Управленческий персонал включает в себя руководителей специалистов. Что включает в себя управление персоналом и работниками организации. Цель управления персоналом организации

К кадрам управления относятся работники, осуществляющие функции управления или способствующие их осуществлению, то есть работники, профессионально участвующие в процессе управления и входящие в аппарат управления.

Существуют различные классификации кадров управления : по должностному приказу, по уровням (ступеням) в иерархии управле­ния, по специальному образованию, по отраслям производства и т.д. Однако базовой классификацией является классификация работников в процессе принятия и реализации решений. По этому признаку кадры управления подразделяются на три большие группы: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал (технических исполните­лей), которые характеризуются определенным местом в системе управления, особенностями профес­сиональной подготовки.

Руководители - это работники, возглавляющие соответствую­щий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппа­рата управления или его отдельных звеньев, осуществляющие кон­троль и регулирующие деятельность коллектива по выполнению по­ставленных задач и достижению целей.

Руководители подразделяются на линейных ифункциональных . Линейные руководи­тели - лица, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее обособленной, организа­ционно оформленной части (объединение, предприятие, цех, участок, бригада). К функциональным руководителям относят лиц, ответствен­ных за определенный функциональный участок работы в системе управления и возглавляющих подразделения, осуществляющие кон­кретные функции управления (комитеты, отделы, бюро и др.).

Руково­дители классифицируются также по уровням управления. Например, линейными руководителями являются руководители низового (масте­ра, начальники участков, цехов и т.п.),среднего (начальники корпу­сов, директора предприятий, главные специалисты объединений) ивысшего (начальники главков, министры, председатели комитетов и т.д.) звеньев.

Специалисты - это специализированные работники, разрабаты­вающие на основе имеющейся у них информации варианты решения отдельных конкретных, как правило функциональных, вопросов про­изводственного или управленческого характера. Специалисты управ­ления характеризуются в соответствии с функциями управления и их профессиональной подготовкой. Различают главных специалистов, ведущих специалистов, специалистов различных категорий и классов и т.д. К группе специалистов относятся инженеры, экономисты, бух­галтеры, юристы, психологи и пр.

Вспомогательно-технический персонал - это работники, об­служивающие деятельность руководителей и специалистов. Их, как правило, классифицируют по отдельным операциям управления. К та­ким работникам относятся секретари, машинистки, техники и пр. Тех­нические исполнители имеют узкую и конкретную профессиональ­ную подготовку, призваны обеспечивать техническую помощь руко­водителям и специалистам управления, в частности при обработке и реализации управленческих решений (сбор, первичная обработка, хранение и выдача информации, учет, контроль и т.п.).

Количество людей, находящееся в непосредственном подчинении у менеджера, называется нормой управления , илисферой контроля . Когда в непосредственном подчинении у менеджера находится боль­шое количество людей, он обладает высокой нормой управления, когда же это число невелико, то норма управления менеджера низка.

На формирование нормы управления действует ряд факторов: индивидуально-психологические способности управляю­щего, уровень профессионализма и культуры работников, виды их мо­тивации и род профессиональной деятельности. Обычно высококва­лифицированные работники в меньшей мере нуждаются в управле­нии, чем менее квалифицированные. Поэтому менеджер организации, состоящей почти исключительно из профессионалов или ученых, мо­жет иметь высокую норму управления.

Норма управления определяется числом иерархических уровней в организации, то есть зависит от того, является ее вертикальная струк­тура высокой или плоской. Высокая структура имеет более низкую норму управления и больше иерархических уровней, а плоская - бо­лее высокую норму управления и меньше иерархических уровней. Высокие структуры требуют больше средств на свое содержание, за­медляют деловое общение и принятие решений, затрудняют четкое определение обязанностей и ответственности.

Кроме официальных (формальных ) структур, в любой социальной организации существует система взаимоотношений, которая характеризуетсяне­формальной организационной структурой, состоящей из целой сети взаимосвязей, возникающих между работниками в неформальных группах, на межличностном уровне.

Структура управления включает такие звенья :общая структура управления, конкретная система органов управления, кадры управле­ния и технические средства управления . Структура управления фор­мируется на основе комбинации базовых управленческих струк­тур -линейной ифункциональной . Система органов управления в­ключает органы управленияобщей компетенции,межотраслевые (функциональные),отраслевые ,территориальные органы управления первичными звеньями.

Технические средства управления - следующий компонент структуры управления, обеспечивающие повышение эффективности управленческого труда.

Процесс управления включает содержательную иорганизацион­ную характеристики, организацию принятия и реализации решений, технологию и процедуры управления, организацию деятельности ра­ботников управления. С организационной точки зрения процесс управления образует цикл, со­стоящий из предварительного (прогнозирования и планирования) и оперативного (организации, мотивации, распределительности, коор­динации) управления, а также контроля (учета, анализа, проверки). Ре­шение является сердцевиной процесса управления, состоящего из со­вокупности решений, находящихся на разных стадиях принятия и реа­лизации. Технология управления представляет собой процесс получения, хранения, преобразования и передачи управленческой ин­формации, предусматривающий использование общих приемов, про­цедур и операций.

Подчеркнем, что основные виды социального управления, соот­ветствующие ведущим сферам организации общества, позволяют вы­делить как общее, так и особенное в теории социального менеджмен­та. Наука социального управления различает два уровня зна­ния - собственнотеорию социального управления , объясняющую механизм регулирования общественной жизни на определенном исто­рическом этапе, итеорию организации и управления , обеспечиваю­щую научно-методическую базу для практического совершенствова­ния социального менеджмента в различных сферах организации об­щества.

Социальный менеджмент объединяет теоретический и приклад­ной аспекты, акцентируя свое внимание в большей мере на последнем, что позволяет социальным менеджерам получать более эффективный конечный результат в социальной сфере.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Понятие персонала и управления персоналом
Персонал - это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональному или другим признакам. Персонал - группа людей. Персонал фирмы: работники, сотрудники, кадры, трудящиеся. Государственный персонал: трудовые ресурсы, рабочая сила. Управление персоналом - сознательная целенаправленная работа с сотрудниками учреждения, позволяющая каждому максимально проявить умственные и физические усилия для получения полезного результата своей деятельности и удовлетворения совокупных материальных и духовных потребностей как проявление человеческой личности.

Стратегия управления персоналом
Формирование кадровой политики и стратегии управления персоналом организации включает в себя: 1. Разработка профессиональных требований по должностям. 2. Наем, отбор и прием персонала. 3. Мотивация, оплата, стимулирование труда. 4. Профессиональная ориентация, адаптация и использование персонала включая его исвобождения. 5. Подбор, расстановка и служебно-профессиональное продвижение персонала. 6. Обеспечение безопасности персонала. 7. Деловая оценка персонала, его аттестация. 8. Совершенствование управления персоналом организации, а также анализ исследования рынка труда.

Система управления персоналом
Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, которая включает в себя разработку концепций и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. При этом, она заключается в выполнении следующих функций: 1. кадровом планировании. 2. проведении маркетинга персонала. 3. определении кадрового потенциала и потребности организации в кадрах. 4. учете и нормировании численности работников. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Кроме того, руководители всех звеньев организации, при управлении персоналом организации, оценивают результативность труда своих работников и подразделений и определяют экономическую и социальную эффективность управления персоналом организации. Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования данной организации. Она включает в себя: 1. разработку методологии управления персоналом. 2. формирование системы управления персоналом. 3. технологию управления персоналом. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Принципы управления персоналом
Следует различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом. Принцип управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы построения системы в управлении персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты при формировании системы управления персоналом. Существует 2 группы принципов построения системы управления персоналом: 1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом. 2. Принципы, характеризующие направление развития системы управления персоналом. 1. Принцип обусловленности функций управления персоналом целям предприятия. 2. принцип первичности функции управления персоналом. 3. принцип экономичности. 4. принцип потенциальных имитаций. 5. принцип прогрессивности. 6. принцип комплексности. 7. принцип оперативности. 8. принцип оптимальности. 1. Принцип преемственности. 2. принцип непрерывности. 3. принцип ритмичности. 4. Принцип прямоточности.

