещё раз напомню, руководитель имеет право решать уместность применение регламента, и любое посягательство на это право, воспринимается как не дозволенное, с соответствующими бойцовскими ответами.

Например может быть, что тот кого наказали материально, подойдёт к руководителю и спросит:

Почему материально наказали только меня? Почему не наказали того сотрудника? - Люди ищут справедливости...

Мы можем в этой ситуации ответить по разному, и это разное будет зависеть от того в какой форме к нам обратятся. Если обратятся в форме достаточно почтительной, нормальной, субординационной, не надо там от пола пятки лизать, можно просто сказать:

Скажите пожалуйста, вот опоздали два сотрудника, не могли ли вы мне объяснить почему наказали только меня?

Это нормальная форма? Нормальная.

Ну а может быть по другому, типа:

А вот почему это, вот так вот...?

Такой на понт уже. И вот в этом месте мы можем поступить по разному, помня приёмы "управленческой борьбы". Мы можем подержать паузу, и можем после паузы сказать:

Правильно ли я понимаю, что ты хотел задать вопрос какой то?
-Да, я хотел спросить...
-Ага, тогда попробуй сформулировать вопрос, что бы это звучало как вопрос, а то я пока не очень понял форму разговора, мне показалось это какое то требование, наверное я ошибся. Попробуй ещё раз в форме вопроса спросить. Ага?

Вот так вот можно. Ну допустим мы отстроили эту ситуацию, в той или иной степени. И человек задаёт вопрос. И мы ему можем ответить:

Дело в том что ты опаздываешь как правило, а тот сотрудник как правило не опаздывает. Поэтому я решил, что тебя я накажу, а того сотрудника наказывать не буду.

И вот тут то, помните мы говорили, часто объяснение воспринимается как слабость, как некая возможность диалога. И тот человек может сказать:

Ну я считаю это не справедливо...

И вот тут мы применяем этот приём:

Стоп! Я не спрашивал твоего мнения, я всего лишь ответил на вопрос, и я не предполагаю выслушивать комментарии к моим действиям. Поэтому разговор окончен, не хотелось бы тебя отвлекать от работы. Всё.

То есть как только подчинённый решил, что это слабость, мы тут же его отстроили и отправили. Потому что он посмел сейчас, я не побоюсь этого слова, комментировать мои прерогативы, он посмел сейчас усомнится в моём праве принимать решения, он посмел высказать своё мнение, когда его об этом не спрашивали. Помните, не разрешай говорить о том о чём не спрашивают. И это, вот такие вот вещи, во многом пресекают действия.

Обратите внимание, у профессионала выстрел всегда второй. Второй это значит, что сотрудник показал сейчас какую то некорректность, несубординационность, за что и получил, то есть за нами всегда ответ. Мы мирные люди, но наш бронепоезд всегда стоит на запасном пути. Мы добры, отзывчивы, гуманны до тех пор, пока подчинённый не попросил поговорить с ним по другому. Как только он просит, мы как люди воспитанные мгновенно эту просьбу удовлетворяем, переходя на язык доступный оппоненту в данной ситуации. Вот эта идея "мягкого тигра", мы мягкие, но не вялые, мы достаточно упругие. И мы в любой момент готовы, как только кто то посягнул на что-то, мы тут же, наводим порядок в окружающем пространстве.

Вот таким образом мы наказываем, наказываем справедливо, даём сотруднику объяснения, и человек извлекает из этого урок. Во первых когда он разговаривает нормально, и директор или начальник с ним разговаривает нормально. Пока он ведет себя как личность, а не как фауна, и с ним себя ведут как с личностью. Но как только он начинает "барзеть" не почину, позволяет себе лезть на стол к начальнику, как только позволяет себе вести не почтительно, тут же получает в физиономию, причём достаточно жёстко, здесь и сейчас.

А не на какие отношения в дальнейшем это не влияет, потому что часто в нас сохраняется злость, мы люди, а не ангелы. И эту злость в себе надо искоренять. Надо помнить, что теперь когда вы человека "отхлестали по щекам", надо с ним строить опять нормальные отношения. Отношения строить не значит лебезить перед ним, то есть в вашей коммуникации с ним ни чего не должно меняться. Вы не должны демонстрировать ему неудовольствие.

Отыграли ситуацию, и спокойно работаете опять. И он видит, опа, нормально. Сначала он будет с испугу, а потом нет, нормально. Только если попытается опять, тут же... И теперь он понимает, ага, как та собачка Павлова, вот так вот если себя вести, вот в этом коридорчике, то всё будет очень даже хорошо. А коридорчик в принципе не плохой, там в принципе всё здорово, чего собственно говоря себя так и не вести?

Фактически, мы у подчинённого формируем новые, так называемые условные рефлексы. У нас же есть безусловные, и есть условные. Условные мы получаем в процессе социализации, общаясь с окружающим миром мы вырабатываем условные рефлексы.

Ну подчинённый не выработал пока рефлексы, почему? По нашему же попустительству, а почему же ещё?

• Кто его тут ?
• Кто ему тут показал, что можно так себя вести?
• Кто его вовремя не одёрнул?
• Кто не обратил внимание на какую то шутку?
• Кто позволил ситуации зайти так далеко?

Мы. Подчинённый в общем-то не виноват.

Значит надо ситуацию как то спокойненько исправлять, чётко рисовать тот коридорчик, в котором можно с нами общаться, и в котором наше общение будет идеально оптимальным для обеих сторон. Мир, дружба, жвачка. Любая попытка выйти за стенки коридорчика карается жёстко, неотвратимо, со степенью тяжести соответствующей проступку. Вот собственно примерные правила игры. Но напомню их надо устанавливать и для себя.

7. Виды наказаний по трудовому кодексу

Согласно трудовому кодексу РФ предусмотрены следующие дисциплинарные наказания работников:

За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель в соответствии со статьёй 192 Трудового кодекса Российской Федерации имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

1. Замечание;
2. Выговор;
3. Увольнение по соответствующим основаниям.

Ошибочным является мнение, что замечание и выговор, это пережиток времён советской эпохи. В то время конечно такие виды дисциплинарных наказаний кроме ухмылки работника ничего не вызывали. В настоящее время замечания и выговоры довольно эффективные виды наказания работников за невыполнение должностных обязанностей. Так как повторный проступок, в течении одного года, согласно ТК РФ, влечёт за собой увольнение работника. И как правило угроза увольнения приводит в надлежащий тонус нарушителя дисциплины.

То есть проблема нерадивого работника решится сама собой. Или он добросовестно выполняет трудовые обязанности, или больше не работает в компании. Важный момент: при применении такого дисциплинарного наказания как замечание и выговор не забудьте затребовать письменные объяснения с работника. Если работник отказывается дать объяснения, то необходимо составить соответствующий акт. Отказ работника от объяснений не делает препятствий для вынесения взыскания. И косвенно подтверждает вину работника. И при повторном проступке его можно спокойно уволить.

8. Как правильно ругать подчинённых - видео:

Что еще можно добавить к вышесказанному? Напишите в комментариях!

Рабочие отношения не могут быть эффективными при отсутствии взаимного уважения между руководителем компании и его сотрудниками. Поэтому важно соблюдать все действующие в законодательстве нормы, а также не забывать об обычном такте и вежливости.

Все знают, что работника, который хорошо справляется со своими обязанностями, могут поощрить. Методов для этого существует множество. Это может быть премия или повышение в должности, увеличение заработной платы, устная или письменная благодарность.

