Организация и контроль реализации управленческих решений. Главой группы является руководитель, наделенный полномочиями принятия решения без согласования с вышестоящим руководством. Метод генерирования случайных ассоциаций

• Основные этапы подготовки и реализации управленческих решений
• Коллективные формы выработки управленческих решений

Одним из важнейших аспектов, характеризующих деятельность любой организации, является процесс выработки, принятия и реализации управленческого решения. Обращаясь к данному аспекту, мы рассматриваем организацию как социальный орган, функцией которого является выработка и (или) реализация управленческих решений. Принятие решения как мыслительный акт встречается в самых различных проявлениях человеческой деятельности - всюду, где возникает проблемная ситуация. Поэтому первое, что следует сделать, приступая к рассмотрению данной темы, - это определить специфику управленческого решения, т.е. решения, вырабатываемого, принимаемого и реализуемого в условиях организации, в условиях организованной совместной деятельности. Речь пойдет преимущественно о психолого-педагогических аспектах управленческого решения.

Специфика управленческого решения и виды управленческих задач

Чем управленческое решение отличается от решений, принимаемых человеком как частным лицом в его повседневной жизни?

Основная особенность управленческого решения состоит в том, что оно осуществляется в условиях организации, создаваемой для выполнения определенной целевой функции, например выпуска продукции или выпуска специалистов. Эта целевая функция, определяющая смысл существования данной организации, обусловливает и решение всех задач, возникающих в процессе управления организацией. Из основной особенности выводятся и все остальные. Назовем некоторые из них.

Первая особенность - заданностьпринимаемогорешения. Работник, включенный в организацию, занимающий в ней определенное положение, находит в готовом виде не только цели, средства и способы решения возникающих задач, но, как правило, даже и мотивацию, определяющую смысл его деятельности. К тому же большая часть решений, принимаемых работником, оказываются достаточно жестко детерминированными если не собственными его прошлыми решениями, принятыми ранее, то во всяком случае решениями, принятыми вышестоящим руководством. Напомним, что вопрос о степени самостоятельности решений, принимаемых работником, является основным вопросом всех теорий организации.

Вторая особенность - выработка и организация исполнения управленческого решения представляют собой не просто мыслительный процесс, но социальную деятельность, предполагающую участие многих людей, разделение функций между ними, организацию взаимодействия и прохождение ряда временных этапов в процессе разработки решения. Опять-таки важнейшим вопросом любой теории организации является вопрос о степени участия работников в процессе разработки решений. Но при любой организации субъектом управленческого решения является не индивид, а группа людей, даже при крайних формах административного произвола. Почему? Ответ на это дает третья особенность.

Третья особенность - зависимость от субъективных источников информации. Представление о возникшей управленческой задаче, условиях и средствах ее разрешения, которое формируется у лица, принимающего решение, в значительной степени определяется той информацией, которую ему сообщают другие лица по его запросу, распоряжению или просьбе. Эта информация так или иначе отражает мнение или отношение лица, сообщающего или передающего информацию. Поэтому каждое решение, сколь бы независимым оно ни казалось, предполагает другие мнения, с которыми оно солидаризируется или которым оно противостоит.

Четвертая особенность - ответственность за последствия принимаемого решения. Всякое управленческое решение, являясь составной частью процесса управления организацией, связанного с распределением материальных и финансовых ресурсов, и представляя собой не только мыслительный, но и социальный акт, предполагает ответственность за результаты и последствия. Поэтому руководитель может передать своим подчиненным все процедуры, связанные с подготовкой, поиском, выработкой и реализацией решения, но принятие решения и ответственность за его последствия остаются прерогативой, т.е. исключительным правом, руководителя.

Пятая особенность - влияние «человеческого фактора». Управленческое решение является моментом социального управления, а это означает, что объектом управления являются системы, включающие людей. В связи с этим управленческое решение принимается и реализуется в условиях сильной обратной связи, как положительной, так и отрицательной, т.е. управляющий сам подвергается серьезным воздействиям со стороны объекта управления. Положительная обратная связь проявляется в форме одобрения, поддержки, требований ускорить дело; отрицательная обратная связь может проявиться в форме критики, ставящей под сомнение правильность принятого решения или сводящей на нет усилия по его реализации.

Являясь моментом процесса управления, управленческая задача возникает и формируется в связи с динамикой управленческой деятельности. Можно выделить два способа образования управленческих задач в соответствии с двумя типами управления - управления по отклонениям и программно-целевого управления.