Методы управления персоналом
Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработала 3 группы методов управления персоналом: 1. административные. 2. экономические. 3. социально-психологические. Административные основываются на власти, дисциплине и взысканиях, и известны, как методы “кнута”. Экономические - методы “пряника”. Социально-психологические основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны, как методы убеждения. Экономические методы управления. Важнейший метод - технико-экономическое планирование. Другие методы: 1. технико-экономический анализ. 2. экономическое стимулирование. 3. Мотивация трудовой деятельности. 4. установление экономических норм и нормативов. 5. установление материальных санкций и поощрений. 6. страхование. 7. ценообразование. 8. оплата труда. 9. кредитование и др. Социально-психологические методы. Основываются на использовании социального механизма управления. Специфика данных методов заключается в том, что они используют законы и закономерности социологии и психологии, поэтому делятся на 2 группы: 1. социальные (которые направлены на группу людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности). 2. психологические (которые воздействуют на личность конкретного человека). К основным социальным методам относятся: анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения, собеседование. Социальные методы играют важную роль в управлении персоналом, т.к. позволяют установить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить лидерство, обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечным результатом производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Основой использования психологических методов является психологическое планирование. Оно предполагает постановку цели развития и критериев эффективности, разгрузку психологических нормативов, методов планирования, психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического метода следует отнести: 1. комфортный психологический климат в коллективе. 2. формирование личной мотивации людей, исходя их философии организации. 3. минимизация конфликтов в коллективе. 4. Разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации сотрудников. Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления, т.е. методы: нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа и учета.

Организационная структура службы управления персоналом
Структура: 1. Статическая (штатное расписание). 2. Динамическая (процессы): а) системообразующие процессы. б) персонал фирмы, ресурсы. Наем, изучение, подбор, прием, оценка, перемещение персонала организации.

Службы управления персоналом
Все службы управления персоналом формируются исходя из целей: 1. Обеспечение кадрами. 2. Эффективное использование кадров. 3. Профессиональное и социальное развитие кадров. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда техники безопасности… Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства. Положение о подразделениях – основной нормативный документ, регламентирует место, назначение его на предприятии, его структуру, основные функции, задачи управления, права и ответственность, формы поощрения работников подразделения. Положения о подразделениях крайне важны для службы управления персоналом. Так как именно она координирует работу по управлению и совершенствованию систем управления персоналом. Технология работы службы управления персоналом – система последовательно осуществляемых действий, операций и процедур независимо от вида деятельности.

Информационное обеспечение службы управления персоналом
Требования к информации: Быть прямой, наглядной, однозначной, сопоставимой, актуальной и преемственной. При сборе информации о персонале необходимо получить данные: 1. О постоянном составе сотрудников. 2. О структуре персонала. 3. О текучести кадров. 4. О потери времени из-за простоев или болезни. 5. О продолжении рабочего дня. 6. О зарплате. 7. Об услугах социального характера, предоставленных организацией.

Оценка кадрового потенциала предприятия
Комплексная оценка персонала включает в себя: 1. Оценку кандидатов на вакантную должность. 2. Текущую периодическую оценку, т.е. а) оценку деловых и личностных качеств. б) оценку качеств труда. в) оценку результатов труда. 3. Методы оценки, подразделенные на методы выявления показателей и методы изменения показателей (натуральная, стоимостная). 4. Процедура оценки, т.е. место оценки, субъекта оценки, порядок оценки и использование технических средств.

Методы формирования кадрового резерва предприятия
Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной. Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах: 1. актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной. 2. соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. 3. перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и состояние здоровья. 4. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Планирование деловой карьеры работника
Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования/ Сотрудник: Первичная ориентация и выбор профессии. Выбор организации и должности. Ориентация в организации. Оценка перспектив и проектирование роста. Реализация роста. Менеджер по персоналу: Оценка при приеме на работу, Определение на рабочее место. Оценка труда и потенциала сотрудников, Отбор в резерв. Дополнительная подготовка. Программы работы с резервом. Продвижение. Новый цикл планирования. Непосредственный руководитель (линейный менеджер): Оценка результатов труда. Оценка мотивации. Организация профессионального развития. Предложения по стимулированию. Предложения по росту.

Определение потребности фирмы в кадрах
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1. производственная программа, 2. нормы выработки, 3. планируемый рост повышения производительности труда и 4. структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. 1. Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А = Ч + ДП, где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП - дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП/В, где ОП - объем производства; В - выработка на одного работающего. Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. 2. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства.

Система управления мотивацией поведения работников
Мотивация - совокупность внутренних побудительных сил: потребности, интересы, ценности, ценностные ориентации, установки, мотивы, идеалы, внешние побудительные силы. Мотив – осознанное отношение к своей деятельности. Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности. Существует множество теорий мотивации: теория Маслоу, теория Фредерика Герцберга, теория Дэвида МакКлеланда и т.д. Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, желание проявить себя с лучшей стороны. Крайне важны модели работников. В своей работе менеджер должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет конечным. При этом его подчиненные должны видеть важность работы (иметь материальные стимулы), должны иметь возможность участвовать в принятии решений, и, конечно, должна быть связь между менеджером и работником. Оценка эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следовательно, он должен быть объективен и справедлив. Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внутреннее удовлетворение каждого участника. Именно на основе этих данных, была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации. Методы улучшения параметров работы – стимулирование внутренней мотивации работника (энтузиазм, сотрудничество). Методы: А. Менеджер и любой другой человек, работающий на предприятии должен стремиться разнообразить свои навыки. Б. Увеличить понятие целостности работника. В. Увеличение важности. Г. Увеличение автономности (тут напрямую стоит вопрос о делегировании полномочий, а также вопросы полов (мужского и женского)). Д. Увеличение обратной связи – от самой работы и от внешних потребителей результатов труда. Все эти связи должен отслеживать менеджер.

Понятие, виды и способы мотивации работников
Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей фирмы. Мотивация представляет собой процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных: на него задач. Такие условия получили название "мотивы" Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми или обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами ("стимул" - заостренная палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть материальными (например, деньга) или нематериальными (слава, почет). К внутренним мотивам человеческого поведения относится любовь к своему делу, стремление к самосовершенствованию, творчеству и т.п. В основе мотивов лежат потребности человека, порождаемые нехваткой чего-то, нуждой в чем-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутренней и внешней неуравновешенности, а соответственно - стремление их преодолеть. Эти потребности бывают двух типов - врожденными (физиологическими) и приобретенными (социальными). К первым относятся, например, потребности в пище, воде, тепле; ко вторым - в общении, получении знаний, самореализации. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а соответственно интерес к тому виду деятельности, с помощью которого этого можно добиться. Однако интересы могут реализоваться на практике только тогда, когда для этого появятся соответствующие условия, дающие возможность людям реально удовлетворить свои потребности. Мотивация, которая может быть позитивной или негативной, осуществляется в двух формах. Корректировке или стабилизации текущей деятельности, которые происходят с целью улучшения или сохранения ее параметров, устраивающих организацию, служит подкрепление. Последнее выражается в действиях со стороны руководителя, которые подчиненный желал бы продолжить (позитивное подкрепление) или избежать (негативное подкрепление), придерживаясь требуемого от него поведения. Объектом подкрепления является деятельность, осуществляемая в данный момент, а не уже завершенная, поэтому при ее отсутствии не может быть и подкрепления. Существующие концепции мотивации принято делить на две группы: содержательные и процессные. Согласно содержательной концепции наиболее действенным мотивом поведения людей является осознание ими своих потребностей, для реализации которых управляющие должны создавать необходимые условия. Ф. Тейлор, предложивший классический вариант содержательной концепции - пирамида потребностей (снизу вверх): 1. Физиологические потребности. 2. Потребности в безопасности и защищенности. 3. Социальные потребности. 4. Потребности в уважении и признании. 5. Потребности в самовыражении.