А как быть с работником, который относится к своим рабочим обязанностям недобросовестно? Его следует наказать. Наказание за недобросовестное выполнение своих служебных обязанностей работником описано в Трудовом Кодексе РФ. Каждый работодатель и работник обязан с ним ознакомиться.

Дисциплинарная ответственность: как она проявляется?

Существует такое понятие как дисциплинарная ответственность. Что оно означает?

Начнем с того, что это явный пример юридической ответственности работающего гражданина. Применима она в том случае, если человек совершил какое-либо трудовое нарушение, и выражается в виде взыскания.

Если говорить простым языком, то всё достаточно легко понять. Каждый работник заключает со своим работодателем определённый трудовой договор. В нём прописаны все обязанности сотрудника, в том числе, касающиеся его поведения: дрес код и прочее. Если работник нарушает данные пункты, руководитель вправе его наказать.

Методы взыскания: исторические примеры

За первое нарушение договора работодатель вправе вынести предупреждение. За второе нарушение уже следует взыскание. При последующих нарушениях работодатель вправе уволить нерадивого работника.

Дисциплинарная ответственность, как метод наказания работников, не выполняющих свои обязанности по договору, используется давно.

По сути, такой метод известен еще со времен Древнего Египта. Там при строительстве пирамид использовалась сила рабов. Следили за их деятельностью начальники лагерей. В том случае, если начальник лагеря замечал, что раб ненадлежащим образом выполняет свои обязанности, он мог его наказать.

Наказание могло быть следующим: начальник лагеря либо кричал, либо клеймил раба, либо вовсе сёк его плетью. Сечение было последним из наказаний. Оно применялось только в том случае, если на теле раба обнаруживали поставленное ранее клеймо.

Если взять для примера историю России, то нужно окунуться в далекие царские времена. На крупных предприятиях за рабочими следили, как говорится, в оба глаза. В специальных книгах отмечали тех людей, кто работал хорошо, и тех, кто работал «спустя рукава». Первые поощрялись, например, получали больше хлеба, другие - наказывались. Зачастую наказанием служила плеть. За пьянство могли и уволить.

Конечно, сегодня в России никого плетью не бьют. Начальники даже не имеют права повышать голос на подчиненных. Но, тем не менее, дисциплинарная ответственность продолжает существовать. Она стала официальной и законодательно закреплена в Трудовом Кодексе РФ.

Именно благодаря дисциплинарной ответственности работодатели не могут наказывать работников по своему усмотрению. Они обязаны действовать по закону.

Положение об ответственности

Помимо дисциплинарной ответственности существует так же и материальная. Не так давно было разработано и внедрено положение о дисциплинарной ответственности. Оно подразделяется на две части:

• Специальную;
• Общую.

В общей можно найти основные нормы. Например то, какие меры взысканий можно применять, а какие нельзя.

Каждый работник должен ознакомиться с данными общими положениями. Это нужно для того, чтобы человек знал, за какие деяния его могут наказать. Что будет, если он не станет выполнять свои обязанности или не будет исполнять трудовой распорядок дня.

Важно! В том случае если работник ошибочно был наказан материально, то есть возместил ущерб, который не причинял, данные денежные средства будут ему возвращены . Доказать свою невиновность работник может в суде.

Что должен знать каждый работник

На каждом предприятии имеется собственный трудовой режим. Он обязателен для исполнения всеми сотрудниками. Однако, в том случае, если работник неумышленно совершил оплошность, делать из этого трагедию не надо.

В обязательном порядке работнику следует ознакомиться с положением о дисциплинарной ответственности, чтобы знать не только свои обязанности, но и права.

Если мы обратимся к ТК РФ, то узнаем, что в этом документе перечислены все основания для привлечения к ответственности работника работодателем.

Однако в ТК РФ не все статьи будут понятны обычному человеку. В данном кодексе хорошо разбираются юристы, а не простые граждане.

Что должен сделать работник при поступлении на новую должность? Внимательно ознакомиться со всеми пунктами трудового договора. Важно понять какую работу вы будете выполнять, что от вас требуется.

Практически в каждом подобном договоре указаны все пункты, обязательные для выполнения работником. Существует также такое понятие, как режим предприятия. С данным режимом необходимо вовремя ознакомиться, чтобы ненароком не нарушить его пункты.

Помните, что одинаково карается как действие (оплошность), так и бездействие. Например, в том случае, если вы могли предотвратить происшествие, а не сделали этого, вас могут привлечь к дисциплинарной ответственности.

Итак, какие поступки работника могут караться?

• Поступок, который полностью не соответствует тому, что прописано в трудовом договоре;
• Доказанная виновность работника;
• Крупный или малый вред, нанесенный по вине работника работодателю.

Учтите, что если между руководителем компании и его сотрудником не заключён договор, данный руководитель не является официально работодателем. Рабочие отношения должны быть прописаны и предусмотренные определенным соглашением.

Именно соглашение является основанием для привлечения работника к ответственности.

Основные проступки работников

Если обсуждать проступки работника более подробно, то можно выделить основные из них, которые являются основанием для взыскания.

Первый и самый главный проступок - это отсутствие работника на рабочем месте без уважительной на то причины. Иными словами - это прогул.

Разберем ситуацию на примере:

Гражданка Н трудится бухгалтером. В понедельник она не является на свое рабочее место. При этом гражданка Н заранее никого не предупреждает о своем отсутствии, о болезни, опоздании или иных обстоятельствах.

В том случае если гражданка Н прогуляла работу без уважительной причины, ее поступок, безусловно, является основанием для взыскания.

Однако, в том случае если она пропустила работу в связи с болезнью, а предупредить о своем недомогании не смогла по определенным обстоятельствам, будет достаточно принести больничный лист из медицинского учреждения. Никакого взыскания в этом случае не будет наложено.

Но гражданке Н могут сделать замечание по поводу того, что об отсутствии работника следует предупреждать работодателя.

Получается, что одним из основных видов проступков, которые караются взысканием, является отказ осуществлять свою рабочую деятельность. Человек может не явиться на рабочее место, как мы рассмотрели выше. Или, к примеру, может присутствовать на работе, но при этом не исполнять свои обязанности. И за тот, и за другой поступок, самым мягким наказанием будет замечание руководителя. Однако возможна и дисциплинарная ответственность.

Если проступок был совершён первый и единственный раз, руководитель сделает работнику простое замечание. Но если подобных замечаний скопилось много, взыскание будет проводиться по полной программе.

Еще один важный проступок, который обязательно карается дисциплинарной ответственностью - это присутствие на рабочем месте в состоянии алкогольного, токсического или наркотического опьянения.

Для того чтобы подтвердить неадекватное состояние работника, его попросят пройти специальное медицинское освидетельствование. В том случае, если гражданин отказывается от процедуры, и ведет себя некорректно, ему будет вынесено дисциплинарное взыскание.

Возможно также, что прямо на рабочее место будут вызваны компетентные органы, которые будут разбираться в этой неприятной ситуации.

Еще один из проступков работников, которые в обязательном порядке караются взысканием, является самовольный уход с работы раньше положенного времени.

Этот поступок неприемлем, даже если работник плохо себя чувствует. Он должен в обязательном порядке отпроситься у начальника. Раньше положенного времени покидать рабочее место самовольно недопустимо. Даже уход с работы раньше на час или два может серьезно караться.