В первом случае задача возникает в результате отклонения от заданного режима работы, в результате появления нарушения в работе объекта управления. Во втором случае задача образуется как результат постановки цели и разработки программы действий, предполагающих определенные, отличные от намеченных, условия реализации цели. Таким образом, в первом случае задача формируется независимо от руководителя, он включается в нее, вынуждается к действиям и поиску решения силой возникших обстоятельств. Во втором случае задача создается самим руководителем, определяется его целями и действиями, т.е. является продуктом его собственной деятельности.

Принимая во внимание, что действия любого руководителя находятся под контролем и в подчинении вышестоящего руководства, следует определить еще один способ образования управленческих задач - получение их от вышестоящей организации.

Заметим, что перед нами не просто способы образования управленческих задач, но также разные типы руководства и различные типы руководителей (функционер, реформатор, исполнитель). Функционер - руководитель, знающий свое дело и работающий самостоятельно, но только в рамках заданной системы правил и норм, выступающий в роли хранителя порядка. Реформатор - руководитель инициативный, предприимчивый, стремящийся не просто устранять возникающие непорядки и нарушения в системе, но преобразующий саму систему, изменяющий установленные правила и существующий порядок. Наконец, исполнитель - тип руководителя, привыкшего работать по приказу, по указке, по заданию. Каждый вид управленческих задач требует для своего разрешения руководителя определенного типа.

Помимо управленческих задач, различаемых по способу возникновения, можно выделить задачи, отличающиеся по особенностям понимания объекта управления. Речь идет о различии собственно задачи и конфликта.

Задача может быть определена как несоответствие между тем, что дано (наличные условия), и тем, чего нужно достичь (условия, необходимые для достижения цели). Иначе говоря, как несоответствие между желаемым и действительным, как нехватка, недостаток, несовершенство, которое следует устранить, восполнить. В отличие от задачи конфликт - это противоречие, несогласованность, несовместимость двух мнений, двух точек зрения на один и тот же предмет. Как правило, это противоречие определяется различием интересов, мотивов и целей участников конфликта. Итак, задача - это противоречие между индивидом и объектом управления. А конфликт - это противоречие между индивидами.

В управленческой деятельности встречаются оба вида управленческих задач, однако далеко не каждый руководитель одинаково успешно решает и те и другие. Различие в умении решать разные виды управленческих задач наглядно проявляется в принятии двух стилей решения - инженерного и политического , отражающих подходы к возникающим вопросам соответственно как к задаче и как к конфликту.

Первый из них, характеризуемый преимущественным использованием формальных правил административной власти, основан на отношении к людям как к объектам управления. Аффективные взаимоотношения людей подавляются или игнорируются. Проявления самостоятельности и инициативности рассматриваются как нарушения установленного порядка, как отклонения в управляемой системе. Всякая возникающая проблема рассматривается таким руководителем как задача, в которой люди выступают средством, инструментом ее разрешения. Решение принимается единолично.

Второй стиль, политический, напротив, предполагает проявление инициативы и самостоятельности у работников как необходимое условие успешного управления. Настроение работников, межличностные, аффективные отношения между ними рассматриваются как фактор, определяющий эффективность работы коллектива.

Работники выступают не как простые исполнители, но как люди, имеющие собственное мнение, способные дать совет, помочь в поиске решения, самостоятельно принять решение в своем деле. Решение принимается в ходе обсуждения путем согласования различных точек зрения.

Инженерный стиль принятия решения характеризуется в данном понимании стремлением каждую проблемную ситуацию свести к решению задачи; такой подход принято еще называть технократическим. Политический стиль характеризуется стремлением каждую проблемную ситуацию свести к решению конфликта, понимаемого как столкновение мнений, точек зрения, интересов и целей различных индивидов, такой подход принято еще называть человеческим, гуманистическим.

Вопрос об эффективности или приемлемости того или иного стиля принятия решения должен решаться так же, как он решался выше в отношении стилей руководства: с учетом тех условий, в которых осуществляется решение. Технократия в чистом виде, означающая полное игнорирование человеческих интересов, может быть так же неприемлема, как и излишняя политичность, при которой любой шаг, предпринимаемый руководителем, оценивается им с точки зрения того, что скажет об этом «графиня Марья Алексеевна».