Понятие и виды конфликтов
Существует много определений тому, что такое конфликт. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Часто конфликт ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Четыре основных вида конфликта (также встречаются конфликты смешанного типа): 1. Внутриличностный конфликт - его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. 2. Межличностный конфликт - это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. 3. Конфликт между личностью и группой - между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. 4. Межгрупповой конфликт - организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

Последствия конфликтов
Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться. Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей. 1. Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.2. Меньшая степень сотрудничества в будущем. 3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации. 4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. 6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. 7. Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Сущность и содержание кадрового планирования
Кадровое планирование - целенаправленное, научно обоснованная деятельность организации, имеющая цель предоставления рабочих мест в необходимом количестве и в нужный момент времени. В соответствии со склонностями работников и их способностям к тем требованиям, которые к ним предъявляются. Кадровое планирование в первую очередь должно дать руководителю оценку на следующий вопрос: 1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы. 2. Каким образом необходимо привлечь нужный персонал и сократить излишний без ущерба для деятельн6ости организации и самих работников. 3. Каким образом лучше использовать подчиненный персонал в соответствии с его способностями. 4. Каким образом обеспечивается развитие потенциала сотрудников для выполнения новых работ и поддержания уровня их знаний в соответствии с требованиями производства. 5. Планирование кадровых мероприятий. Цели кадрового планирования: 1. Разработка основ будущей кадровой политики организации. 2. Обеспечение развития кадров для выполнения новых работ и их адаптация к изменяющимся условиям. 3. Создание возможности должностного и профильного продвижения работника. Задачи: 1. Обеспечение организации персоналом соответствующей квалификации. 2. Разработка кадровых планирующих мероприятий. 3. Определение затрат на реализацию данных мероприятий. 4. Обеспечение достижения максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работника.

Кадровый контроллинг
Контроль как функция руководства направлен на конкретные задачи и является составной задачей целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Основная функция контроля состоит в координации целей пологания, планирования, контроля и информации. 1. Поддержка кадрового планирования. 2. Обеспечение гарантий надежности и повышения качества информации о персонале. 3. Обеспечение координации функциональных подсистем системы управления персонала. 4. Повышение гибкости управления персоналом. Создание кадровой информационной системы. Выполнение функций кадрового аудита.

Оперативный план работы с персоналом
Это детализированный по временному объектному и структурному признакам. План с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленный необходимыми расчетами и обоснованиями. Процесс разработки оперативного плана включает в себя: 1. Сбор информации о персонале. 2. Определение целей планирования производства. 3. Сопоставление информации о персонале с целями планирования производства. 4. Выяснение возможности реализации целей кадрового планирования. 5. Планирование потребностей в персонале. 6. Планирование привлечение персонала. 7. Планирование адаптации персонала. 8. Планирование высвободившегося или сокращенного персонала. 9. Планирование обучения, переподготовки для повышения квалификации персонала. 10. Планирование служебно-профессиональных продвижений (карьеры). 11. Планирование безлопастного труда персонала и заботы о нем. 12. Планирование расходов на персонал. 13. Установка регулярного контроля и планирование отдельных видов планирования.

Источники и проблемы найма персонала
Основные проблемы, которые принято решать на собеседовании: 1. Защита организации от влияния процесса криминализации. 2. Оценка влияния на уровень профессионализма, условий жизнедеятельности. Отбор при найме высшего эшелона, т.е. руководителей организации, структурных подразделений и их заместителей. При приеме на работу рекомендуется на собеседовании задавать следующие вопросы: 1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата. 2. Почему и как он себя готовил к их достижению. 3. Что кандидат реально хочет. 4. Почему кандидат заинтересован в получении данной работы. 5. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата, что для него важно - деньги или работа. 6. Как кандидата мог бы описать его друг. 7. Считает ли кандидат, что его образование позволит ему выполнить ту работу, на которую он претендует и т.д.

Деловая оценка и отбор персонала
Набор и наем кадров - это массовое привлечение персонала на работу в организации. Наем - комплекс организационных мероприятий включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор и прием сотрудников на работу. Деловая оценка персонала - Это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека к требованиям должности. 1. Метод круговой дискуссии. 2. Оценка по результатам деятельности. 3. Метод свободного и принудительного оценочных характеристик по готовым формам. 4. Биографический метод. 5. По характеристикам. 6. Метод эталона. 7. Метод тестирования ранжирования полярных оценок, графического профиля, полярного сравнения, самооценки, самоотчета, шкалирования и ряд других.

Организация отбора на вакантную должность
Этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя: 1. Разработка требований должности. 2. Поиск претендентов. 3. Проверка претендентов с использованием формальных методов для отсева худших. 4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур, который осуществляет руководитель. В практике работы с кадрами выделяют 4 принципиальные системы замещения должностей: 1. Замещение опытными руководителями и специалистами подбираемыми в не организации. 2. Замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов. 3. Продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников. 4. Сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовленного резерва руководителей. Во всех случаях включая хорошую работу с резервом считается необходимым замещения руководителей или специалистов проведенную на конкурентной основе. При отборе кандидатов на вакантную должность, как правило, используются следующие методики, учитывающие систему личных и деловых качеств: 1. Общественная гражданская зрелость. 2. Отношение к труду. 3. Уровень знаний и опят работы. 4. Организаторские способности. 5. Умение работать с людьми. 6. Умение работать с документами и информацией. 7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения. 8. Морально-этические качества. 9. Способность увидеть и поддержать передовое.

Подбор и расстановка персонала
Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперацией труда с одной стороны и деловыми качествами, способностями, психофизиологией работников, отвечающими требованиям выполнения работы с другой стороны. Цели: 1. Формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений. 2. Создание условий для профессионального роста работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, сменяемости и перспективности.

Организация аттестации персонала
В настоящее время сложилось 3 типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала. 1. Аттестация государственных служащих. 2. Аттестация персонала организации основного звена управления. 3. Аттестация научных и научно-педагогических работников.

Профориентация и адаптация персонала
Профориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которые помогают человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Цель профориентации - оказание помощи людям, которые ищут работу, в выборе профессии и специализации. Задачи профориентации: 1. Информирование о видах профдеятельности. 2. Создание условий для развития профессионально значимых способностей. 3. Выявление степени соответствия психофизиологических качеств профтребованиям избранного вида трудовой деятельности. Формы профориентационной деятельности: 1. Профобучение. 2. Профинформация (система мер по ознакомлению ищущего работу с перспективами трудовой деятельности, характером трудовой деятельности и специальности и т.д.). 3. Профконсультация. 4. Профотбор (включает: а. подбор персонала. б. профнабор. в. выдвижение. г. ротация кадров). Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление организации и работника, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства, в новых, для него, профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Виды адаптации: 1. Производственная. 2. Внепроизводственная. 2 направления трудовой адаптации: 1. первичная. 2. вторичная. Цели адаптации: 1. Уменьшение стартовых издержек. 2. Снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников. 3. сокращение “текучести” рабочей силы. 4. Экономия времени руководителя и сотрудников. 5. Развитие позитивных отношений к работе и удовлетворенности работой. Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке информации, показателе ее уровня и длительности, при этом сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала.

Организация обучения персонала
Уровень образования обуславливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на: 1. Общее. 2. Среднее. Профессиональное образование, как процесс, - это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а, как результат, - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденное документом. Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования, представляющий собой целенаправленно-организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, руководителей, наставников, специалистов и т.д. Существует 3 вида обучения: 1. подготовка кадров (планомерно организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, которое владеет совокупностью знаний, умений, навыков и способов общения). 2. повышение квалификации. 3. переподготовка кадров (обучение кадров, с целью получения новых знаний, навыков, умений и способов общения в связи с изменяющимися требованиями к содержанию и результатам труда). В настоящее время используется 3 основных концепции обучения квалифицированных кадров: 1. Концепция специализированного обучения, ориентированная на сегодняшний день или ближайшее будущее. 2. Концепция многопрофильного обучения. 3. Концепция обучения, ориентированная на личность. Она имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Методы обучения персонала: 1. на рабочем месте. 2. вне рабочего места. К методам обучения на рабочем месте относятся: 1. Направленное приобретение опыта. 2. Производственный инструктаж. 3. Смена рабочего места - ротация. 4. Использование работников в качестве ассистентов. 5. Наставничество. 6. Подготовка в проектных группах. Методы обучения вне рабочего места: 1. Чтение лекций. 2. Программированные курсы. 3. Конференции, семинары, дисскусии. 4. Обучение руководящих кадров, основанное на самостоятельном обучении. 5. Деловые игры. 6. Тренинги. 7. Кружки качества. Также возможно сочетание обучения на рабочем месте и вне его. К ним относятся: 1. Опытное или эмпирическое обучение. 2. Демонстрация и практика под руководством. 3. Программируемое обучение. 4. Обучение действием. Таким образом, предметом обучения являются: 1. Знания, т.е. получение практических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте. 2. Умения, т.е. способность выполнять свои обязанности на рабочем месте. 3. Навыки. 4. Способы общения (поведения) и форма жизнедеятельности личности, под которыми понимается совокупность действий и поступков работника, выработка характера поведения, соответствующего требованиям на рабочем месте, социальные отношения и коммуникабельность.

