Управление производственными процессами в организации осуществляется коллективом работников, входящих в аппарат управления. Важнейшей характеристикой аппарата управления является его структура. Структура управления - это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформированных исходя из целей функционирования предприятия.

Структура и численность аппарата управления для каждой данной организации зависит от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб производства, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Поэтому нет и не может быть единой структуры управления для организации даже одной и той же отрасли.

Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, их системная организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления организации, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления является организационная структура производства.

Структура должна быть функциональной и отвечать требованиям организации, так как ее задачами является ускорение сроков принятия решений, увеличение степени контроля и как следствие, снижение количества ошибок в работе .

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к шести типам организационных структур: линейным, функциональным, линейно-функциональным, линейно-штабным, дивизиональным и адаптивным.

1. Линейные структуры управления характеризуются вертикальными формами связи в качестве доминирующих коммуникаций, а также горизонтальными, если в этом есть необходимость. Они отличаются, как правило, четкими принципами подчинения нижестоящего уровня вышестоящему и связанными с ними правами и ответственностью.

Преимущества:

– универсальный характер деятельности руководителя;

– четкие права, обязанности и ответственность;

– отсутствие дублирования команд, поступающих от одного руководителя;

– простота управления.

Недостатки:

– большие затраты времени на реализацию решения;

– протяженные вертикальные коммуникации;

– отсутствие условий для творчества, креативности и саморазвития;

– отсутствие самостоятельности в выборе способа реализации решения;

– подчиненные не участвуют в выработке управленческих решений.

2. Функциональные структуры управления построены на выделении подразделений (звеньев) по функциям управления. В функциональных структурах управления преобладают горизонтальные связи, характеризующие взаимодействие между подразделениями одного уровня управления.

Главным принципом деятельности функциональных структур является специализация ее подразделений на определенных видах деятельности.

В данной схеме линейные полномочия характерны лишь для цепочки руководитель – функциональный руководитель – исполнители, т. е. на основе вертикальных связей. Функциональное руководство руководителями А и Б деятельности подчиненных осуществляется исключительно в пределах своих функций.

Преимущества:

– высокий профессионализм в решении конкретных узких проблем;

– линейный руководитель освобождается от необходимости решения функциональных задач;

– высокая степень самостоятельности в рамках реализации заданной функции.

Недостатки:

– большие затраты времени на координацию и согласование при решении общеорганизационных проблем;

– отсутствие универсализма у функциональных руководителей;

– многосторонняя подчиненность исполнителей, зависящая от количества функциональных руководителей.

3. Линейно-функциональные структуры являются наиболее распространенным типом организационного построения, включают достоинства как линейных, так и функциональных структур. В этих структурах функциональные подразделения играют вспомогательную роль в деятельности линейных руководителей и подразделений.

Линейно-функциональные структуры называют еще структурами ограниченного функционализма. Здесь линейные звенья (руководители) принимают решения и распоряжения, а функциональные осуществляют консультирование, информирование, координацию, планирование. Они выходят только на нижестоящие линейные звенья.

Преимущества структур линейно-функционального типа фактически являются суммой преимуществ линейных и функциональных организаций.

Главный недостаток их деятельности заключается в сложности достижения эффективного взаимодействия между линейными и функциональными звеньями, с одной стороны, функциональными – с другой и в этой связи между линейными – с третьей.

4. Линейно-штабные структуры управления по своей конфигурации и деятельности очень похожи на функциональные структуры. В данном случае каждый линейный руководитель имеет так называемый «штаб», задачей которого является консультирование руководителя и обоснование принимаемых управленческих решений. Такие подразделения целиком сосредоточены на реализации аппаратных полномочий, т. е. управленческих решений они не принимают.

Недостатки:

– увеличение персонала, выполняющего функции обслуживания или сопровождения линейного руководителя, что, в свою очередь, увеличивает издержкоемкость структуры;

– не всегда штабы могут быть укомплектованы компетентными специалистами-экспертами;

– сложным является взаимодействие между штабами и структурами разных линейных руководителей.

Преимущества:

– линейный руководитель освобождается от специального изучения существующих проблем;

– принимаемые решения глубоко аргументированы;

– обоснование управленческих решений осуществляется компетентными специалистами.

5. Дивизиональные структуры характерны для многофункциональных и многопрофильных организаций децентрализованного типа, где подразделения наделены высокой степенью автономии и даже юридической самостоятельностью. Эти структуры могут выпускать самую разную продукцию, предоставлять различные услуги и быть территориально рассредоточенными. Вместе с тем подразделения дивизиональной структуры имеют общую стратегию поведения на рынке, единые управленческие принципы и организационную культуру.

Преимущества:

– высокая самостоятельность входящих в эту структуру организаций, что позволяет эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами;

– принцип диверсификации позволяет обеспечивать ее устойчивое положение на рынке;

– многофункциональная направленность и потенциал могут служить основой для ее конкурентоспособности.