Виды

Дисциплинарная ответственность, как таковая, бывает двух видов: индивидуальная и общая.

Общая ответственность распространяется на всех работников предприятия в целом. При этом возможно вынесение выговора, увольнение или простое замечание.

Что касается специальной (индивидуальной) ответственности, то она может заключаться в отстранении работника от исполнения им своих обязанностей. Данное наказание может применяться в том случае, если работник в течение какого-либо времени не выполняет свои трудовые функции.

Как действует работодатель?

Работодатель, прежде чем привлечь работника к дисциплинарной ответственности, должен выполнить определенные нормы, которые прописаны в законодательстве РФ.

Во-первых, он должен потребовать от своего сотрудника объяснительную записку. В ней работник должен подробно описать, почему он совершил нарушение, что было тому причиной.

В том случае если работник вовремя написал докладную (объяснительную), и в ней подробно описал обстоятельства, которые не позволили ему выполнить свои обязанности, работодатель вправе не наказывать работника, а ограничиться простым замечанием.

Однако в том случае, если описанные в объяснительной обстоятельства не правдивы, или если работник вообще отказывается писать объяснительную записку, санкции должны быть применены.

Для того, чтобы наказать работника, работодателю следует действовать согласно законодательству РФ, а именно: выполнять свои действия четко в соответствии с ТК РФ, а также с Конституцией РФ.

Работодатель вправе самостоятельно решать, применять наказание по отношению к работнику или нет.

Случается, что работодатель сам является причиной, по которой работник не смог выполнить свои трудовые обязанности. В этом случае именно объяснительная записка является хорошей возможностью для работника «открыть глаза» работодателю.

Однако если работодатель не удовлетворился объяснительной работника, он должен прежде всего составить специальный акт о взыскании. В данном акте должно быть подробно указано, в чем была вина работника.

После составления акта, с ним должен быть ознакомлен провинившийся работник. Последний может отказаться знакомиться с актом. При этом в личном деле работника должна быть сделана определенная пометка.

Ответственность дисциплинарная и материальная тесно связаны друг с другом. Тяжелый проступок работника карается именно материально.

Реабилитация провинившегося работника

Существуют также меры реабилитации для работников. В ТК РФ указано, что если со дня вынесения взыскания прошел ровно один год, и работник более не подвергался замечаниям либо взысканиям, то можно считать, что первого наказание не было.

Также отменить взыскание имеет право сам работодатель. Он может сделать это самостоятельно, руководствуясь собственным желанием, а также пойти навстречу работнику, если тот будет об этом просить.

Работодатель должен помнить, что каждое свое действие он обязан оформлять соответствующим приказом и с каждым таким приказом он должен ознакомить работника.

Некоторые работодатели привычно закрывают глаза на нарушения своих сотрудников. Но порой случаются и курьезные случаи. Например, в судебной практике имеются данные о привлечении работника к ответственности за то, что он во время работы раздал своим коллегам газеты. Нарушение норм незначительное, но, тем не менее, взыскание имело место быть.

В Трудовой Кодекс РФ понятие дисциплинарной ответственности, как вида наказания, было внесено не так давно. Целью данного внесения стала возможность показать работникам, насколько важно выполнять свои рабочие обязанности вовремя и в полном объеме.

На сегодняшний день многие юристы и законодатели ведут споры на тему ужесточения или смягчения дисциплинарной ответственности.

Одно совершенно ясно. Благодаря возможности наказания, многие работники в России стали вести себя тактично, уважительно и добросовестно выполнять свои трудовые обязательства. А это означает, что данная законодательная норма принесла свои положительные плоды.

Текущая страница: 11 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]

Результат подчиненного: что должен понять сотрудник в процессе наказания

1. Подчиненный понимает, что именно он сделал неправильно

Очень важно, чтобы наказание было аккуратно «привязано» к проступку, нарушению элементов системы координат. Руководитель должен выстроить четкую связку: принцип (правило, определение) – нарушение.

2. Подчиненный знает, как поступать правильно

Не менее важно, чтобы подчиненному было ясно, что вместо совершенного им действия в этой ситуации нужно поступать так, как это следует из системы координат. Он не видит к этому никаких логических или ресурсных препятствий, кроме возможного собственного неудобства от изменения уже привычных поведенческих алгоритмов. Для этого должна быть понятна сама логика правильного поступка, особенно если речь идет не о действии вопреки инструкции, а о нарушении принципа. Помните: принципов мало, ситуаций – огромное количество. Инструкции можно только следовать, а с помощью принципов подчиненный должен сам решить, как правильно действовать в возникшей ситуации. Если же вы не сможете помочь ему сосредоточиться не только на самом поступке, но и на принципах, то в ситуации, которая хоть немного будет отличаться от ранее случившейся, подчиненный опять поступит неправильно. Возможно, у вас был похожий опыт в школе: преподаватель математики, чтобы закрепить принцип решения, давал вам много разнообразных по условиям, но однотипных по сути задач. Цель: научить вас видеть принципы решения за любыми декорациями, будь это бассейн с трубами или пешеход. Кроме того, четкое понимание вектора изменения повышает мотивацию к изменениям. Американский консультант, гуру регулярного менеджмента Уильям Эдвардс Деминг ставил перед руководителями такой эксперимент: он просил их перечислить все известные им методы поощрений и наказаний, потом вызывал добровольца, завязывал ему глаза, вручал коробку, в которой лежали белые и красные шарики, и давал задание выбрать из коробки сначала белые шарики, а только потом красные. Доброволец застывал, не зная, что делать. Тогда Деминг говорил: «Сейчас я буду тебя мотивировать! Если ты выполнишь задание правильно, то я выплачу тебе большую премию!» Понятно, что сильно легче от этого добровольцу не становилось. Исчерпав список поощрений, Деминг переходил к угрозам наказаний из составленного списка, но и это, разумеется, не помогало добровольцу выполнить поставленную задачу. Думаю, идея понятна: если у подчиненного нет нужной для решения задачи и выполнимой технологии, то ни обещания поощрений, ни угрозы наказаний не подвигнут его на выполнение поставленной задачи. Конечно, бывают ситуации, в которых человек должен и может сам найти решение под влиянием сильной мотивации, но это решение должно быть близко к границам его возможностей. И тут нам стоит вспомнить о векторе поддержки из векторной диаграммы регулярного менеджмента.

3. Подчиненному неприятно то, что проделал с ним руководитель

Да, наказание должно быть неприятным, чтобы создать у сотрудника негативный «якорь».

4. Подчиненный не хочет повторения процедуры наказания

Правильное наказание не требует повторения, помните? Оно должно быть настолько неприятным, чтобы создать подчиненному дополнительный мотив к тому, чтобы не повторять проступка. Но ситуация сложнее, чем выглядит на первый взгляд. Для того, чтобы не повторить проступка, человеку чаще всего нужно изменить привычку, а то и целый «пазл» привычек. Он должен отказаться от одних поведенческих шаблонов и обзавестись другими, что, возможно, потребует от него какой-то борьбы не только с собой, но и с окружением. Мы обсуждали такую вероятность при разборе ситуации с опозданием. Человеку предстоит преодолеть препятствия как физического, так и психологического свойства. Человек не всегда может выбирать то, чего ему больше хочется; часто выбирать приходится между двумя и более нежелательными вариантами. Так вот, выбирая между сложностями, которыми сопровождается изменение своих привычек, и получением еще одного наказания, сотрудник должен выбрать именно изменение привычек. Мы, конечно, можем попробовать усилить мотив к исправлению вектором вознаграждения путем описания некоего блага в обмен на правильную модель поведения. Допустим, сотрудник мотивирован на карьерный рост; мы можем обозначить перспективы его продвижения по службе при условии приобретения пунктуальности и в то же время указать на возможность движения в обратном направлении в случае продолжения опозданий – вплоть до увольнения. Правда, проводить такое сравнение нужно весьма осторожно, чтобы не скатиться до банальных и неправильных, с точки зрения прочности власти, угроз. И далеко не всегда у нас будут конкретные «пряники», потому что дисциплина должна быть вне зависимости от наличия индивидуального набора благ.