Понятие и этапы деловой карьеры
Карьера – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) или может занимать работник (плановая карьера). Карьера каждой личности проходит определенные стадии: 1. Стадия роста – период появления человека на свет и до 14 лет – формируется отождествление человека с другими людьми. 2. Стадия исследования - с 14 до 24 лет – в этот период происходит исследование различных профессиональных альтернатив. На протяжении этих 10 лет идет постоянные выбор профессии и карьеры. 3. Стадия становления и движения – 24-45 лет – стадия активной работоспособности и развития. Основная стадия должна определяться в нише, которую мы должны занять и которая поможет занять нишу для «стареющего будущего». На этом этапе идет постоянная проверка своих способностей и амбиций. 4. Стадия сохранения – происходит соскальзывание с предыдущей стадии или же практически полное растрачивание энергии. И тут становится важным вопрос, а чем вы жертвовали ради карьеры? С кем вы можете остаться сейчас? 5. Снижение активности – пора достижений и мудрости. Идет резкое приближение пенсии. Человек начинает мириться с ограничением власти и соответствующей ответственности, так как энергия человека снижается. Виды карьеры: 1. Ситуационная (карьера по случаю). 2. От начальника (когда тебя замечает руководитель. Но тут все зависит от психотипа руководителя). 3. От развития объекта (самая положительная карьера). 4. По инновациям (обладаете ли вы высокими способностями - «Он сделал себе карьеру сам») 5. Собственноручная карьера.

Управление деловой карьерой
Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации: 1) подсистема исполнителей - содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников. 2) подсистема работ - содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации. 3) подсистема информационного обеспечения управления - объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей. Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга. Безусловно, в зависимости от типа корпоративной культуры реализация этого подхода к планированию карьеры будет воплощаться в различных сценариях и типах кадровых мероприятий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся опросов на новые типы работ.

Управление кадровым резервом
Кадровый резерв - потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности. Формирование резерва кадров осуществляется на основе: 1. их профотбора. 2. результатов аттестации. 3. изучения личных дел. 4. штатного расписания. 5. философии организации. 6. планов карьеры работников. Различают: 1. резерв на выдвижение. 2. резерв руководителей. Резерв на выдвижение - группа работников, которые заслуживают дальнейшего продвижения по служебной лестнице. резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей. Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов: 1. Составление прогнозов предполагаемых изменений в составе руководящих кадров. 2. Оценка деловых и личностных качеств кандидата. 3. Определение кандидатов в резерв. 4. Принятие решения о принятии в резерв. 5. Согласование списка кандидатов с вышестоящими органами. В организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом кадров. В состав комиссии входят: 1. Руководитель организации, или заместитель, отвечающий ха работу с кадрами. 2. Руководитель кадровой службы. 3. Председатель профсоюзной организации. 4. Представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профдеятельности. Комиссия заседает не реже, чем 2 раза в год. На заседаниях рассматриваются следующие вопросы: 1. обеспечение качественного отбора и расстановки кадров. 2. формирование резерва кадров для выдвижения. 3. анализ расстановки кадров и специалистов. 4. подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности. 5. работа с руководителями структурных подразделений. Основные критерии при подборе кандидатов в резерв: 1. Уровень образования и профподготовки. 2. Опыт практической работы с людьми. 3. Организаторские способности и личностные качества. 4. Состояние здоровья, возраст.

Квалификация персонала управления
Квалификация – динамическая способность человека включаться в процесс производства или оказания услуг и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Квалификация с одной стороны характеризует потенциальную возможность человека выполнять работу, определенной сложности (так, например, в дипломе о высшем образовании отражается та должность, исходя из которой можно определить тот спектр вопросов, которые может решать работник), с другой, - об уровне развития самого работника. В соответствии с международной классификацией можно выделить три вида работников. 1. Люди с наиболее высоким профессионально-квалификационным образованием. 2. Люди с обязательным средним образованием или, закончившие курсы специального обеспечения. 3. Люди, обладающие минимумом профессиональной подготовки. 5 ступеней квалификации: 1). Общее образование, основанное на 8 классах. Данные работники имеют основное образование и прошли ускоренную профессиональную подготовку (она может быть от 1 дня до нескольких месяцев). 2). Основное школьное образование (8 классов), плюс полное среднее образование (10 классов), плюс начальное профессиональное образование по профессиям, которые не требуют наличия специального среднего образования. 3). Полное среднее образование (10 классов), а также начальное профессиональное образование или же среднее специальное образование. 4). Полное среднее образование (10 классов), повышенное профессиональное образование в профессиональных училищах, в средних образовательных учреждениях (техникум, колледж). 5). Полное среднее образование (10 классов), а также высшее образование (баколавриат, специалист, магистратура). В РФ магистратура только платная (она не финансируется федеральным бюджетом страны) и является промежуточным звеном между аспирантурой и специалистами.

Сегодня трудовая деятельность в административной службе структуры часто воспринимается в качестве начальной стадии карьеры или же как работа для студентов первых курсов, которая, как правило, не требует серьезной подготовки. Что подразумевается под понятием административный персонал? Кто относится к соответствующей категории? Почему? На эти и иные не менее важные вопросы можно найти ответы в процессе прочтения данной статьи.

Общие черты

Несмотря на то что зачастую подразумевает под собой лишь начало роста, многие люди строят успешную карьеру и получают профессиональное признание именно в данной сфере. Такие сотрудники не станут называть эту работу не требующей соответствующей квалификации и предельно легкой. Какие же обязанности, как правило, выполняет служба? Административный персонал выполняет целый ряд задач, связанных с организацией основополагающих бизнес-процессов. Среди них следующие пункты:

• Ведение делопроизводства.
• Контроль в плане исполнения распоряжений и приказов руководителя для разных департаментов и отделов.
• Административно-управленческий персонал занимается обеспечением социально-бытового, хозяйственного и материально-технического обслуживания структуры.
• Организация и последующее проведение ремонта в офисе при необходимости.
• Организация переездов.
• Административный персонал - это сотрудники, которые обязаны налаживать взаимодействие со службами эксплуатации.
• Взаимодействие с арендодателями.
• Организация и последующее проведение корпоративных мероприятий. Важно дополнить, что в данном случае осуществляет лишь дополнительное содействие.

Важно отметить, что данный перечень может конкретизироваться и дополняться в зависимости от потребностей и задач компании.

Практический аспект вопроса

Как выяснилось, административный персонал - это сотрудники, в зону деятельности которых входит осуществление управленческих функций или же выполнение работы, связанной с организационными управленческими вопросами в техническом плане.

Так, в государственных организациях отдел кадров, который ведет кадровое делопроизводство и подбирает персонал, зачастую включается в административный департамент, отдел управления делами и так далее. Однако подобная практика в отношении масштабных организаций частной собственности не распространена - здесь управленческий отдел является структурой самостоятельной, конечно же, во главе с руководителем. Важно отметить, что в зачастую не включаются персональные помощники руководителей и ассистенты отделов. Так, они относятся, как правило, к штату того или иного структурного подразделения и подчиняются соответствующему руководителю. Их задачи сводятся непосредственно к решению вопросов данного подразделения. Характеризующая же административно-технический персонал группа коллег решает задачи всей организации.