Недостатки:

– сложность и «тяжеловесность» управления из-за больших размеров;

– вследствие многофункциональности существуют определенные трудности в выработке единой стратегии поведения на рынке;

– большие затраты по согласованию и координации деятельности входящих в дивизиональную структуру организаций.

6. Адаптивные организационные структуры управления – это высокомобильные, подвижные организационные конфигурации, главным свойством которых является быстрая реакция на изменения внешних и внутренних факторов в пределах обозначенной миссии.

Простейшей разновидностью этого класса структур является проектная, которая создается для решения какой-то разовой задачи или проекта. После этого она перестает существовать. Такая специфика определяет преимущества (целевая направленность, высокий уровень профессионализма работников, мобильность) и недостатки (сложность четкого планирования ресурсов, не востребованность работников по окончании проекта, слишком высокая специализация).

Матричная структура является симбиозом функциональной и проектной организации. По своей конфигурации – это решетчатая организация с двойным подчинением: с одной стороны, функциональному руководителю, а с другой – руководителю проекта (целевой программы).

Матричные или программно – целевые структуры также создаются для временного выполнения программ, заданий, но, в отличие от проектных, после выполнения программы трудовые и другие ресурсы остаются востребованными в рамках той структуры, на основе которой была создана матрица.

Основными достоинствами матричных структур является их универсализм, сочетающий со специализацией входящих в матрицу групп; эффективное использование всех ресурсов, включая трудовые; комплексное решение поставленных задач в рамках проекта. Недостатки – громоздкость; сложность координации и согласования действий, входящих в ее групп; одновременное подчинение сотрудников как функциональному руководителю (на постоянной основе), так и к руководителю временного коллектива .

1.4 Затраты на содержание аппарата управления: состав, порядок формирования и способы оценки эффективности их использования

Расходы на содержание аппарата управления - затраты денежных средств на содержание аппарата управления организацией, включающие заработную плату, отчисления на соц. страхование; расходы на командировки, служебные разъезды и содержание легкового автотранспорта; канцелярские, типографские, почтово-телеграфные и телефонные расходы; расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений, инвентаря, ЭВМ и оргтехники, на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческого персонала и др. затраты, связанные с работой аппарата управления.

К затратам по управлению организацией относятся затраты, которые непосредственно не связаны с производством продукции, выполнением работ, оказанием услуг и их реализацией, а также с реализацией приобретенных товаров. Однако они необходимы для управления организацией и ее функционирования.

В бухгалтерском учете управленческие расходы отражаются по дебету счета 26 «Общехозяйственные расходы». Счет 26 предусмотрен для отражения информации о расходах для нужд управления, не связанных непосредственно с производственным процессом. Если согласно учетной политике управленческие расходы включаются в себестоимость продукции частично, они будут списываться одной из следующих проводок: Дебет 20 Кредит 26 - если производство данного вида продукции является основным видом деятельности организации. Дебет 23 Кредит 26 - если вспомогательные производства производили изделия и работы и оказывали услуги на сторону. Дебет 29 Кредит 26 - если обслуживающие производства и хозяйства выполняли работы и услуги на сторону.

В случае отнесения таких затрат на счета 20, 23 или 29, в состав себестоимости они будут включаться по мере продажи произведенной продукции, то есть по мере списания этих затрат со счетов 20, 23 и 29 на счет 90. Если же управленческие расходы признаются в полной сумме, то в качестве условно-постоянных они будут относиться напрямую в себестоимость продаж того отчетного периода, в котором возникли. Проводка в данном случае будет следующая: Дебет 90 Кредит 26.

Анализ эффективности управленческой деятельности затруднен в связи с недостаточной разработанностью многих вопросов как в теоретическом, так и в практическом плане. Специфика управленческого труда состоит в том, что его результаты, как правило, отдалены во времени и пространстве от момента и места его затрат. Они лишь в конечном итоге неотделимы от результатов функционирования всей организации. Управленческий труд имеет также свои специфические технологические отличия:

– управленческий труд по отношению к конечным результатам деятельности организации носит опосредованный характер, т.е. данный вид труда не создает непосредственно стоимость, а направлен на управление работниками и через них на финансовый результат;

– сложность управленческого труда определяется спецификой функций управления, степенью самостоятельности их выполнения и повторяемости отдельных элементов процесса труда, уровнем иерархии управления, опытом работы в аппарате управления, компетенциями сотрудника и масштабами выполняемой работы.

Структура управления. Общие функции социологии и психологии управления. Функции аппарата управления. Симптомы бюрократизации в его деятельности. Деятельность руководителей по укреплению социально-психологического единства между всеми социальными группами системы управления.

Структура управления

Структура управления представляет определенную последовательность органов управления, в зависимости от предназначения и иерархии в системе.

Управление как аппарат – совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации и т.п.) для достижения их целей.

Самое простое представление системы управления:

К объектам относятся: коллектив, производственный процесс, предприятия.

Процесс управления с точки зрения открытых систем.

Влияние цели

на внешнюю среду

Влияние цели

на организацию

Уровни управления и состав управленческого аппарата.

Технический персонал – лица, осуществляющие вспомогательные функции и обеспечивающие работу специалистов и руководителей.