Всякое управленческое решение имеет свой субъект , т.е. лицо или орган, которое его принимает, объект – трудовой коллектив или отдельные работники, которые должны выполнять это решение, и предмет , т.е. содержание решения, в котором определяется, что нужно делать и т.п.

Таким образом, управленческое решение является актом субъекта управления, определяющим деятельность и поведение объекта управления. Посредством решений устанавливаются цели деятельности, сроки их достижения, виды работ, производится расстановка людей по должностям и рабочим местам, определяются их функции, права и ответственность, правила поведения на работе, меры взыскания и поощрения работников, распределяются материальные ресурсы, денежные средства, оценивается качество продукции и др.

Управленческое решение есть комплексный акт, включающий правовой, социальный, психологический и другие аспекты. В правовом отношении управленческое решение является властным актом субъекта управления, в котором он выражает свою волю, реализует предоставленные ему права распоряжаться трудом подчиненных работников, материальными и денежными средствами в интересах производства. Одновременно решение представляет собой акт принятия субъектом на себя ответственности за его возможные неблагоприятные последствия и актом возложения ответственности на исполнителей за его полное и своевременное выполнение. Руководитель отвечает также за своевременность принятия решения и за уклонение от принятия назревшего решения.

Управленческое решение является актом социальным, так как принимается людьми и затрагивает интересы людей.

Управленческое решение является психологическим актом, так как представляет собой результат мыслительной деятельности человека. Поэтому качество решения в значительной степени зависит от глубины мышления, которое в свою очередь непосредственно связано со знаниями и опытом, накопленными человеком и используемыми им в процессе принятия решения.

С информационной точки зрения решение есть результат обработки информации, в ходе которой осуществляется выбор среди возможных вариантов такого, который наиболее близок к оптимальному, т. е. является наилучшим.

Решение является непосредственной продукцией управленческого труда. Это продукция промежуточная, но необходимая. Без нее нельзя получить конечную продукцию (автомобиль, здание, готовую одежду). Решение, как разновидность продукции, может служить предметом купли-продажи. Это позволяет создавать специальные организации для выработки сложных управленческих решений за плату. Роль таких организаций нередко выполняют научно-исследовательские учреждения, вычислительные центры и другие организации.

Качество управленческих решений непосредственно влияет на эффективность управления. Без решения нет управления.

Управленческие решения могут иметь различную направленность и множество назначений.

Классификация управленческих решений может быть проведена по следующим признакам: субъекту, объекту, предмету, времени принятия, важности, формализуемости, степени самостоятельности, обязательности, форме.

По субъекту , т.е. в зависимости от того, кем принимаются, решения могут быть подразделены на три группы. Первая группа решений связана с видом субъекта управления. Решения могут приниматься: администрацией организации, предприятия; местными органами власти; трудовым коллективом; общественными организациями. Вторая группировка связана с местом субъекта решения в иерархии управления. Решения принимаются низовыми руководителями (бригадир, мастер, прораб, начальник участка); руководителями среднего уровня управления (подразделения организаций, объединений); руководителями высшего уровня управления (организации, объединения). Третья группировка решений связана с количеством участвующих в их принятии людей: единоличные, принимаемые руководителями на основе единоначалия; коллегиальные, принимаемые специально созданными коллегиями и различными комиссиями; коллективные, принимаемые трудовыми коллективами и коллективами общественных организаций.

Классификация решений по объекту означает деление их в зависимости от того, кому предписывается их выполнение. Объектом решений в строительстве могут быть отрасль в целом, ее подотрасли, строительные организации, а также отдельные лица.

По предмету , т.е. по содержанию, решения можно классифицировать в зависимости от подсистем производства, к которым они относятся. Различают технические, организационные, экономические, социальные решения.

По времени , к которому относятся решения, их можно разделить на решения о будущем, настоящем и прошлом. Решения о будущем - это плановые и прогнозные решения. Плановые решения (планы) носят директивный характер; прогнозные решения (прогнозы) это вероятностные предсказания будущего состояния объекта управления.

По степени важности решения делятся на стратегические и тактические. К стратегическим относятся такие общие решения, которые оказывают определяющее влияние на объект управления в целом, на успех деятельности организации, предприятия. Стратегические решения предусматривают не только количественные, но и качественные изменения в структуре производства. Тактические – это частные решения, принимаемые для разрешения текущих, частных проблем.