Необходимо отметить, что численность административных сотрудников компании главным образом пребывает в зависимости от ее внутренней структуры, размеров и области деятельности. К примеру, многие государственные объединения, управляющие компании масштабных предприятий или крупные холдинги отделяют персонал административной направленности в самостоятельный департамент. Как правило, именуется он административным департаментом или же общим отделом. Департамент представляет собой сложно устроенное подразделение, руководитель которого организует административное управление персоналом и подчиняется главе компании.

Государственные учреждения

В административный департамент государственного учреждения могут входить следующие отделы самостоятельного образа деятельности:

• Документационного обеспечения.
• Протокольно-организационный.
• Контрольный отдел.
• Хозяйственного обеспечения.
• Государственной службы и так далее.

Важно отметить, что в крупных структурах коммерческой направленности имеет место иная работа. Административный персонал в данном случае представляет хозяйственный отдел. В него входят офис-менеджеры, секретари, обслуживающий персонал (водители, уборщики, курьеры). За работу отдела в полной мере отвечает руководитель соответствующей категории.

В компаниях, которые отличаются сложной структурой, включающей в себя несколько офисов, , как правило, формируется по единой схеме. Его работа контролируется деятельностью административного директора. Его задачи составляют управление и координация деятельности структуры административно-хозяйственного характера в целом. Административному директору подчиняются руководители административно-хозяйственных отделов, а также офис-менеджеры подразделений структуры и самостоятельных офисов.

Небольшие компании

Административно-технический персонал в небольших компаниях с коммерческими целями деятельности, как правило, состоит из одного сотрудника. Должность его именуется как офис-менеджер или секретарь. Если же такой отсутствует, отдельные функции административного характера (к примеру, организация делопроизводства, документооборота или заказ канцелярии) возлагаются на определенного младшего работника как дополнительная нагрузка.

Традиционно включает секретаря, ассистента отдела, персонального ассистента руководителя, руководителя административно-хозяйственного отдела. Кроме того, в данный перечень входит офис-менеджер и административный директор. Важно отметить, что сюда включается и ряд работников обслуживающего персонала (к примеру, административно-технический персонал по электробезопасности ). В последующих главах целесообразным будет рассмотреть наиболее распространенные должности административной сферы.

Офис-менеджер

Как выяснилось, характеризующие административный персонал должности подразделяются на управленческую и техническую сферы. Офис-менеджер относится к первой группе. По-другому его называют менеджером по административной работе или старшим администратором. Подчиняется офис-менеджер директору по подбору персонала или исполнительному директору. В кругу его подчиненных находятся лишь поддерживающие функционирование структуры сотрудники. Основной целью работы старшего администратора является обеспечение адекватного функционирования офиса и его бесперебойной деятельности. Офис-менеджер как административно-вспомогательный персонал выполняет следующие функции:

• Обеспечение контроля над наличием и работой оборудования для офиса.
• Формирование бюджета расходов для обеспечения офиса.
• Обеспечение своевременной обработки как поступающей, так и отправляемой корреспонденции, ее доставки в соответствии с назначением.
• Участие в инвентаризации имущественных комплексов офиса.
• Осуществление контроля за сроками исполнения бумаг и их грамотное оформление.
• Организация и контроль работы подчиненных работников, среди которых, как правило, телефонные операторы, секретари, водители, уборщицы и охранники.
• Контроль и поддержка файловой системы компании.
• Заказ билетов, осуществление визовой поддержки и бронирование номеров для работников компании.

Для офис-менеджера актуальны следующие требования в отношении опыта и квалификации:

• Соответствующее образование (среднее специальное или высшее).
• Желательное знание одного или большего числа иностранных языков.
• Отличные знания в отношении компьютерных технологий.
• Знания в области техники для офиса.
• Опыт работы в административной сфере не менее года.
• Коммуникабельность, стрессоустойчивость, способности в организаторском деле.

Начальник юридического отдела

Начальник данного отдела подчиняется исключительно генеральному директору. В число его подчиненных входят все работники юридического отдела. Цель деятельности начальника - формирование и дальнейшее управление в отношении юридической службы компании. Рассматриваемый сотрудник выполняет следующие функции:

• Подбор и дальнейшее обучение работников юридической службы.
• Оформление организационной структуры предприятия в юридическом плане.
• Формирование стандартов внутренней корпорации.
• Создание документооборота по разработанным корпоративным юридическим стандартам.
• Организация юридического обучения сотрудников компании.
• Осуществление правовой экспертизы проектов различной документации юридического характера, подготовка которых осуществляется на предприятии.
• Организация подготовки заключений в соответствии с правовыми вопросами, возникающими в процессе деятельности структуры.
• Представление интересов предприятия в судебных органах, а также общественных и государственных объединениях при изучении вопросов правовой направленности.
• Контроль и принятие мер по взысканию задолженности по дебету в соответствии с ранее оформленными договорами.

Требования к специалисту в плане квалификации и опыта:

• Юридическое образование (желательно высшее).
• Опыт работы по соответствующей специальности более пяти лет.
• Знание английского на среднем уровне.
• Опыт в ведении переговоров и досудебном разрешении вопросов.
• Готовность к выездам и командировкам.
• Наличие знаний в следующих правовых сферах: гражданское, налоговое, административное, корпоративное, арбитражное и иные отрасли права.

Административный персонал по электробезопасности

Электротехнический персонал, который осуществляет работы на электрических установках, классифицируется на следующие категории:

• Административно-техническими работниками являются руководители и специалисты, которые выполняют обязанности, связанные с организацией оперативного и технического обслуживания, проведением монтажных, ремонтных и наладочных работ в отношении электроустановок.
• Оперативное сотрудники - персонал, который осуществляет обслуживание и оперативное управление электроустановок. Сюда включается осмотр, подготовка рабочего места, оперативные переключения, допуск и последующий надзор за сотрудниками, исполнение работ в соответствии с текущей эксплуатацией.
• Персонал по ремонтным работам - персонал, который обеспечивает ремонт и техническое обслуживание, наладку, монтаж, а также испытание оборудования.
• Оперативно-ремонтные сотрудники - персонал по ремонту, который специально обучен и подготовлен для обслуживания оперативной направленности в определенном объеме электроустановок, закрепленных за ним.

Юрист

Зачастую юриста по-другому называют юрисконсультом. Он подчиняется генеральному директору или же начальнику соответствующего отдела. Подчиненными юриста являются делопроизводители данного отдела. Основной целью его деятельности является обеспечение поддержки работы юридического отдела. Ключевыми задачами специалиста являются следующие пункты:

• Разработка документации правового характера.
• Обеспечение методического руководства правовой деятельностью компании.
• Реализация мероприятий в отношении укрепления финансовой, договорной и трудовой дисциплины.
• Консультация сотрудников структуры в плане профессиональных вопросов, содействие в оформлении документации и нормативных актов имущественно-правовой направленности.

Юрисконсульт выполняет следующие функции:

• Участие в разработке юридической документации и контрактов.
• Участие в спорах правового характера.
• Осуществление консультирования сотрудников и руководства компании в соответствии с юридическими аспектами.
• Участие в проверке грамотности документации, а также договоров с юридической точки зрения.
• Ведение файловой системы контрактов.
• Предоставление помощи работникам соответствующего отдела в разработке различного рода проектов.

Диспетчер

Диспетчер подчиняется непосредственно руководителю производственной деятельности, но не имеет подчиненных. Основной целью его работы является оперативное регулирование производственного процесса и иных видов деятельности структуры. Диспетчер выполняет следующие функции:

• Контроль наличия запасов, которые необходимы для бесперебойного процесса производства подразделений компании (комплектующие, материалы, транспорт, оборудование).
• Организация оперативного контроля за производственным процессом, сдача готового продукта, выполнение работ или услуг по графику процесса производства.
• Ведение диспетчерского журнала, формирование отчетных рапортов и иной технической документации в плане производственного процесса.

В случае диспетчера уместны следующие требования в отношении квалификации и опыта:

• Наличие среднего профессионального образования.
• Знания в области планирования производства на предприятии.
• Стрессоустойчивость, коммуникабельность.