Специалисты – лица, осуществляющие информационную и методическую работу.

Руководители – лица, руководящие коллективом людей и уполномоченные принимать управленческие решения.

3 уровень – технический уровень – занимается оперативным управлением.

2 уровень – средний уровень – управленческий уровень: начальники отделов, цехов и др.

1 – высший уровень управления – институционный уровень управления: президенты, зам. директоров – стратегическое управление.

Организация является второй функцией управления. Ее задачей является формирование структуры управления организацией, а также обеспечение всем необходимым для ее нормального функционирования – персоналом, зданиями, оборудованием, финансовыми ресурсами и т. д. Организационная функция обеспечивает переход управляемой системы из существующего состояния в желаемое, планируемое. Функция организации связана с созданием необходимых условий для достижения поставленных в процессе планирования целей. Функция организации включает распределение работы среди персонала, группировку задач в логические блоки и создание подразделений (отделов, секторов), координацию работы подразделений.

Таким образом, организационная структура управления представляет собой форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:

Обеспечивать достижение основных целей управляемой системы;

Обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры;

Адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Правильная структура не гарантирует результатов. Но неправильная поглощает результаты и сводит на нет даже самые целеустремленные усилия. В организационной структуре управления выделяют следующие основные элементы:

Уровни (ступени) управления;

Подразделения и звенья управления;

Управленческие связи.

Уровень управления представляет собой иерархическую соподчиненность подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкой ступени, а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия своих подчиненных, в силу чего каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто находится ниже его в управленческой пирамиде.

В зависимости от того, какие функции выполняются руководителями разного ранга уровни управления подразделяются на:

Технический уровень, который представляет управление низового звена. Его руководители в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказания услуг. Представителями данного уровня управления являются заведующий отделом, мастер смены, сержант и т.д.

Управленческий уровень, который является управлением среднего звена. Его руководители в основном заняты управлением и координацией внутри организации, согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. К представителям руководителей этого уровня управления можно отнести декана университета, директора филиала, лейтенанта и т. д.

Институциональный уровень, который выступает управлением высшего звена и действует на уровне социальных институтов, таких, например, как государство, религия, правовая система и т.п. Руководители данного уровня заняты в основном формулированием целей, разработкой стратегических решений и долговременных (перспективных) планов, адаптацией управляемой системы к различного рода переменам, управлением взаимодействий данной системы с внешней средой. Представителями руководителей этого уровня являются президент страны, министр, ректор вуза и т. д.

К звеньям управления относятся структурные подразделения управляемой системы, а также соответствующие специалисты выполняющие управленческие функции.

В структуре управления, как правило, выделяют два типа управленческих связей: горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи характеризуют иерархическую соподчиненность звеньев управления, при которой низовое звено находится в зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь в зависимости от высшего управленческого звена. В современной России идет процесс создания вертикальной структуры государственного управления.

Горизонтальные связи характеризуют расстановку руководителей во главе отдельных подразделений, например, начальник юридического отдела, начальник финансового отдела и т. д.

В теории управления чаще всего выделяют следующие типы организационных структур органов управления:

Линейная. Она образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Структура используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Линейно-штабная. Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы и др.

Функциональная. Предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

Традиционная или линейно-функциональная. Она возникла в условиях фабрично-заводского производства. Основой этой организационной структуры являются линейные подразделения осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их функциональные подразделения, связанные с кадрами, финансами, планированием и т.д. Исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя. Руководитель осуществляет управление через своих функциональных заместителей.

Дивизионная (объединение нескольких функциональных структур). Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Дивизионная структура управления широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

Матричная. Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Для нее характерны следующие черты: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей деятельности. Проекты закрепляются за оперативными группами, состоящими из специалистов различных функциональных отделов.

Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно – функциональной и продуктовой (проектной). Матричная система управления получила широкое распространение в международных компаниях, а также в наукоемких отраслях.

Наряду с организационными структурами органов управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием управленческой деятельности. К ним относят:

Механическую структуру управления, которая характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Адаптивная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности;

Партисипативная структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Совершенных структур управления не существует. Более того, структура управления, как правило, не имеет окончательной формы. Она подвергается постоянным изменениям. Это может быть связано с моральным старением структуры управления, перераспределением функций между элементами системы управления, влиянием научно-технического прогресса и т.п. По некоторым оценкам, в работе консультантов по вопросам управления до 75% времени тратиться на устранение недостатков в структуре управления предприятиями.

Общие функции социологии и психологии управления Предметом изучения социологии управления являются различные социальные явления и структуры, а также люди и индивиды.

Социология рассматривает управление как постоянно осу­ществляющийся социальный процесс целесообразного воздействия на управляемую систему. Для достижения организационных целей разрабатывается стратегия управления. Эффективная деятельность организации возможна лишь при учете социального фактора.