Одним из способов усилить этот эффект может стать тот спектр эмоций, который нужно вызвать у подчиненного в процессе наказания.

5. В процессе наказания подчиненный должен испытать злость и стыд

Человек может не обратить внимания на ваши слова и забыть ваши действия, но он никогда не забудет пережитых с вами эмоций. Наказание ведь должно вызвать у подчиненного негативные эмоции. А на кого они будут направлены? Подчиненный должен злиться не на руководителя, а на себя самого. Людей можно типизировать и по тому, в чем они видят источник своих проблем. Будем использовать термин «локус контроля» , предложенный американским психологом Джулианом Роттером. Те, кто считает себя ответственным за свою жизнь и всё, что с ними происходит, обладают так называемым внутренним локусом контроля . При анализе ситуаций и моделировании будущего они ведут себя более ответственно. Те же, кто обвиняет в своих бедах весь белый свет, обладают внешним локусом контроля . При анализе ситуаций и моделировании будущего такие люди склонны как к неоправданному оптимизму и недооценке возможных сложностей, так и, наоборот, к преувеличению препятствий и неверию в свои возможности.

Если сотрудник после наказания останется убежденным в своей невиновности, то и не будет испытывать ни малейшего желания изменить свое поведение. Во-первых, что менять, если сотрудник считает, что все делает правильно, а вот окружающий мир ему мешает? Во-вторых, будучи уверенным в отсутствии своей вины, такой человек станет считать наказание несправедливым, а себя незаслуженно обиженным. Обиженный же либо опускает руки, либо ищет способ отомстить обидчику. Обида может служить и своеобразным «нейтрализатором» необходимости изменения своего поведения. Это ведь трудно, а мы заинтересованы в сохранении равновесия, и обида позволяет отбросить любые предложения изменить что-либо и все аргументы к тому. Меня обидели? Значит, ничего не нужно менять. Мы не можем помешать сотруднику обидеться, но способны уменьшить шанс появления такой эмоции.

Руководитель не должен ждать от наказанного сотрудника ни положительных эмоций, ни славословий в свой адрес. Скорее всего, добрых чувств у того не будет и в помине. Но на фоне вполне понятной злости на руководителя должна сразу возникать четкая мысль: я сам во всем виноват. Хотя внешнего и внутреннего локуса контроля в чистом виде не существует, но один из локусов всегда более выражен. Степень проявления локусов контроля определяется врожденными характеристиками и воспитанием, но в зрелом возрасте каждый может ее изменить. Вы же, как руководитель, вносите в это свой вклад и помогаете сотруднику дорабатывать свой характер. Это, как мы знаем, не является самоцелью, предполагает в первую очередь усердие самого сотрудника и не должно нарушать принцип рентабельности управления им.

А чувство стыда у подчиненного возникнет, если в процессе разговора с руководителем он увидит, что мог избежать проступка, так как все принципы, правила и определения ему были известны, а нужные действия он вполне мог бы предпринять, если бы действительно этого хотел.

Кстати, если в ситуации действительно нет вины подчиненного, а причина все-таки в обстоятельствах, то мы ведь и не будем наказывать, правда? Но мы не должны себе позволить даже и намека на досаду, думая «Ах, черт, вывернулся, гад! Ну, ничего, в следующий раз прищучу!» Наоборот, следует открыто «реабилитировать» сотрудника, чтобы укрепить уверенность подчиненных в справедливости власти.

6. Подчиненный понимает, что жизнь не окончена

Он должен быть уверен, что все его действия, направленные на исправление неправильной модели поведения, будут замечены, оценены и должным образом поддержаны руководителем. Ему не грозит попасть в категорию «двоечников» и от него никто не потребует каких-то невероятных подвигов в невыполнимые сроки для искупления своей вины. Наоборот, ему будет обеспечено самое благожелательное содействие на действительно непростом «пути исправления».

Информация к размышлению. Мы можем наметить для себя максимальную цель и минимальную цель. Максимальный и даже, можно сказать, идеальный результат наказания таков: сотрудник перестает совершать проступки, так как признал их нравственно недопустимыми. Под влиянием правильно выполненного наказания, получив все вышеописанные результаты, он меняет отношение к работе, а внешние стимулы с элементами принуждения постепенно заменяются внутренним желанием вести себя правильно. Это вовсе не чудо: человек не только добровольно делает то, в пользу и правильность чего верит, но и начинает верить в пользу и правильность того, что постоянно делает. К примеру, сотрудник, предпринявший нужные шаги для повышения своей организованности, постепенно начинает находить удовольствие и в самих новых привычках, и в результатах изменения своего поведения. Одним из результатов будет изменение вашего к нему отношения, другим – бо́льшая результативность. Любое изменение привычек обладает «эффектом калейдоскопа»: меняется вся «картинка жизни».

Минимальной целью будет изменение поведения без изменения отношения. В этом случае сотрудник остается «при своем мнении» и по-прежнему считает, что дисциплина вообще и приход на работу вовремя в частности вовсе не нужны, а просто блажь у руководителя такая. Но покидать компанию сотрудник вовсе не готов, а продолжение нарушений и сопутствующее оным «сгорание жизней» неминуемо приведет к этому. Кроме того, гарантированное наказание сильно уменьшает привлекательность проступка, а «бартера» руководитель не допустит. Поэтому или учишься приходить вовремя, или тебя ждет неминуемое увольнение после двух усиливающихся по экспоненте наказаний.

Принято выделять трансформационное лидерство и операционное лидерство . Первое направлено на изменение самого́ человека, второе – на изменение его поведения. Конечно, максимальная цель кажется более благородной и привлекательной: изменил человека, а дальше уже он сам всегда будет работать так, как нужно. Но менять людей довольно трудно, такие действия требуют многого, в первую очередь от личности самого руководителя. Поведение человека менять гораздо легче. Мы не боимся трудностей, но должны понимать реальную вероятность и необходимые условия для получения максимального результата. Да и сотруднику намного проще изменить свое поведение, чем менять себя. Прийти к выводу о необходимости менять себя трудно и болезненно: начинают срабатывать глубинные защитные механизмы. Выбирая вместо изменения самого́ человека изменение его поведения, мы предлагаем сотруднику: на территории компании с 9 до 18 часов ты ведешь себя вот таким образом, но в твою душу мы не лезем и не требуем от тебя тотальной трансформации.

Кроме того, ваши попытки изменить человека могут привести к сопротивлению просто по соображениям «не твое дело»: сотрудник может не считать вас образцом для подражания во всем и потому не признает за вами права требовать от него личностных изменений. С его точки зрения, здесь вы выходите за пределы своих полномочий. А вот признать за вами право предлагать изменения поведения в интересах дела намного легче, так как вы не выходите за пределы служебных полномочий.