Секретарь генерального директора

По-другому должность может именоваться как персональный помощник или секретарь-референт. Сотрудник подчиняется директору по персоналу или же генеральному директору. Подчиненных у секретаря генерального директора нет. Основной целью работы секретаря-референта является качественное обеспечение административной поддержки директорской структуры. Персональный помощник занимается выполнением следующих задач:

• Обеспечение надлежащего документооборота.
• Организация дня директора в рабочем плане.

Секретарь-референт главным образом выполняет следующие функции:

• Составление расписания для генерального директора, организация деловых встреч и командировок.
• Редактирование, перевод и оформление деловых писем и документации.
• Обеспечение контроля входящей корреспонденции и телефонных звонков.
• Подготовка и оформление деловых писем, отчетов, прочей документации.
• Организация взаимодействия между директором и иными работниками структуры.
• Контроль качества подготовки, правильности составления, последующего согласования и утверждения документации, представляемой на подпись непосредственно директору организации.
• Организация работы приемной генерального директора.
• Выполнение отдельных поручений руководителя.
• Сопровождение руководителя в деловых поездках.

Актуальными требованиями к опыту и квалификации в данном случае являются:

• Наличие высшего образования.
• Знание иностранного (желательно английского) языка.
• Отличное пользование ПК.
• Высокий уровень в отношении делового этикета.
• Опыт работы не менее двух лет.
• Презентабельная внешность, коммуникабельность.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. персонал управленческий менеджер руководитель

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через: положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности, планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению, планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Таким образом, тема данной курсовой работы является не только актуальной, но и имеет практическую значимость.

Проведенный анализ литературы позволил определить проблему исследования - проблема выявления более успешных методов оценки управленческого персонала.

Объект исследования - оценка управленческий персонал.

Предмет данного исследования - методы управленческого персонала.

Цель исследования - разработка предложений по выбору наилучших методов оценки управленческого персонала. В соответствии с объектом, предметом и целью исследования были выдвинуты следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретический аспект методов оценки управленческого персонала.

2. Рассмотреть применение оценки управленческого персонала.

3. Разработать предложения по применению методов оценки управленческого персонала.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность понятия «управленческий персонал»

Управленческий персонал - это работники, трудовая деятельность которых направлена на выполнение конкретных управленческих функций. К ним относятся линейные и функциональные руководители, и специалисты.

Менеджер - наёмный работник, занятый управлением на определённом участке производства или сферы услуг.

Управленческий персонал занят преимущественно умственной и интеллектуальной работой. За уровнем управления руководители распределяются на руководителей низшего (мастер, начальник участка, бюро групп), среднего (руководители цехов, отделов, их заместители) и высшего звена (руководители предприятий, их заместители).

Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.

У управленческого персонала особый предмет труда - информация, работая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разной информации, касающейся организации в целом, ее отдельных подсистем и элементов, а также внешней среды. Количество и растущая сложность управленческих задач непрерывно увеличивают информационные потребности организации и предъявляют все новые требования к скорости и качеству обработки поступающей информации.

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях, когда: время все чаще становится решающим фактором успеха; поступающая информация может быть неполной и недостоверной; принимаемые решения должны отвечать требованиям ситуации; сама ситуация характеризуется неопределенностью, быстрой сменяемостью; персонал организации может оказаться неготовым к изменениям. Это и является гипотезой.

Требования к специальным знаниям и умениям (и даже искусству), которые необходимы управленческому персоналу:

1. Они должны уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.

2. Они должны знать все, что связано с внешней средой организации и происходящими в ней изменениями.

3. Они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии; знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги отрасли.

4. Менеджеры должны владеть знаниями принципов построения процессов управления, а также способов и приемов, с помощью которых решаются проблемы.

5. Им необходимы знания и умения по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию.

6. Они должны владеть методами планирования и прогнозирования работы организации и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной технологии и средств коммуникации.

7. Управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата.

От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

Исходя, из этого можно выдвинуть ряд гипотез:

1.Использование рабочего времени не по назначению.

Низкий уровень заработной платы;

Задержки выплат;

2. Менеджеры не владеют знаниями принципов построения процессов управления.

Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста

Неосведомленность менеджеров с внешней средой организации и происходящими в ней изменениями.

3.Неспособность обосновывать и принимать решение в ситуациях,для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.

Неумение четко воспринимать информацию

Нет четкого представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие

На основании выделенных гипотез можно выделить ряд понятий.

Эмпирическая интерпретация понятий

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных харак теристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст нахо дится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = О у.обр. (1 + С/4 + В/18),

где О у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 - для лиц, имеющих незакончен ное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с реко мендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результатив ность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на ре зультативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образова ния). При этом за верхний предел возраста для мужчин при нимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается то му кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, при том обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Глава II. Методы эмпирического исследования.

Методы эмпирического исследования, а их всего четыре разновидности (опросы, наблюдение, анализ документов и эксперимент), непропорционально делятся на две группы -- опросные и неопросные. К опросным методам относятся только анкетирование и интервью, к неопросным -- наблюдение, анализ документов, эксперимент. Чтобы определить и замерить эффективность управленческого персонала необходимо использовать каждый метод. Начнем с опросных методов - интервью. Интервью - проводимая по заранее разработанному плану беседа. Предполагающая прямой контакт интервьюера с респондентом, в ходе которой интервьюер фиксирует ответы.

Чтобы выявить эффективность оценки управленческого персонала, было предложено проводить интервью с руководителем предприятия. Пример интервью (Приложение 1). Также в опросном методе была разработана анкета руководителя предприятия. Для того чтобы выявить на сколько работник удовлетворен своей работой и, чтобы в дальнейшем предупредить их увольнение необходимо разработать и ввести анкету, которую в последующем он будет заполнять. Результат будет соответствовать действительности только при его анонимности. Пример анкеты.

Неопросные методы:

Первичную социологическую информацию можно получить с помощью такого неопросного метода, как наблюдение. Но согласно выдвинутым гипотезам метод наблюдения невозможен. Метод анализа документов обозначает использование любой информации, зафиксированной в рукописном или печатном тексте, теле-, кино-, фотоматериалах, аудиозаписи и на электронном носителе. Выделяют два вида анализа документов: качественный и количественный. В данном исследовании я буду использовать количественный метод. Суть количественного анализа документов, заключается в том, что в документе выделяют такие признаки и свойства, которые отражают содержание документа и которые можно подсчитать. В нашем исследовании мы будем применять контент-анализ документов для того, чтобы перевести информацию в количественные показатели с последующей статистической обработкой. Единицей анализа будут являться причины увольнения сотрудников. Единицей счета - количество причин и их взаимосвязь увольнения сотрудников. Для анализа возьмем:

Ш Формальную группу (Производственную группу);

Ш В количестве десяти человек;

Ш Определим пол испытуемых (м/ж);

Ш Определим возраст испытуемых (30-49 лет);

Ш Возьмем для анализа заявления об уходе;

Ш Проанализируем заявления об уходе (Причины);

Ш Кто чаще уходит - квалифицированные специалисты или неквалифицированный персонал;

Ш Контингент увольняющихся: увольняются ли работники, недавно пришедшие в компанию, или уже отработавшие длительное время;

Ш Выявим взаимосвязь.

К числу самых своеобразных, редко используемых и трудно осваиваемых методов сбора социологической информации относится эксперимент. В целях повышения производительности труда на предприятии и снижения текучести кадров можно ввести ряд новых форм морального и материального стимулирования. Однако, приведет ли это к желаемому результату или, наоборот, повлечет за собой негативные последствия, снизит эффект применения ранее введенных и прижившихся форм поощрения за добросовестный труд.

Найти ответы на эти вопросы может только эксперимент, способный в силу своих возможностей «проиграть» определенную ситуацию и выдать ценную информацию. На основе ранее выделенных гипотез проведем эксперимент связанный с проблемами мотивационного характера. В ходе его мы увидим связана ли текучесть кадров в организации с проблемами материального характера в мотивационном плане.

Объектом эксперимента будут являться сотрудники организации.

Предметом - ввод мер по материальному стимулированию сотрудников.