Она изучает многообразную деятельность органов управления, государственных и общественных, прежде все­ го как социальных систем:

весь комплекс подбора, расста­новки, формирования управленческих кадров;

отношения и взаимодействия, складывающиеся между работниками ап­парата управления и подчиненными имсотрудниками и ор­ганизационными структурами;

исследование и формирование це­лей управления с точки зрения социально-экономических и социально-психологических критериев, их соответствия интересам и ожиданиям управляемых;

анализ и оценку со­циальных последствий принимаемых управленческих ре­шений, определение эффективности управленческих дейст­вий;

изучение и совершенствование социальных механизмов систематического, основанного на достоверном знании, воздействия субъекта управления (управляющей подсистемы) на социальный объект (управ­ляемую подсистему) для сохранения ее качественной спе­цифики и целостности, обеспечения ее нормального функ­ционирования, успешного движения к заданной цели.

Первая из функций - познав ательная . Ее основная цель: изучить основные особенности управления как специфической сферы трудовой деятельности, определить ее роль и значимость в развитии! общества и, его подсистем, организаций, групп и т.п.

Вторая функция - оценочная: Ее сущность состоит в том, чтобы оценить, в какой мере соответствует (или, напротив, не соответствует) сущест­вующая в данном обществе, организации система управления основным тенденциям этого общества, социальным ожиданиям, потребностям и интересам большинства насе­ления; является ли она демократической, авторитарной или тоталитарной, развивает или сковывает инициативу от­дельных индивидов, их групп и общностей.

Третья функция - прогности­ческая. Она направлена на выявление наиболее вероятных и желательных изменений в управленческой деятельности в пределах ближайшего или более отдаленного будущего, т.е. на определение возможных траекторий развития управ­ления, на его прогнозирование.

Четвертая функция - образо­ вательная (обучающая ). Сущность ее состоит в том, чтобы на основе определения и оценки значимости тех или иных управленческих концепций, тенденций их развития и со­вершенствования, прогнозирования их развития в буду­щем - распространять знания об управлении, т.е. об основ­ных его задачах, функциях, механизмах реализации. Речь идет о распространении знаний через систему учебных за­ведений, различных институтов и центров повышения ква­лификации, переобучения и переквалифицирования кадров, помогающую им лучше понять, в чем заключается сущ­ность процессов управления, приобрести знания, умения и навыки практического осуществления управленческой дея­тельности.

Наконец, может выполняться еще одну важную социальную функцию (пятую ) - вооружать управленческие кадры новыми приемами , технологиями управления, превращаясь тем самым в практически дей­ствующее средство совершенствования системы управ­ления.

Функции аппарата управления:

относительно обособленные направления (виды) управленческой деятельности, которые позволяют в совокупности осуществлять необходимое управленческое воздействие.

Функции управления тесно связаны между собой, выполняются непрерывно и последовательно от постановки задачи до ее решения и образуют так называемый управленческий цикл, который включает:

Определние целей, задач деятельности, а также форм и методов их реализации

Создание организационно-исполнительской структуры

Подготовку и принятие управленческих решений

Планирование служебной деятельности с учетом прогноза изменений обстановки

Распределение обязанностей между всеми звеньями системы

Доведение задач до конкретных исполнителей, их подготовку к решению этих задач, организацию взаимодействия, координирования, регулирования

Техническое, материально-финансовое, информационное обеспечение всех звеньев информационной системы

Обеспечение контроля и проверки всех используемых звеньев, стимулирование исполнительской деятельности

Подведение итогов работы, анализ, оценка и прогноз новой реальности с целью выработки программы будущих действий.

Бюрократизация аппарата управления. В России бюрократия фактически сегодня представляет собой такую форму осуществления власти, при которой общая воля организации подменяется волей группы лиц. Отсюда и вытекают наши представления об отрицательной стороне бюрократии.

В течение многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа широко распространились бюрократические системы управления.

В начале их применение было организационным новшеством, поскольку внедрялась рациональная организация труда, управление и процесс принятия решений стали профессией. Они создавали порядок, основывались на использовании набора правил, которые позволяли различным специалистам всех звеньев организации координировать свою работу. Бюрократическая система использовала весь интеллектуальный потенциал организации.

Бюрократизация системы управления означает формирование системы управления, иерархию должностей, разделение функций и власти, нисходящую лестницу подчинения. Наибольшее развитие бюрократия получила в условиях существования административно – командной системы управления, существовавшего в то время принципа демократического централизма в системе руководства и управления.

Бюрократия в системе управления

Иерархическая командная лестница.

Бюрократическая организация имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и делегирует ответственность за каждую часть общей задачи своим заместителям. Последние в свою очередь, делегируют ответственность на более низкие уровни управления по цепочке команд, которая доходит до каждого работника. В ряде крупных компаний в прошлом насчитывалось 10 и более уровней управления между управляющим высшего ранга и рабочим.

Внедрение цепочки команд явилось мощным фактором наведения порядка в больших подразделениях на предприятиях. Цепочка команд разрешала потенциальные конфликты, четко распределяя обязанности, полномочия и ответственность за возможное решение. Каждому руководителю и его

заместителям в цепочке команд были предоставлены все полномочия для решения задач или осуществления отдельной функции, а также ответственность за ее исполнение. Это значительно упрощало задачу руководителя и давало уверенность в выполнении команды.