С точки зрения возможности формализации работы по подготовке решений их делят на формализуемые и неформализуемые (стандартные нестандартные). Формализуемые – это те решения, которые могут быть подготовлены по определенному шаблону. Поэтому все операции, связанные с разработкой таких решений, можно описать в виде алгоритма, запрограммировать и выполнить с помощью ЭВМ. К неформализуемым относятся решения, процесс подготовки которых не удается представить в виде алгоритма. это – проблемные решения, требующие творческого подхода, например, решение по повышению качества строительства, производительности труда.

По степени самостоятельности решения делят на применяемые: самостоятельно; во исполнение решений вышестоящих органов управления; по инициативе подчиненных подразделений.

В зависимости от степени обязательности решения бывают обязательные и рекомендуемые.

По форме представления решения классифицируются на документированные (письменные, в электронные записи) и недокументированные (устные).

Для того чтобы управленческие решения могли выполнять свою ведущую роль в управлении, они должны удовлетворять ряду требований, из которых основными являются: выполняемость, своевременность, оптимальность, законность, полномочность, справедливость, непротиворечивость и преемственность, простота, краткость и ясность изложения. Особой простоты, ясности и краткости требуют устные решения, передаваемые по цепочке подчиненности через несколько инстанций.

Крайне вредны для дела, а в конечном итоге также для тех руководителей, которые принимают решения, являются такие негативные черты как предвзятость, подмена действительного желаемым, перестраховка, половинчатость, эгоцентризм. Особо опасен эгоцентризм, который проявляется в подмене общих целей организации целям личности или узкогруппового характера.

Для своевременного принятия эффективных решений по всему комплексу возникающих проблем необходимо правильно организовать работу по подготовке решений. Это важнейшее условие оперативности и эффективности управления. Организация подготовки решений определяется их сложностью. Одни решения принимаются непосредственно руководителем в течение короткого времени, другие вырабатываются большими группами специалистов в течение многих месяцев.

Принятие решения является компетенцией руководителя. Для подготовки сложных решений может назначаться‚ лицо ответственное за организацию всей работы.

Организация работы по принятию решения включает: установление вида решения‚ подлежащего принятию; определение объема работ, продолжительности, сроков принятия решения и состава необходимых для этого специалистов; выбор методов принятия решения, определение порядка рассмотрения, согласования и утверждения (подписания) решения. При подготовке наиболее сложных решений с привлечением большого количества участников целесообразно составлять план принятия решения.

В современном управлении заметной проблемой является невыполнение решений. При этом нередко увеличивается количество невыполненных решений по одному и тому же вопросу. От этого страдает производство, снижается дисциплина, работники привыкают не выполнять решения. Поэтому необходимо, чтобы руководители и аппарат управления проявляли максимум настойчивости для неуклонного обеспечения реализации принятых решений.

Организация реализации решений включает: своевременное доведение их до исполнителей, учет, контроль, регулирование выполнения, анализ и оценку результатов, достигнутых в итоге реализации решений. Возможность успешного осуществления решения закладывается уже в самом решении, когда указывается не только что предстоит сделать, но и исполнители, сроки, средства и методы деятельности, а также те, кто осуществляет контроль за выполнением решения. Несмотря на это, в случае сложных решений, составляется план его реализации, детализирующий и конкретизирующий мероприятия по обеспечению выполнения решений и увязывающий их во времени.

Доведение решения до исполнителей должно быть своевременным и сопровождаться его пропагандой и разъяснением. Важно добиться правильного понимания содержания и значения решения, а также вызвать у работников желание активно включиться в его реализацию.

Необходимо организовать учет и контроль хода реализации решений по его отдельным этапам. Для этого применяются все существующие или организуются специальные виды учета и контроля. Для целей учета и контроля целесообразно использовать картотеку решений.

Регулирование реализации решений состоит в своевременном принятии мер, устраняющих выявленные в процессе контроля отставания и другие недостатки в выполнении решений. В случае необходимости производится корректировка решений с учетом конкретно складывающейся обстановки.

Анализ и оценка достигнутых результатов позволяют установить эффективность решения, выявить его недостатки, оценить успешность работы исполнителей решения и осуществить меры по их стимулированию.

Системные методы принятия решений основаны на системном подходе, представляющем собой методологию исследования сложных объектов. Сущность системного подхода заключается в том, что познаваемые сложные объекты рассматриваются как системы, т. е как комплекс элементов, находящихся во взаимосвязи и представляющих собой целостное образование. Целостным считается такое образование, которое обладает н0выми свойствами, отсутствующими у составляющих его элементов. При системном подходе внимание акцентируется на раскрытии сложного объекта и на выявлении всего многообразия внешних и внутренних связей, влияющих на его функционирование и развитие.