Экспериментальная ситуация - в организации вводится система мер, в виде задержки и низкой заработной платы сотрудника.

Экспериментальная группа - в ходе эксперимента воздействие будет оказываться на сотрудников организации в количестве 10 человек.

В ходе исследования будет выявлено, действительно ли обучение или повышение квалификации персонала, возможность карьерного роста влияет на эффективность управленческой деятельности на предприятии. Этот эксперимент должен проводится в течении полугода, одну группа сотрудников пройдет курсы повышения квалификации, что способствует развитию навыков, опыта и карьерному росту. Другая группа будет эти пол года работать в своем постоянном режиме. Проведя этот эксперимент мы увидим, влияет ли обучение, повышение квалификации, возможность карьерного роста на эффективность управленческой деятельности.

1.2 Организационная структура оценки управленческого персонала

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Цели оценки персонала:

1. Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

2. Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

3. Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям .

Задачи оценки персонала:

1) оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

2) определить затраты на обучение;

3) поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

4) организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

5) разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

1) линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

2) работники службы управления персоналом;

3) коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

4) лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки - коллеги, независимые эксперты - только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки - тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку) .

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки управленческого персонала - порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1) профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2) деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3) морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

4) специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее - для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

1) прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

2) косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Этапы оценки:

1. Описание функций.

2. Определение требований.

3. Оценка по факторам конкретного исполнителя.

4. Расчет общей оценки.

5. Сопоставление со стандартом.

6. Оценка уровня сотрудника.

7. Доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

В данной главе мы рассмотрели концептуальную, методологическую и методическую оценку изучаемой проблемы. В ней мы провели теоретическое обоснование методов оценки управленческого персонала.

Изменения в политико-экономической жизни страны, а также такие экономические факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий момент сильный управленческий персонал компании - её конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.

Менеджеры - это одна из самых «дорогих» групп персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентоспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

2.1 Применение методов оценки управленческого персонала на предприятии

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Мы рассмотрели наиболее распространенные методы оценки управленческого персонала.

Количественные методы оценки: экспертные оценки. Количественные оценки, например деловых и организатор ских качеств работника, производятся, как правило, с помо щью экспертных оценок. При этом для характеристики канди дата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. Способность организовывать и планировать труд.

2. Профессиональная компетентность.

3. Сознание ответствен ности за выполняемую работу.

4. Контактность и коммуника бельность.

5. Способность к нововведениям.

6. Трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соот ветствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1) .

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающе му количественному значению. Например, при оценке по кри терию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в ра боте на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на кон кретную должность определенные качества всегда имеют раз личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распозна вать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязан ностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и дру гие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок .

На ряде российских организаций накоплен по ложительный опыт оценки управленческого персонала. Сущ ность одного из наиболее апробированных и достаточно эф фективных методов заключается в использовании квалифика ции, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей об ласти работы специалистов - экспертов. Важнейшими усло виями применения этого метода является обеспечение ано нимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, ли нейного руководителя - в правовых вопросах и т.д. Традици онное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет ко торых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются группы экспертов двумя способами - инди видуально или группой. Индивидуальный, более распространен ный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совме стной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование инди видуальных оценок сочетается с последовательным ознаком лением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при «бумажной технологии» уже появляются сложности.

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

1) разработка программы (выбор формы группового суж дения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, ре шений; выработка принципов и методов получения группо вого суждения;

2) выбор техники опроса или способов выяв ления индивидуальных мнений;

формирование экспертной группы;

3) проведение опроса экспертов;

4) обработка результатов (получение группового суждения);

5) анализ результатов .

Результат работы экспертов отражается в документе, вариан тами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на ат тестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с ис пользованием компьютера).

Основным инструментом аттестации является анкета, ко торая представляет собой специально разработанный вопрос ник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комис сией в организации. Именно в этом - одно из важнейших ус ловий объективной оценки работника .

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выстав ляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени про явления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто опре деляемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1) если всегда - 1,5 балла;

2) если в большинстве случаев - 1 балл;

3) если иногда - 0,5 балла;

4) если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак «+» в графе против каче ства и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей мнению эксперта.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма бал лов по всем качествам умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно про является в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда) .

Качественные методы оценки. Оценка по методу черт. Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологиче ских свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей не которого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффек тивностью деятельности руководителей в конкретных коллек тивах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпре тации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководите ля и помогает составить его деловой портрет.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъек тивизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участ вующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или не компетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки .

Используемые перечни качеств в слабой степени привяза ны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в ка кой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требова ния к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

Оценка на основе анализа труда. Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуа ционной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные осо бенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном кол лективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основани ем такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в опреде ленный комплекс условий и задач управленческой деятельно сти. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяет ся его личностными особенностями .

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работни ка, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутст вие согласованности в планах работ со смежными подразделе ниями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функ ций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психоло гическая характеристика, только более профессионально ориен тированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Функциональная оценка. Функциональная оценка руководителя основывается на ана лизе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляет ся со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специ фических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование шта тов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсаль ное содержание, а также понимание места и роли руководите ля в трудовом коллективе.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизи руют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не из меняя сути выполняемых функций. Функциональная оценка име ет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет опре делять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности .

Методика определения стиля руководства. Анализ качества выполнения работы предполагает также оп ределение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личност ная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленче ских функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в ка честве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаи моотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет рас крыть личностные особенности поведения руководителя в систе ме отношений «руководства-подчинения». Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельно сти, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

Оценка по результатам деятельности коллектива. Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономи ческие показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль яв ляется наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной эконо микой . Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по при были могут скрывать серьезные недостатки управления (напри мер, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурса ми), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельно сти. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т.д.

Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельно сти коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель вы полняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели со вместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его инди видуальной оценке как субъекта труда .

Оценка по результатам является признанным способом оп ределения успешности любой деятельности, что в случае ана лиза сложного управленческого труда является непростой за дачей. Отдельные показатели результатов управленческой дея тельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в пол ной мере не используется на практике. Однако представляет ся, что нет такого труда, итоги которого не удалось бы пред ставить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической орга низаторской деятельности являются насущными и очевидными.

Метод анализа структуры управленческой деятельности. Анализ структуры управленческой деятельности позволяет го ворить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управ ляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на тре буемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы .

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к ново введениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим во просам, их решение входило в сферу его деятельности в оцени ваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отноше нии конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

Целевой метод оценки. По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результа ты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители уста навливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руко водителя (как и от любого другого работника) эффективного тру да, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стре миться. Этим определяется то рациональное основание, на кото ром строится данный способ оценки .

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления .

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельст во, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компе тенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности ру ководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

2.2 Анализ проведения комплексных методик оценки управленческого персонала

Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания произво димой оценки это предполагает наличие одновременно не скольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывает ся на различных основаниях.

Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, дове денная не только до уровня практической реализации, но и автомати зации, включает такие три группы критериев:

1) профессиональные ка чества;

2) уровень выполнения плановых заданий по основным показателям подчиненным им коллективов;

3) уровень организации труда, производства и управления в этих коллективах .

Предлагается также такая модель содержания оценки управ ленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки: личности работника (знаний, навыков, умений, черт ха рактера), труда работника (затрат времени, сложности труда) и результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие по казатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).

Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплекс ном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным осно ваниям, что не всегда выдерживается.

Примером комплексной оценки деятельности руководителя служит диагностическая система.

Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:

1) как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;

2) в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;

3) для анализа результатов обучения и получения информа ции при оценке его эффективности;

4) для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации .

Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения постав ленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.

Состав уже имеющихся «на вооружении» средств диагностики, анализа и обработки данных позволяет получить многообразную информацию, достаточную для того, чтобы вынести определен ные суждения о каждом руководителе и сравнить его с другими по ряду критериев.

Для конкурса может быть использовано 10 критериев, на основе которых выводится обобщенный показатель - рейтинг каждого руководителя. Такой подход позволяет освободиться от комплекса психологического эффекта абсолютной оценки личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъ ективности. Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же, как он, в условиях конкурса снижает до приемле мого уровня его желание оспаривать результаты конкурса.