Делегирование и предоставление полномочий.

Предприниматели, у которых дело пошло успешно, обычно внедряют структуру, работающую по принципу командной цепочки. Полномочия делегируются подчиненным, и тем самым усиливается интеллектуальный потенциал организации. Деятельность может расширяться, когда среднему звену

руководителей даны ограниченные, но достаточные полномочия принимать необходимые решения и регулировать производственный процесс. Постбюрократические предприниматели успешно развивают деятельность, работая с децентрализованной командой и горизонтальной схемой управления, сменившей командную цепочку. Тем не менее новшества бюрократии, включая некоторых прав распоряжения собственностью нижним звеньям иерархии управления, были источником роста производства и соответственно организаций в ранний период создания бюрократических систем.

Специализация должностных обязанностей.

Бюрократия стала эффективной благодаря специализации труда. На самом деле организационная структура бюрократии создана на основе деления всех задач на серии четко определенных должностных обязанностей и функций. Каждой функции придается ответственность за выполнение определенной задачи и предоставляется необходимый инструментарий управления. Руководитель

издает и распределяет задания таким образом, что все его составляющие являются частями общей задачи организации: специализированный инженерный персонал изучает причины падения эффективности на всех этапах производственного процесса, конструирует оборудование и моделирует процессы, которые обеспечивали бы рост производительности труда; определяются обязанности тех, кто занят реализацией продукции, финансистов, специалистов по труду и др. Специализация ведет к более эффективным путям выполнения каждой части общей задачи организации.

До внедрения специализации в бюрократические организации каждый ремесленник учился всему, что касалось его деятельности, и.п. выполнял весь объем работы от начала до конца. Ремесленное производство часто может быть плодотворным и иметь художественные достоинства, но в период промышленной революции оно стало тормозом механизации и развития масштабной экономики. По мере того как организации переходили от ремесленничества к разделению труда, жесткая иерархия бюрократии предусматривала все необходимое для преодоления ремесленных традиций, каждое новшество становилось частью действующих нормативов и процессов организации.

Единые нормы и правила.

Бюрократия управляется с помощью единых зафиксированных норм и правил, которые устанавливаются руководством организации независимо от того, является ли она коммерческой или некоммерческой. Эти нормы предусматривают права и обязанности работников и руководителей. Самые основные нормативы

относятся к вопросу об определении прав, полномочий и ответственности. В бюрократической организации руководитель отвечает за деятельность всех подчиненных и имеет право отдавать им распоряжения, которым они должны беспрекословно подчиняться. Основная обязанность работника заключается не в том, чтобы делать то, что правильно и необходимо сделать, а в том, чтобы точно следовать указаниям непосредственного руководителя. Установленные нормативы бюрократии гарантируют оплату труда работникам до тех пор, пока они заняты на работе, а нередко и получение пенсии за выслугу лет. Фиксированные права и обязанности устанавливают определенные рамки процессов управления и в известной мере ограничивают возможное своеволие руководителя.

Стандартизованность процедур, определяющих каждый вид работы.

Единые нормы и процессы являются основой стандартизации действий, их последовательности и этапов. Они предварительно изучаются исполнителями, являются обязательными и предопределяют строгий порядок и подотчетность в организации.

Профессиональная карьера.

Бюрократическая организация создает условия для профессионального роста работников, продвижения на более высокие уровни командной цепочки.

Повышение в должности дает одновременно и власть, и полномочия, и более высокий статус в организации. Повышение достигается путем совершенствования навыков, в какой то области деятельности и способности выполнять предусмотренный объем работы. Профессиональная карьера основывается на своеобразном контракте между работником и организацией: работник посвящает свою деятельность организации в обмен на гарантированную работу, нередко пожизненную, стабильную или повышенную оплату труда, пенсию и возможность повышения по служебной лестнице.

Бюрократия придерживается политики повышения сотрудников по службе на основе их квалификационного роста. Это позволяет организации нанимать, обучать и удерживать на работе высококвалифицированных специалистов. Стремление работников к повышению в должности и

гарантированность профессиональной карьеры были важным элементом успеха бюрократической системы при условии сильной мотивации к долгосрочной лояльности организации. Однако возможности большей части работников не могут быть реализованы в бюрократической системе, поскольку основной показатель успеха – это продвижение по иерархической лестнице; по мере

движения вверх пирамида власти сужается, и только некоторые сотрудники могут занять вышестоящие должности.

Безличностные отношения.

В бюрократической системе существуют не отношения человека с человеком, а роли с ролью. Организационная структура и должностные инструкции предписывают то, что ожидается от каждого индивидуума. Работник, исполняющий какие – то специфические обязанности, должен осуществлять их только рационально. Это, в сущности, говоря, породило определенный

автоматизм и безличностные отношения, противостоящие личным симпатиям,

фаворитизму, проявлению чувств и эмоций. Координация осуществляется сверху вниз.