Правда, меняя свое поведение, человек неизбежно меняет и самого себя. Но эти изменения менее заметны, поэтому вызывают меньше протестов и не требуют стольких усилий ни от сотрудника, ни от вас. Поэтому иногда правильнее стремиться к меньшему, чтобы получить большее. Мы можем постепенно изменять поведение сотрудника, используя для этого в основном систему координат и вектор вознаграждения, а вектор принуждения и наказания применять в минимальной степени.

Если руководитель в процессе того, что он считает наказанием, стремится изменить самого́ человека, то фактически он просто атакует его личность. Результатом станет глубоко эшелонированное сопротивление «по всем фронтам».

Что может помешать достижению нужных результатов наказания

При выполнении наказания, саму процедуру которого мы будем изучать в главе 7, очень важно иметь правильное внутреннее эмоциональное состояние. Руководитель – тоже человек, и поэтому ничто человеческое ему не чуждо. Но «естественное» поведение часто мешает профессиональному выполнению работы, поэтому давайте обсудим те эмоции, которые обязательно помешают вам достигнуть и максимальной, и даже минимальной цели наказания.

Обида на подчиненного. Вы чего-то ждали (или, наоборот, чего-то не ждали) от сотрудника, а он взял, да и не сделал (или, наоборот, сделал). Именно так возникает обида: человек ведет себя не так, как мы ожидали. И чем больше это расхождение, тем больше обида. Но если вы обиделись на подчиненного, то не сможете правильно его наказать. Вы неизбежно будете сфокусированы не столько на действиях подчиненного, сколько на высказывании своей обиды, если и не в содержании, то в интонации и невербальном поведении. А вам, наверное, известно: в процессе коммуникации между людьми собственно через содержание речи передается 7 % информации, через невербальные сигналы – 55 %, через интонацию – 38 %. Причина в том, что невербальное поведение и интонация напрямую влияют на более древние участки мозга, а содержание анализируется гораздо более молодым «аналитическим блоком» в так называемом неокортексе. На этот счет, конечно, есть разные мнения, в обсуждение которых мне не хотелось бы углубляться, но я уверен в обоснованности приведенной концепции. Для примера: представьте себе, что вам говорят: «Доброе утро!» Представили? С точки зрения содержания – ничего негативного. А теперь подумайте, насколько можно изменить смысл этого сообщения при помощи интонации, подкрепленной выражением лица. Так вот, ваша обида будет буквально сочиться из всех коммуникационных «щелей» и очень мешать подчиненному правильно понять ваше сообщение на уровне логики.

Месть. Когда человек ведет себя не так, как с нашей точки зрения следовало бы, нам хочется ему отомстить. За что? Варианты могут быть разные. Мы, увидев сам факт проступка или его результаты, можем расстроиться или вспылить. Первая реакция более характерна для руководителя-миротворца, вторая – для руководителя-бойца. Пережив эмоциональный всплеск, мы потом войдем в норму, но будем испытывать к ставшему его причиной сотруднику не самые лучшие чувства.

Ущерб интересам дела. Проступок, кроме самого факта нарушения, может привести и к каким-нибудь негативным результатам, отчего у ответственного руководителя неизбежно возникнут негативные эмоции и желание «воздать по заслугам».

Бесконтрольность. Руководитель, видя неподчинение сотрудника, может испугаться того, что перестает контролировать ситуацию. А за свой страх – наказать. Но именно за свой страх, а не по существу дела.

Снижение самооценки. Если сотрудник позволяет себе нарушать наши правила, то у нас падает самооценка. Для того, чтобы ее восстановить, хочется сделать ответный ход и «приопустить» того, кто осмелился унизить нас своим поведением.

Потеря авторитета. Неправильное поведение сотрудника замечает не только руководитель, но и коллеги ослушника. Сам факт проступка указывает на слабость власти и недостаток авторитета. Руководителю может показаться, что это нужно немедленно исправить, пока в головах подчиненных не укоренились мысли о допустимости проступков.

Нарушение доминирования. Руководитель считает себя хозяином территории, а тут в его вотчине ему фактически бросают вызов. И уже он тут вроде как не главный. Поэтому бунтовщика хочется не то чтобы наказать, а покарать, чтобы показать, кто тут самый главный.

Разумеется, невозможно четко разделить эти мотивы – подобные эмоции редко возникают в «чистом виде». Конечно, я описал здесь самые типичные эмоции и реакции руководителя на проступки подчиненных. У руководителя-бойца и у руководителя-миротворца они будут разными. Можно долго рассуждать о том, какие эмоции будут преобладать в каком случае и при каком типе личности, но я не вижу необходимости так сильно углубляться в этот вопрос. Главное – понимать, что все эти (и, возможно, какие-то другие причины) приведут к «подмене цели», и вместо того, чтобы наказывать, вы будете заниматься тем, чего в менеджменте не должно быть в принципе. Кроме того, ваше стремление правильно донести до подчиненного свою точку зрения неизбежно будет подорвано эмоциональной окраской, обязательно появившейся ввиду индивидуального комплекта мотивов. Руководитель-боец будет излишне резок, руководитель-миротворец начнет плести словесные кружева, но ни тот, ни другой, действуя по-человечески естественно, не сможет правильно наказать провинившегося сотрудника.

Именно неправильные мотивы могут подтолкнуть вас к истолкованию ошибки подчиненного как проступка, что обязательно нарушит «поле справедливости» и приведет к усилению различных видов сопротивления, а в качестве весьма сомнительной награды у вас появится возможность установить принцип «Начальник всегда прав». Но ваш авторитет это не укрепит, а ослабит, так как обычно подчиненным прекрасно видны как ваше стремление к непременной правоте, так и реальная подоплека всего, что происходит. Никогда не нужно считать сотрудников глупее себя.

Поэтому, прежде чем приступить к применению изложенных в следующих главах технологий, проверьте свое эмоциональное состояние: нет ли у вас каких-нибудь неправильных мотивов? Если вы их обнаружите, то снова четко сформулируйте для себя то, чем вы собираетесь заняться и какие результаты хотите получить. Это позволит вам лучше контролировать свои эмоции и уменьшить их градус без вреда для себя. Наказывать нужно с холодной головой, иначе вы не сможете обеспечить столь необходимую хирургическую точность ни своих действий, ни ответной реакции на поведение наказуемого. Сильный поступок имеет цель, слабый поступок имеет причину. Цели наказания мы понимаем, а неправильные мотивы могут послужить причиной для подмены целей.

На моих семинарах в процессе изучения подходов к наказаниям слушатели периодически спрашивают: «Ну когда уже речь пойдет о само́м наказании?» А когда мы добираемся до этого, то есть начинаем изучать материал, который я поместил в главу 7 этой книги, кто-нибудь из группы восклицает: «Ну наконец-то!» Интересно, какие мотивы движут этими слушателями: научиться правильно наказывать, или наконец-то получить возможность «отомстить этим гадам за все»?

Дети, приходя в секцию единоборств, тоже воспринимают все упражнения на концентрацию, постановку дыхания и общефизическую подготовку как досадную помеху изучению «приемчиков». Но мы ведь с вами – взрослые, и должны понимать, что без правильных подходов наказать человека просто не сумеем.

Чем наказывать подчиненных?

Мы можем наказывать сотрудников материально или морально. Несмотря на то, что у большинства руководителей первым делом возникает мысль именно о материальном наказании, я не согласен с таким подходом и считаю, что те цели и результаты, которые мы описали, с помощью материальных наказаний не могут быть достигнуты. Попробую вас в этом убедить.