Для большинства систем характерно наличие цели, являющейся системообразующим фактором. Один и тот же комплекс взаимосвязанных элементов может представлять разные системы в зависимости от рассматриваемой цели. Система может составляться из элементов, включаемых в нее целиком или какой-либо своей частью, например, частью своих свойств, одновременно или последовательно. Одни и те же элементы могут входить в различные системы. Внутренние связи системы всегда сильнее ее связей с окружающей средой.

Методы принятия решений

В практике управления сложными системами, к которым относятся строительство нашли свое применение системные, экспертные, логические и логико-математические методы принятия решений.

Системный подход опирается на ряд принципов: а) целостности, заключающемся в принципиальной несводимости свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимости из них свойств целого; б) зависимости каждого элемента, свойства и отношений системы от их места и функций внутри целого; в) структурности – возможности описания системы через установление ее структуры, т.е. сети связей и отношений системы; г) взаимозависимости структуры и среды, выражающейся в том, что система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой‚ являясь при этом ведущим компонентом взаимодействия; д) иерархичности, заключающейся в возможности деления системы на подсистемы и элементы, которые в свою очередь, обладают системными свойствами. Сама же рассматриваемая система является подсистемой более широкой системы, т.е. системы более высокого уровня (матасистемы).

Задача системного подхода при принятии решений по вопросам различных искусственных систем состоит в обеспечении такого сочетания их элементов, которое бы способствовало максимальному проявлению свойств целостности систем (эти свойства называются также эмерджентными).

Требованиям системного подхода удовлетворяет решение, принятое с учетом всех факторов, влияющих на ожидаемый результат, и обеспечивающее максимальное проявление свойств целостности системы, т.е. оптимальное решение.

Наиболее важными процедурами системного подхода является: идентификация предмета решения как системы, макроподход, микроподход, моделирование систем.

Необходимость идентификации (опознания ) предмета решения как системы определяется сущностью системного подхода, заключающейся в представлении познаваемых объектов в виде систем. В процессе идентификации нужно определить, что следует в каждом конкретном случае принять за систему, какие компоненты в нее входят, установить ее вид, выявить, в какую более широкую систему она входит, определить элементы внешней среды и характер взаимосвязей между системой и внешней средой.

Идентификация предмета решения как системы начинается с выявления проблемы и установления целей, которых необходимо достигнуть в процессе ее решения. Цель является главным системообразующим фактором.

Макропоходом вытекает из системных принципов иерархичности и взаимозависимости структуры и среды. Он состоит в рассмотрении изучаемого объекта, являющегося предметом решения и представленного в форме системы, как элемента более широкой системы (метасистемы) и в анализе его связей с элементами внешней среды. Метасистема определяет взаимозависимость всех входящих в нее систем, их свойства, отношения, место и функции внутри метасистемы как целого, а внешняя среда оказывает влияние на формирование свойств системы. Поэтому такой подход позволит выявить цели и внешние параметры рассматриваемой системы. При этом надо учитывать, что одна и та же система может входить в одну или несколько метасистем, каждая из которых предъявляет свои требования.

При принятии проектных решений макроподход называют внешним проектированием. Если принимается решение о строительстве жилого дома, то его следует принять за систему. Дом будет входить, по крайней мере, в две метасистемы: систему связанных с заказчиком (застройщиком) и систем архитектуры населенных пунктов. Заказчик (застройщик) исходя из потребности в жилы, структуры семей, имеющихся средств на строительство, определяет размер жилой площади дома, структуры квартир, уровень их комфортности. Главный архитектор населенного пункта определяет место постройки, этажность, требования к архитектурному оформлению. Изучая связи с внешней средой, определяют условия снабжения дома электричеством, газом, водой, тепловой энергией для отопления, возможность присоединения к внешним сетям канализации, условия торгового, транспортного обслуживания населения и многое другое.

Микроподход состоит в рассмотрении предмета решения как самостоятельной системы для установления ее внутренней структуры, состава элементов и взаимосвязей между ними. Если макроподход служит для выявления целей и внешних характеристик системы, то микроподход - для принятия решения, обеспечивающего их достижение. При принятии проектных решений микроподход называют внутренним проектированием. В приведенном выше примере со строительством дома после установления на стадии макроподхода параметров жилого дома в целом (общая и жилая площадь, этажность) и требований, которым он должен отвечать с точки зрения архитектуры и комфортности, решаются вопрос о структуре самого дома, принимаются объемно-планировочные, конструктивные и другие решения.