В бюрократической системе работники не приучаются к координированию работ на своем уровне. Руководитель делит весь объем работы между определенными исполнителями таким образом, чтобы в результате получить выход продукции, за которую он отвечает. Затем руководитель более высокого

ранга осуществляет координацию работ между подразделениями, которым нет необходимости контактировать друг с другом в оперативном порядке. В виду всего этого, мы пришли к выводу, что строго бюрократические. Бюрократию мы все недолюбливаем. В нашем представлении она одновременно

сочетает в себе противоречащие друг другу качества неэффективности и угрожающего могущества. С одной стороны, ее отличают некомпетентность, волокита и забота лишь о собственном благополучии; с другой - манипуляции, безответственность, многоначалие (кабинетолюбие, стололюбие) и т.п.

К числу социальных последствий бюрократизации относится тенденция к уравниванию статусных различий, которая проявляется в результате устранения чиновников, управляющих в силу статусных привилегий и присвоения административных средств и полномочий.

Деятельность руководителей по укреплению социально-психологического единства между всеми социальными группами системы управления.

Важное значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления в деятельности руководителя:

Стабильность служебного положения - главный стимул в работе;

Увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил;

Воспитание у работников чувства приверженности своей фирмы (издание фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы, показ престижных видео роликов, кинофильмов, устройство праздников и дней отдыха, на которые расходуются значительные средства);

Помогать каждому своему сотруднику ощущать результаты труда;

Достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулирую их к взаимодействию;

Чувствовать свою ответственность перед сотрудником, быть их начальником, а не товарищем;

Учитывать индивидуальный подход к каждому сотруднику;

Проявлять лояльность к сотрудникам в случаях неудач или их просчетов;

Проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на сотрудника.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ, управленческая, управленческое (неол.). прил. к управление во 2 знач. Управленческие расходы. Управленческий аппарат. Толковый словарь Ушакова. Д.Н. Ушаков. 1935 1940 … Толковый словарь Ушакова

Бухгалтерский учёт Ключевые понятия Бухгалтер Бухгалтерия Пробный баланс Главная бухгалтерская книга Дебет Себестоимость Двойная запись Стандартные методы Наличный и кумулятивный методы РСБУ / МСФО Финансовая отчётность Бухгалтерский … Википедия

Управленческий учет - Подсистема бухгалтерского учета, которая обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, необходимой для планирования, управления, контроля. Отличие управленческого учета от финансового в том, что финансовый учет ориентирован на… … Словарь: бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право

- (от лат. apparatus снаряд). Совокупность приспособлений, служащих для выполнения какой нибудь сложной механической работы. Совокупность органов одного и того же отправления организма. Словарь иностранных слов, вошедших в состав русского языка.… … Словарь иностранных слов русского языка

А; м. [от лат. apparatus снаряжение, оборудование]. 1. Прибор, механическое устройство для выполнения какой л. определённой работы. Телефонный, летательный, слуховой а. А. отечественной марки. Установка, испытание аппарата. Неисправность, поломка … Энциклопедический словарь

аппарат - а; м. (от лат. apparatus снаряжение, оборудование) см. тж. аппаратный 1) Прибор, механическое устройство для выполнения какой л. определённой работы. Телефонный, летательный, слуховой аппара/т. Аппара/т отечественной марки. Установка, испытание… … Словарь многих выражений

управленческий - см. управление 2); ая, ое Управле/нческий аппарат. У ие расходы. У ие штаты … Словарь многих выражений

Организация управления, управленческий контроль (MANAGEMENT CONTROL) - Организованный комплексный процесс, направленный на формирование структуры, в рамках которой управленческий аппарат способен достичь корпоративных целей рационально и эффективно. Этот процесс охватывает все предприятие, определяя четко заданные… … Словарь терминов по управленческому учету

ОАО НПО «Буровая техника» ВНИИБТ Тип открытое акционерное общество Год основания 1953 Расположение … Википедия

Организация - коллектив работников любой численности, возглавляемый своим органом управления и имеющий в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество. Органом управления организации является администрация. Ее… … Административное право. Словарь-справочник

организация управления - управленческий контроль Организованный комплексный процесс, направленный на формирование структуры, в рамках которой управленческий аппарат способен достичь корпоративных целей рационально и эффективно. Этот процесс охватывает все предприятие,… … Справочник технического переводчика

Книги

• Управленческий анализ. Учебник для бакалавриата и магистратуры , Никифорова Н.А.. Обоснованы теоретико-методологические и практические положения современной концепции управленческого анализа хозяйствующих субъектов. Акцент сделан на особенностях стратегического подхода к…

6. Научно-исследовательские методы социологии и психологии управления

7. Социометрический метод в управлении

8. Убеждение как метод социально-психологического воздействия

9. Методы психологического воздействия менеджера: внушение, заражение и подражание

10. Профессионализм в управлении и профессионально значимые качества, необходимые менеджеру

11. Структура и функции аппарата управления

12. Аппарат управления как социальная группа

13. Личность в системе управления

14. Индивидуально-психологические особенности личности в профессиональной деятельности и управленческом общении: темперамент

15. Акцентуации характеров в профессиональной деятельности и управленческом общении: гипертимический, дистимический, циклоидный психотипы

16. Акцентуации характеров в профессиональной деятельности и управленческом общении: застревающий, возбудимый, тревожный психотипы.