Диагностическая система позволяет настраиваться на кон кретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свиде тельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распо рядиться полученным материалом - информацией о руководите лях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых .

Подводя итог выше изложенному, необходимо отметить, что оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. По мнению специалистов, существует три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики. В целевых и плановых оценках (формирование состава ре зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки.

2. Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку.

3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

4. Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.

5. Обсудить оценку с работником.

6. Принять решение и задокументировать оценку .

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер-управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

Коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе.

Подчиненные оцениваемого.

Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах.

Самооценка. В данном случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.

Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства .

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод образца, когда сотрудник сравнивается с другим реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

Также при оценке управленческого состава необходимо стараться избежать типовых ошибок, связанных со спецификой работы с персоналом высокого уровня бизнес-отвественности и бизнес-грамотности .

Конечно, этими ошибками список не исчерпывается, однако подобные ошибки случаются достаточно часто.

Таблица 2.1. Ошибки при планировании оценки

		Следствие
	Использование стандартных процедур и заданий (кейсы, деловые игры)	Согласно теории вероятностей в группе наверняка попадется человек, знакомый с каким-либо кейсом
	Составление идеального профиля успеха с единым набором параметров (владение всем набором компетенций на одном уровне)	Функционал топ-менеджера зависит от его должности и обязанностей, при этом не требуется одинаковое владение всем набором компетенций.
	Недостаточное вовлечение руководителей топ-менеджеров в формирование профилей и методики оценки	Недостаточная мотивация топ-менеджеров и, как следствие, негативное восприятие всех оценочных мероприятий. Часто сопротивление первых лиц компании приводит к «заморозке» проекта
	Недостаточный внутренний PR мероприятия	Отсутствие детальной информации о целях и задачах проекта могут привести к распространению слухов и домыслов
	Согласование наблюдателей за несколько дней до начала проекта, либо замена уже согласованных консультантов	Неправильно подобранный на проект консультант может спровоцировать неприятие процедуры оценки со стороны топ-менеджеров в группе

Кандидатуры наблюдателей должны быть оговорены и согласованы со всеми руководителями без исключения. Сомнения относительно квалификации или опыта эксперта, а также личная неприязнь со стороны хотя бы одного из оцениваемых руководителей может стать поводом подвергнуть сомнению результаты всей процедуры оценки и привести к нежелательным последствиям .

...

Подобные документы

Оценка управленческого персонала: цели и подходы. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Количественные методы оценки: экспертные оценки. Качественные методы оценки. Применение комплексной оценки управленческого персонала.

курсовая работа , добавлен 06.10.2006


Цели и подходы к оценке управленческого персонала. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Аттестация как наиболее распространенная форма оценки работы персонала. Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации.

курсовая работа , добавлен 12.10.2014


Классификация, этапы и методы управленческих решений. Сущность и задачи планирования персонала. Карьера, виды карьеры, методы для оценки кандидата на определенную должность. Методы отбора персонала. Разработка управленческого решения и его оценка.

курсовая работа , добавлен 23.12.2011


Изучение методов оценки управленческого персонала в современной организации. Основные позиции в оценке руководителя: оценка соответствия занимаемой должности и результативности деятельности; оценка потенциала. Порядок аттестации муниципальных служащих.

дипломная работа , добавлен 21.07.2011


Особенности оценки персонала в органах местного самоуправления: зарубежный и российский опыт. Анализ процессов оценки персонала в администрации Златоустовского городского округа. Разработка рекомендаций по совершенствованию аттестации как формы оценки.

дипломная работа , добавлен 02.10.2011


Характеристика организационной структуры администрации Марковского сельского поселения, анализ его деятельности, описание и оценка эффективности использования персонала. Разработка практических рекомендаций по улучшению организации управленческого труда.

курсовая работа , добавлен 19.02.2015


Понятие и сущностные характеристики оценки персонала. Анализ нормативно-правовой базы проведения оценки государственных служащих федерального казначейства. Достоинства и недостатки традиционных методик и процедур оценки управленческих кадров предприятия.

дипломная работа , добавлен 21.02.2012


Задачи оценки управленческого персонала организации. Методы оценки руководителей. Этапы использования программы оценки и развития управленческого персонала в компании. Пример заключения, составляемого по результатам комплексной оценки руководителя.

реферат , добавлен 11.09.2010


Сущность и содержание найма управленческого персонала, теоретические и методические основы его отбора, этапы технологии. Порядок набора управленческого персонала и пути его осуществления, анализ применения способов и направления их совершенствования.

курсовая работа , добавлен 24.04.2013


Сущность и понятие управления организацией. Управленческий контроль как функция руководителя. Изучение организационной структуры, управленческого труда и работы менеджеров ООО "Гидро-Сервис". Совершенствование управленческого контроля на предприятии.

Управленческийперсонал - это работники, профессиональная деятельность кото­рых полностью или преимущественно связана с выполнением функций по управлению производством и реализацией продукции. Синонимом этого понятия могут быть кадры управления.

На предприятиях сложились три основные категории работников управления: ру­ководители, специалисты и технические исполнители. .

Руководитель назначаются или избираются главным образом из числа специали­стов. Они подразделяются на руководителей подразделений и служб. К руководителям высшего звена относятся директор и его заместители, к руководителям среднего звена - начальники цехов, отделов, управляющие отделениями; руководители низшего звена - бригадиры и мастера. .

Руководитель низшего звена непосредственно работает с исполнителями, организует процессы труда, дает задания, учитывает и контролирует их исполнение; руководитель предприятия координирует и контролирует деятельность всех подразделений, отделов и служб, осуществляет кадрового и финансовую политику, в месте с коллективом определяет цели предприятия и средства их достижения.

Базовые требования к руководителю можно разбить на три группы - нравственные, деловые и личные.

Нравственные качества руководителя связаны прежде всего с его приверженно­стью принципам социальной справедливости и гуманизма, с его верой в людей и возмож­ности коллектива предприятия. Для руководителя с высокими нравственными качествами человек - высшая ценность. Он не может быть безразличным к судьбам своих сотрудни­ков, к их интересам и чаяниям.

Деловые качества руководителя - это его способность находить (в рамках своей компетенции) наилучшее решение поставленных задач, последовательно и инициативно обеспечивать их выполнение. По содержанию эти качества представляют единство двух составляющих: компетентности (знаний) и организаторских способностей (умения).

Претенденту на руководящую должность, наряду с высокими нравственными и де­ловыми качествами, необходимы определенные личные психологические качества. Они во многом предопределяют способность руководителя привлекать к себе людей, а без такого умения нельзя рассчитывать на высокое качество управления. Для целеустремленных, планомерных действий руководителю необходимы воля и твердость, самообладание, обо­стренное чувство ответственности, и в то же время - честность, правдивость, скромность, простота.

Умелым хозяйственным руководителям является тот, кто пользуется авторитетом в коллективе. Под авторитетом принято понимать социально-психологическое влияние одного человека (или группы лиц) на других. Он завоевывается не только служебным по­ложением и правом давать указания другим (официальный авторитет), но и личными ка­чествами (фактический авторитет). Со стороны руководителя авторитет измеряется силой влияния на коллектив и личность, со стороны членов коллектива - готовностью выполнять принятые решения, степенью доверия к руководителю.

Фактический авторитет управленческих работников утверждает их в качестве ли­деров - людей, за которыми коллектив охотно следует. Люди признают своими лидерами только тех руководителей, которые помогают им добиться реализации их собственных целей, имеют для этого знания и опыт, способны хорошо организовать работу, увлечь личным примером.

Специалисты - это экономисты, агрономы, зоотехники, инженеры, юристы и др., которые в соответствии с их профессией разделяются на ведущих, главным, старших и просто специалистов. Их задача - сбор и анализ информации, относящейся к управляемо­му объекту, разработка проектов, планов и нормативов, подготовка распоряжений руко­водителей и отчетов.

К техническому персоналу относятся секретари, машинистки, делопроизводители, учетчики, экспедиторы и т.д. Эти работники отвечают за своевременную техническую об­работку информации.

Конкретный состав кадров управления предприятия определяется его штатным расписанием.