Людей, работающих головой, наказывать нужно только морально. Я бы ратовал и за то, что и занятых трудом, не требующим большого интеллекта, тоже не наказывать материально. Но пока, на мой взгляд, уровень управленческой квалификации руководителей нижнего звена настолько низок, что у них просто нет иного выбора, кроме наказания рублем.

На мой взгляд, материальные наказания имеют целый ряд существенных недостатков. Давайте их проанализируем.

Ограниченный размер взыскания. Если взыскиваемая с сотрудника сумма будет небольшой и потому несущественной, то наказание вызовет только раздражение, как от укуса надоедливого комара. Возможна и реакция «Ну и ладно, подавись», которая нам совсем ни к чему. А взять с человека настолько много, чтобы он что-то действительно серьезно осознал, может не позволить законодательство. Кроме того, рынок труда диктует определенное соотношение постоянной и переменной составляющих заработной платы, поэтому вы не сможете предложить оклад ниже среднерыночного уровня, так как это сразу сделает ваше предложение неконкурентоспособным.

Признание бессилия. Руководитель, начисляя штраф10
Здесь и далее, говоря о взысканиях, штрафах и прочих вычетах из заработной платы сотрудника, я имею в виду правомерное снижение той переменной части его заработной платы, которая обычно оформляется в виде премии или бонуса и размер которой определяется руководителем по результатам работы сотрудника в определенном периоде (например, на основании положения о премировании или в ином порядке). В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации работодатель не вправе в одностороннем порядке изменять размер оклада и иных выплат, установленных в трудовом договоре с работником. – Прим. автора.

Признает свое бессилие, свою неспособность повлиять на сотрудника, свое поражение в борьбе с ним. Сотрудник, наоборот, видит себя победителем в конкуренции моделей поведения, а наложенный на него штраф воспринимает как месть руководителя. Поэтому здесь речь идет не только и не столько о проигрыше в конфликтной ситуации – все поле власти руководителя становится слабее. Кроме того, в зависимости от установленной в компании системы премирования наказать сотрудника деньгами, как правило, можно только раз в месяц, а может быть, и раз в квартал или даже раз в год, но человека редко страшит столь далекое будущее – это ярко показывает отношение многих людей к своему здоровью.

Мы говорили о конструктивном страхе: сотрудник должен опасаться вовсе не потери денег в отдаленном будущем, а самого факта нарушения правил руководителя и тех его немедленных действий, которые последуют за нарушением. Сотрудник может удовлетворить свои интересы только при условии положительного к нему отношения руководителя. Это самое положительное отношение он получает в обмен на уважение к руководителю и его системе координат. Не нужно холуйства, лизоблюдства, угодничества, личной верности и прочих аналогичных подстроек.

Индульгенция вместо наказания. В Средние века покупка индульгенции гарантировала освобождение от наказания за прошлые или будущие грехи. Устанавливая систему штрафов, мы, по сути, публикуем прейскурант: заранее известно, какой проступок сколько стоит. Сотрудник может соразмерить свои желания со своими финансовыми возможностями и решить, что ему выгоднее: стараться следовать правилам и избегать нарушений или нарушать, надеясь на везение, а если не повезет, и проступок заметят, расплатиться по счету.

Девальвация ценностей. Материальные наказания являются формой корпоративной коррупции. Сотрудник может нарушать, оплачивая нарушения – их стоимость известна. Сотрудники нарушают, а руководитель берет с них за это деньги. Коррупция? Однозначно. Более того, если я как руководитель взял с вас деньги (а точнее – объявил статью прейскуранта) за нарушение, означает ли это, что вопрос закрыт? Получается, что так: мне нечего вам сказать, у нас товарно-денежные отношения, вы имеете право нарушать и расплачиваться. Меня очень веселят периодически появляющиеся в средствах массовой информации рассказы о том, как на штрафы, собранные с сотрудников за опоздания или использование ненормативной лексики, руководство купило кофеварку или игрушки для детского дома. Мне кажется, что такое отношение к нарушениям превращает корпоративную культуру в цирк и, в случае с игрушками для детского дома, девальвирует благое дело. Почему дети должны зависеть от того, сколько раз кто и как накосячил? Хотите помочь детям? Выделите бюджет. Хотите навести порядок? Исключите возможность нарушать и расплачиваться по меню.

Штрафы или порядок. Давайте еще раз задумаемся о том, что нам нужно – штрафы или порядок и правильное отношение к работе. Вы наверняка выберете последнее и будете правы. Не думаю, что у вас в бюджете есть статья доходов «Штрафы с сотрудников». Но тогда зачем заранее указывать на само допущение возможности нарушения, да еще и с тарифом? Это может побудить и самого руководителя облегчить себе жизнь: всех нарушителей он прилежно штрафует, а если на его участке нет надлежащего порядка, так что ж тут поделать? Такие, мол, у нас люди. Руководителю не нужны штрафы за нарушения, ему нужны порядок и уважение к выстроенной системе координат. Вот этого и следует добиваться – личным влиянием, а не «через кассу».

Невозможность компенсировать убытки вычетами. Негативная ситуация может возникнуть и в случае большой зависимости дохода сотрудника от достигнутых им показателей. Лишение премии за невыполнение плана является не материальным наказанием, а недоплатой. Но я уверен, что убытки любой компании от невыполнения плана не могут быть компенсированы сэкономленным фондом оплаты труда. Значит, руководитель никак не должен выступать в качестве беспристрастного судьи: мол, не выполнят план – не получат премии. Наоборот, он должен с помощью набора управленческих компетенций обеспечивать выполнение плана.

Компания вообще не должна зависеть от совокупного желания сотрудников зарабатывать деньги. Результат должен быть обеспечен последовательным выполнением запланированных, делегированных и контролируемых в нужные моменты задач. У сотрудников просто не должно оставаться никакой возможности не выдать нужный результат: руководитель вовремя увидит либо проступок, либо недостаток ресурсов и, соответственно, либо накажет, либо исправит несоответствие. А за выполнение плана будет предусмотренная положением о мотивации премия. Менеджеру по продажам не настолько нужны деньги, чтобы выполнять поставленные перед ним реальные задачи? Не выполнить их ему не позволит контроль руководителя и страх именно морального наказания, которое последует немедленно по факту проступка, а не через месяц при расчете заработной платы. А лишние деньги сотрудник может отдать в благотворительный фонд или направить на любые другие цели по своему усмотрению.

Информация к размышлению. Наказать морально – значит целенаправленно причинить сотруднику точно рассчитанное количество негативных эмоций. Наказанный человек злится на себя, так как видит, что вел себя действительно неправильно, поэтому испытывает стыд и очень не хочет еще раз попасть в такое положение. Моральное наказание сработает только в том случае, если власть руководителя легитимна, и он, что называется, «в авторитете». При отсутствии же авторитета можно обидеть или оскорбить подчиненного, но нельзя его наказать. Наказан или поощрен тот, кто себя сам таким считает, а не тот, с кем вы это проделали.

Наверняка у вас был такой опыт, когда вас наказывали, и вам хотелось провалиться сквозь землю. Наверное, случалось и наоборот: вас ругали, а вам было глубоко безразлично и даже весело, хотя внешне вы сохраняли подобающее ситуации выражение лица – или, напротив, всем своим видом показывали: мели, Емеля, твоя неделя. Уверен, что все зависело от того, кто, за что и как вас наказывал.