17. Акцентуации характеров в профессиональной деятельности и управленческом общении: демонстративный, педантичный экзальтированный психотипы.

18. Акцентуации характеров в профессиональной деятельности и управленческом общении: эмотивный, конформный, интровертированный психотипы

19. Понятие об управленческом общении: основные формы, уровни, компоненты

20. Перцептивная сторона управленческого общения. Эффекты восприятия людьми друг друга

21. Коммуникативная сторона общения. Техника формирования аттракции

1. Психологический прием «Имя собственное».

3. Психологический прием “Золотые слова” притягивает людей друг к другу.

22. Невербальные средства общения в управленческих отношениях.

23. Правила эффективной критики

24. Механизм психологической защиты в управленческих отношениях

25. Малая группа как объект управления. Личность и малая группа

26. Групповая динамика и ее влияние на эффективность управления

27. Формальные и неформальные группы

28. Мотивация персонала к труду: понятие, виды, методы

29. Содержательные и процессуальные теории мотивации

30. Социальная ответственность менеджера

31. Руководство и лидерство

32. Стили руководства и их влияние на эффективность управления

33. Реализация управленческого комплекса ролей руководителя в условиях рынка

34. Управленческие решения: понятие, виды, условия эффективного выбора

35. Процесс принятия управленческих решений

36. Групповая дискуссия при принятии управленческих решений

37. Организационные формы общения: мозговой штурм и прием по личным вопросам

38. Организационные формы делового общения: телефонный разговор и совещание

39. Организационные формы делового общения: публичное выступление

40. Организационная культура: понятие, структура, роль в деятельности организации

41. Социально-психологический климат коллектива как функция руководителя

42. Факторы, определяющие эффективность управления. Трудности управления, их психологические причины

43. Социально-управленческая ситуация: понятие, методы анализа и регулирования

44. Психологический аспект конфликтов: причины выбора преобладающей стратегии поведения

45. Типы конфликтов и методы их преодоления

46. Переговоры как метод разрешения конфликтов в управлении: основные этапы, правила организации и проведения

11. Структура и функции аппарата управления

Процесс управления производством на предприятии осуществ­ляется коллективом работников, организованных в аппарат управ­ления. Важнейшей характеристикой аппарата управления является его структура. Структура управления - это организационная фор­ма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприя­тия.

Под функцией управления понимают конкретный целенаправ­ленный вид управленческой деятельности, обусловленный разде­лением труда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а не­сколькими структурными подразделениями.

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависит от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб произ­водства, сложность продукции, технологических процессов и обо­рудования, уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управ­ляющей системы, между объектом и субъектом управления); вне­шние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия); организационно-пра­вовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Поэтому нет и не может быть единой структуры заводоуправления для предприятий даже одной и той же отрасли.

Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управле­ния фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных спосо­бов их распределения между подразделениями и работниками оп­ределяет разнообразие возможных видов организационных струк­тур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функцио­нальным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная структура управления.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководите­лем, который получает официальную информацию только от сво­их, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объек­та, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления приме­няется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных коопери­рованных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участок; отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирм; однородной и несложной технологии.

Функциональная структура управления.

функциональная структура сложилась как неизбежный резуль­тат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по от­дельным функциям управления формируются специальные подраз­деления, работники которых обладают знаниями и навыками рабо­ты в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки предприятия - это от­делы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предпри­ятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подраз­делить на более мелкие функциональные подразделения. Они на­зываются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества спе­циализации и не допускать перегрузки руководства.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализа­цию, уменьшает дублирование усилий и потребление материаль­ных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную но­менклатуру продукции, действуют в стабильных внешних услови­ях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут Тужить предприятия, действующие в металлургической, резино­технической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Дивизиональная структура управления. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсифика­цией их деятельности и усложнением технологических процессов вусловиях динамично меняющейся внешней среды. Первым перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали со. задавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жестокого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, на­учно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п., поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централи­зованной координации с децентрализованным управлением (децент­рализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие про­изводственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких круп­ных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную струк­туру, ориентированную на потребителя, при которой все ее под­разделения группируются вокруг определенных групп потреби­телей.

Примером активного использования организационной струк­туры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услуга­ми, - индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фон­ды, трастовые фирмы, международные финансовые организаций Организационные структуры, ориентированные на покупателя, равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию пред­приятия на изменения, происходящие во внешней среде. В резуль­тате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятель­ности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эф­фективности работы.

Адаптивные структуры управления.

Адаптивные, или органические, структуры управления обес­печивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных техноло­гий. Эти структуры ориентированы на ускоренную реализацию слож­ных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организа­цией проектов, под которыми понимаются любые процессы целе­направленных изменений в системе, например модернизация про­изводства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектны­ми полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходо­вание выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощ­рение работающих. В связи с этим большое значение придается Умению руководителя сформировать концепцию управления проек­том, распределить задачи между участниками команды, четко оп­ределять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разре­шению конфликтов. По завершении проекта структура распадает­ся, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или воз­вращаются на свою постоянную должность.

Матричная структура представляет собой решетчатую орга­низацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления Процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель пр 0 . екта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоян­ными членами проектной группы и с другими работниками функ­циональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ог­раниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

В матричных структурах можно гибко перераспределять кад­ры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который коор­динирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

Обладать функциональной пригодностью, гарантировать на­дежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

Быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

Иметь минимальное количество уровней управления и ра­циональные связи между органами управления;

Быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

Cтраница 1

Управленческий аппарат предприятия справедливо-подвергается критике за бездействие и низкую эффективность работы, поправить такое положение может маркетинг. Вначале надо оценить предприятие на рынке продукции и определить те виды деятельности, по которым имеются преимущества либо по экономическим, либо по техническим параметрам в сравнении с другими предприятиями в нашей стране и за рубежом. Эти исследования могут указать на долю рынка, которую занимает или может занять предприятие в перспективе.  

Управленческий аппарат предприятий, влившихся в объединение, был ликвидирован, и все функции по управлению производством были централизованы в объединении. Это позволило ликвидировать 27 самостоятельных отделов бывших заводоуправлений и, главное, преодолеть параллелизм и дублирование в их работе.  

Ниже приведена краткая характеристика отделов управленческого аппарата предприятия.  

Автоматизированная система управления не заменяет руководства и управленческого аппарата предприятия или отрасли. Электронно-вычислительные машины в АСУ - лишь средство в руках управляющего, которое позволяет точным математическим расчетом подкрепить опыт, интуицию, дает возможность решать новые перспективные задачи, резко увеличивая эффективность производства.  

Функциональное разделение труда выражается в том, что управленческий аппарат предприятия составляют десятки звеньев, насчитывающих сотни руководителей, специалистов и технических исполнителей.  

Правилами об очередных и дополнительных отпусках предусмотрено, что в учреждениях и управленческом аппарате предприятий (кроме заводоуправлений) отпуска предоставляются ежемесячно 8 - 9 процентам работающих. На практике это положение применяется также во всех предприятиях ко всем категориям трудящихся.  

Планирование не только позволяет добиться поставленных целей, оно также предоставляет возможность оценки действий управленческого аппарата предприятия. Деятельность руководителей должна быть направлена на выполнение плановых заданий и достижение запланированных результатов, и то, насколько обеспечена реализация этих целей на каждом конкретном участке работы и в каждом подразделении, можно считать показателем эффективности работы руководителей этих подразделений. Для многих предприятий критерий выполнения плановых заданий является также основой системы материального стимулирования сотрудников.  

Главным в анализе резервов повышения эффективности управления производством являются тщательное выявление и изучение факторов, влияющих на устойчивость, безотказность, гибкость функционирования управленческого аппарата предприятия; систематизация и классификация типичных отказов в работе системы; подготовка исходных материалов для разработки мероприятий по повышению надежности системы управления предприятием. Основными направлениями решения этой важной задачи являются.  

Благодаря принятым партией и правительством мерам прирост расходов на содержание органов государственного управления из года в год замедлялся, в результате чего удельный вес этих расходов в государственном бюджете СССР понизился с 4 4 % в 1938 г. до 3 9 % в 1940 г. Особенно значительные результаты были достигнуты в 1940 г.: экономия от сокращения административно-управленческих расходов за этот год превысила 2 млрд. руб. Все же, как отметил народный комиссар финансов СССР А. Г. Зверев в докладе о государственном бюджете СССР на 1941 г., задача упрощения и удешевления государственного аппарата оставалась весьма актуальной и в 1941 г. Первостепенное внимание следовало обратить на сокращение и упрощение управленческого аппарата предприятий и хозрасчетных организаций. Необходимо было устранить еще встречавшиеся факты незаконного повышения заработной платы административного аппарата.  

Подсистема ТЭП осуществляет информационный обмен с другими подсистемами АСУ и одновременно является потребителем нормативно-справочной, плановой и директивной информации, поступающей из подразделений предприятия и внешних организаций. Эта подсистема снабжает результирующей информацией другие функциональные подсистемы АСУП и управленческий аппарат предприятия.  

АСУП являются первичными звеньями ОАСУ, входящих в ОГАС. Через АСУП осуществляется прямая и Обратная связь с отраслевыми автоматизированными системами. Внедрение АСУП существенно меняет характер функций всех звеньев управленческого аппарата предприятия.  

Для успешной работы с кадрами важным направлением становится предоставление рабочим и служащим большего доступа к информации о хозяйственной деятельности предприятия. Это касается информации, помогающей человеку лучше понять содержание и значимость работы предприятия, роль в ней каждого работника. Не должно быть неравенства в допуске к информации между управленческим аппаратом предприятия и линейными службами.  

Страницы:      1