Способов оказать моральное влияние на человека неизмеримо больше, чем способов пытаться решать все вопросы деньгами. И премии, и штрафы не затрагивают глубинные эмоции человека, оказывая на него лишь поверхностное воздействие. Но на глубоком эмоциональном уровне мы можем оказать влияние на сам образ мыслей человека. Вот почему умение морально поощрять и морально наказывать я отношу к лидерским компетенциям.

Иногда мне задают вопрос: а почему же тогда государство наказывает штрафами участников дорожного движения? Мне кажется, что правильно видящее свои задачи государство должно не только штрафовать за нарушения, но и поддерживать правильную культуру поведения на дорогах, для чего подавать хороший пример всем участникам дорожного движения. Так, например, во многих странах возможности прокатиться с мигалками сильно ограничены, а движение перекрывают и вовсе в исключительных случаях. Кое-где за определенные нарушения вас сразу пожизненно лишают прав, а за вождение без прав вас ждет огромный тюремный срок. Кроме того, государство не ставит перед собой цель управлять каждым из участников дорожного движения – на это не хватит никаких ресурсов. По этим причинам, как мне кажется, штрафы в данном случае являются наиболее приемлемой системой наказания. Разные ситуации – разные решения.

Возможны ситуации, в которых сотруднику уместно предложить компенсировать ущерб, возникший по его вине, – например, в случае порчи корпоративного имущества, очевидно произошедшей в результате нарушения правил. Есть проступок, и есть ущерб. Но возмещение ущерба не является наказанием . Режим возмещения ущерба должен учитывать доход сотрудника и, в случае необходимости, растянут по срокам выплаты. А вот наказание за нарушение должно быть моральным. И наказание, и взыскание ущерба мы – с точки зрения справедливости – должны применить в случае второго проступка, первый же отнесем на случайность.

На семинарах мне иногда говорят: а мы используем материальные наказания, и все работает отлично. Что можно на это ответить? Принципы не должны торжествовать над разумом. Если ваша система работает хорошо и на других принципах, то ни в коем случае не нужно ее демонтировать. Но если в перспективе что-то не дай бог вдруг не заладится, вы всегда сможете вернуться к изучению моих подходов.

Отдельно следует обсудить всевозможные выговоры, предупреждения, объяснительные записки и тому подобные формальности и связанные с ними документы. Если что-либо из перечисленного необходимо с чисто юридической точки зрения (например, для соблюдения процедуры увольнения сотрудника, установленной Трудовым кодексом РФ), то никаких проблем – закон есть закон. Но никаким «наказывающим» эффектом, как мне кажется, такие формы не обладают. По версии Александра Прохорова, автора книги «Русская модель управления», выговор появился в арсенале советских кадровиков в тот момент, когда волна послевоенных сталинских репрессий сошла на нет, так как дальнейшие «посадки» угрожали уже самому механизму государственного управления: продолжись они, просто некому стало бы работать. И вот появился выговор как некий заменитель реального на тот момент наказания. Так ли это было на самом деле? Не знаю. Но вынесение формального выговора без должного морального наказания провинившегося сотрудника кажется мне попыткой руководителя уклониться от выполнения своих обязанностей по профессиональной эксплуатации подчиненных. А если мы готовим человека к увольнению, то стоит ли тратить свои нервы на действенное моральное наказание? А это как посмотреть. Почему руководитель часто воспринимает наказание подчиненного именно как «трату нервов»? Вероятно, он не любит наказывать, не включил наказание в свою систему координат и в свое сознание, а потому и не умеет наказывать – отсюда и «нервы». Но, как мы знаем, любить наказывать вовсе не обязательно, а избегать наказаний нельзя. Поэтому – «есть такая работа…» Так вот, в подобном случае человек, которого вы готовите к увольнению, своим поведением предоставил вам прекрасную возможность повысить свою управленческую квалификацию – лишний раз отработать на нем применение лидерской компетенции «моральное наказание».

Проваленные проекты, сорванные дедлайны, невыполнение задач, следующие за всем этим негативные отзывы от клиентов, пошатнувшаяся репутация, испорченные отношения с партнером, низкое качество продукции, брак — в основе всех этих неприятных происшествий и фактов лежит ошибка или неправильное действие (бездействие) сотрудника.

Конечно, от ошибок не застрахован никто, но чтобы минимизировать последствия и, самое главное, избежать подобных ситуаций впредь, сотрудников придется… наказывать. О том, как сделать это эффективно и для работодателя, и для работника, мы поговорим в очередном посте из серии HR.

Основные виды проступков

Прежде всего нужно разделить все проступки на две группы: касающиеся правил поведения на работе, и те, которые можно охарактеризовать как невыполнение своих прямых обязанностей.

В основе первых лежит нарушение дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка и других локальных нормативных актов. Как пример — опоздание на работу, курение в не предназначенных для этого местах, появление на работе в состоянии алкогольного опьянения, отсутствие на рабочем месте без уважительных причин в течение длительного времени и прочее.

Вторая категория ошибок — это все, что касается функций работника и их неверного выполнения: хамство по отношению к клиентам (особенно, если клиентоориентированность — одно из проявлений миссии вашей компании), несоблюдение регламента выполнения задачи, повлекшее за собой недовольство клиента (для вас это прежде всего потерянные деньги и репутация) и так далее. Конечно, обе категории ошибок тесно связаны — будучи пьяным, сложно нормально общаться с клиентом:)

За что и как можно наказывать сотрудников? Прежде всего, нужно разобраться в ситуации и причинах ошибочного поведения. Если сотрудника не научили выполнять задачу, не обозначили срок и приоритеты, не предоставили необходимых ресурсов — это не его вина. Тут возникают вопросы в большей степени к его непосредственному руководителю. Например, в компании разработана акция для клиентов, теперь каждому из них нужно обязательно допродать дополнительную услугу по низкой цене. Отдел контроля качества заметил, что один из менеджеров, проводя сделки, никому ее даже не предложил. Проще простого — наказать сотрудника. Но если разобраться, наказывать надо руководителя, который не объявил о новых условиях на планерке, не повесил объявление на информационной доске отдела.

В общем, для того чтобы наказывать, нужно веское основание. Если есть регламент выполнения определенной задачи и есть показатели его выполнения/невыполнения — тогда все просто, сверили последовательность действий сотрудника с регламентированной, нашли различия — наказывать можно и нужно. Регламента нет — значит и определить, чья это конкретно ошибка, до конца нельзя.

Такие вещи могут касаться не только функционала, но и дисциплины. Например, есть у вас в компании кладовщик, который работает по сменному графику; этот график внезапно меняют, он элементарно путает время и не выходит на работу вовремя. По закону наказать его можно только в том случае, если с новым графиком сменности его ознакомили под роспись не менее чем за месяц до его введения. По-другому никак.

Конечно, в большей степени это применимо на крупных предприятиях, где есть отдельные юротделы, которые следят за выполнением законодательства и со стороны работодателя, и со стороны работника. На малых предприятиях закон, естественно, тоже должен работать.

Что говорит кодекс?

Теперь давайте посмотрим, как и за что нужно наказывать работников согласно Трудовому Кодексу Российской Федерации.

Обратимся к главе 30 «Дисциплина труда», статьям 192 — 195.

За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

1. замечание;
2. выговор;
3. увольнение по соответствующим основаниям.

Основаниями для увольнения могут служить появление работника на работе в состоянии токсического опьянения, разглашения коммерческой тайны, хищения, растраты, нарушения норм охраны труда, повлекшие за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве) и прочее.

Есть еще вот такой интересный пункт — основание для увольнения как дисциплинарного взыскания — принятие необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации

Сюда также можно отнести все поступки, дающие основание для утраты доверия работнику. Все случаи, конечно, очень индивидуальны и требуют детального рассмотрения — обычно в таких случаях создается специальная комиссия, которая тщательно изучает ситуацию и выносит решение о судьбе работника в компании.

Кстати, не допускается применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине. При наложении дисциплинарного взыскания должны учитываться тяжесть совершенного проступка и обстоятельства, при которых он был совершен.

Есть определенный порядок наложения, а также снятия и обжалования взыскания — это также подробно описано в законодательстве.

Что касается таких видов взыскания, как замечание и выговор, тут определения и основания не являются столь строгими. Если уволить можно за неоднократное неисполнение своих обязанностей, то замечание можно вынести на основании одного такого случая. Если последствия от однократного действия (бездействия) работника были достаточно серьезными (это решает работодатель), то объявляют выговор.

Можно упомянуть и такое явление в рамках нарушения обязанностей, как прогул. Под прогулом понимают отсутствие на рабочем месте без уважительных причин в течение длительного времени (более четырех часов подряд) в течение одного рабочего дня (одной смены). Прогул кстати может являться основанием для увольнения как дисциплинарного взыскания.

Стоит ли «наказывать рублем»?

Таким образом, согласно закону, наказывать работника можно тремя способами — замечание, выговор и увольнение. На практике же во многих российских компаниях используется такой способ наказания, как штраф. Давайте разберемся, где и как можно его применять.

Начнем с того, что понятия «штраф» в Трудовом Кодексе нет. А значит, его применение незаконно, поэтому лучше не афишировать штрафы, а превратить их в удобные во всех смыслах «лишения премии». Для этого нужна, прежде всего, четкая система премирования, в которой должны быть обозначены основания для выплаты премии и основания для ее лишения. Если такая система есть и она работает — это хорошо мотивирует сотрудников и не дает поводов сомневаться в законности «лишений».

Нужно сказать, что в концепции современного менеджмента, согласно которой главным и основным ресурсом компании является ее персонал, штраф не вписывается, будучи явным демотиватором, а значит, в перспективе, отрицательно влияющим на эффективность работы фактором. Поясним. Если сотрудник опоздал на работу, самый простой способ наказания, который приходит в голову — оштрафовать. Это как ребенка отшлепать, когда тот в магазине со слезами просит купить очередную игрушку — действует мгновенно, ребенок в страхе замолкает, все красиво и гладко. Так и штраф — даже если он небольшой, 100-200 рублей, то для работника это не так страшно, зато завтра, да и всю неделю он точно не опоздает. Или подкупит охранника, чтоб тот не отмечал опоздания. Или будет изощренней врать про кошку на дереве или пожар в квартире у бабушки.

Конечно, это не про то, что нужно закрывать глаза на опоздания (или покупать детям все подряд по их требованию). Из-за проступка (опоздания в данном случае) работнику должно стать стыдно, неудобно. Можно, например, обязать написать объяснительную записку. Моральное наказание отлично работает — тут уже психология, никому не хочется выглядеть плохо. А штраф — наказание деньгами — это прежде всего унижение. Что будет делать человек, попавший в неудобную ситуацию на работе, которому стыдно за свой проступок? Правильно, он постарается не повторить приведших к этому действий.

А что будет делать работник, которого обижают, унижают на работе? Начнет присматривать себе другое место, рано или поздно уйдет. А большие штрафы, например, влияют плохо на эффективность работы в целом — кому захочется работать на всю катушку, рвать зубами конкурентов, если твоя ошибка будет оцениваться в четверть зарплаты? Кстати, продолжая пример с ребенком — шлепок в данном случае — это пример проявления, в первую очередь, родительского состояния «я не знаю, что делать», «я не знаю, как заставить тебя замолчать» — эмоциональный порыв. Как и штраф — это проявление управленческой некомпетенции — «ничего не работает», «у нас нет правил наказания», «я не могу повлиять на тебя».

Понятно, что наказывать нужно. Хорошее поведение (перевыполнение плана, блестящее завершение крупных проектов и прочее) нужно подкреплять положительно, а плохое (срыв сроков, провал переговоров, игнорирование задачи) — подкреплять отрицательно. Чересчур большое количество свобод, демократии в компании, игнорирование нежелательного поведения неизбежно приводит к хаосу: каждый делает что хочет, и никто за это не отвечает. Невозможно управлять без рычагов управления. Но система премирования (и лишения премий), как и система наказаний, должна быть четкой, понятной для всех ее участников, гуманной и тщательно продуманной.

Вместо заключения

Итак, для того чтобы наказание пошло на пользу всем заинтересованным сторонам, нужно следующее.

1. Четкая система премирования — чтобы самому работодателю было понятно, как лишать премии.

2. Эта система должна быть понятна и доступна каждому сотруднику. На корпоративном портале, в личном кабинете, на информационной доске, на планерке — нужно обязательно говорить, за что и как мы будем наказывать. Часто бывает, что сотрудник узнает о лишении премии только в день выплаты зарплаты. Понятно, что такая ситуация рождает тревожность в дальнейшем — эффективность работы снижается.

3. Регламенты действий по основным задачам — чтобы было понятно, за что конкретно и кого можно наказать.

4. За один проступок — одно наказание. Если сотрудник опоздал на работу и написал объяснительную, не нужно вызывать его к себе в кабинет и отчитывать за опоздание. Выберите что-то одно.

5. Проступок и наказание должны быть адекватны друг другу. Если торговый представитель отключил рабочий телефон на один час, но никто из клиентов не звонил ему в это время — можно ограничиться замечанием. Может, он заранее им обозначил — «буду недоступен». А вот если это был «час пик», клиенты звонили по важным вопросам, но не могли дозвониться — повод для лишения премии. Ситуация может быть обратной — если зафиксирован прогул с тяжкими последствиями (страдает репутация, упустили крупного клиента) или налицо подрыв лидерства руководителя («Я не буду выполнять поставленные задачи»), лучше не раздумывая уволить такого сотрудника. Замечание и выговор вряд ли тут помогут.

6. И еще — наказывая сотрудника, не забывайте давать ему обратную связь. Поговорите с ним, выясните причину ошибки. «Почему это произошло?», «Что ты мог сделать, чтобы предотвратить это?», «Что ты сделаешь, чтобы это не повторилось в будущем?» «Как мы накажем тебя, если это повторится?». Вопросы простые, но надо взять за правило задавать их работнику при разборе ошибочных ситуаций.

Доверительные отношения, честность с обеих сторон, стремление разобраться в ситуации рождает у работника желание добиваться большего, работать лучше. Штрафы, унижения, только отрицательная обратная связь, невозможность объяснить свою позицию — и такой сотрудник начнет работать неэффективно.

Отличные ребята уйдут, плохих вы уволите сами, останутся середнячки-приспособленцы, которые и будут показывать соответствующий результат. Чтобы этого не произошло, стройте диалог с работником. Наказывайте эффективно: сотрудники буду работать лучше, и ваша компания станет успешнее.

Высоких вам конверсий!

Дарья Хоромская,
руководитель HR-отдела LPgenerator