Опытные руководители стремятся учесть все факторы‚ которые могут оказать влияние на то или иное решение. Однако случайный перебор таких факторов приводит к тому, что какой-либо из них будет упущен. Рассмотрение объекта, являющегося предметом решения, как элемента метасистемы и как самостоятельной системы, изучение связей с внешней средой гарантируют более полный учет факторов, оказывающих влияние на решение.

Для упрощения управления, в особенности очень сложными системами, используется метод «черного ящика». Объект управления представляется в виде «черного ящика», т. е. его содержание неизвестно, но известны закономерности связей между входными и выходными устройствами, или, другими словами, известно, какие конкретные результаты на выходе системы вызываются определенными воздействиями на входе.

Для производственных систем метод «черного ящика» состоит в том, что орган управления (руководитель) не вникает в деятельность подчиненного подразделения (работника), а задает ему лишь выходные результаты и обеспечивает выдачу на входе того, что необходимо для их получения. О работе подразделения (работника) судят на основе выходных результатов в сравнении с обеспечением их входа; вмешательство в решение внутренних вопросов подразделения (работника) со стороны субъекта управления осуществляется только в порядке контроля при наличии отклонений от плановых заданий.

Важнейшим средством системного подхода является моделирование. Под моделированием понимается метод изучения объектов на их моделях. Моделью называют аналог исследуемого объекта, т.е. систему, позволяющую отобразить интересующие исследователей свойства изучаемой системы - оригинала. Модели используются тогда, когда непосредственное изучение исследуемого объекта затруднено или требует больших затрат. Модель как бы выполняет роль «представителя» или «заместителя» оригинала в процессе его изучения. Информация, полученная в результате исследования модели, распространяется на оригинал. В некоторых видах моделей при этом вводятся определенные поправки, учитывающие различия в условиях работы модели и оригинала, их инерционности и т. п. С логической точки зрения такое распространение информации с модели на оригинал основано на методе аналогий.

Аналогия - это подобие, сходство предметов в каких-либо свойствах, отношениях или признаках, причем предметов, которые в целом различимы. Умозаключение по аналогии – это логический вывод о свойствах _ и отношениях одного предмета на основе того, что этот предмет сходен с другим предметом, свойства и отношения которого известны.

Особенностью всех выводов по аналогии является то, что непосредственно изучается один предмет, а заключение делается о другом предмете. Однако вывод по аналогии всегда носит вероятностный характер, как бы ни казалось очевидным установленное сходство двух предметов. Поэтому данные любой аналогии следует проверять практикой. Положительная роль аналогии часто состоит в том, что она наводит на догадки, дает мысль о том или ином предположении.

Моделирование - понятие более широкое, чем аналогия. Оно включает в себя выводы по аналогии как неотъемлемую часть. Модель всегда выступает как средство изучения, объяснения, предсказания и эвристики, т.е. поиска нового. Моделирование охватывает процессы построения модели, ее исследование, получение с ее помощью нужной информации и практического применения результатов.

В зависимости от средств, которые используются для построения моделей, моделирование может быть физическим и абстрактным. .

Физическое моделирование осуществляется с помощью физических объектов и явлений, т.е. с помощью моделей, имеющих определенную вещественную форму. Физическое моделирование, в свою очередь, может быть предметным и аналоговым.

Предметно-физическое моделирование основано на прямых аналогиях между изучаемым объектом и его моделью, которая имеет одинаковую физическую природу. К таким моделям относятся уменьшенные в определенном масштабе макеты строительных объектов, населенных мест, модели строительных конструкций, действующие модели строительных машин и механизмов и другие. Так, на макетах зданий изучают архитектурные достоинства зданий и качество их объемно-планировочных решений. Испытывая модели конструкций, выносят суждения о прочностных свойствах и устойчивости- конструкций.

Специфическим видом физического моделирования являются деловые (управленческие) игры , при которых системы управления моделируются путем создания игровых коллективов, выполняющих моделируемые функции. Деловые игры, используются для выработки решений по совершенствованию управления.

Аналоговое физическое моделирование предполагает использование моделей, имеющих отличную от оригинала природу, но допускающих одинаковое с оригиналом математическое описание. Например, с помощью гидравлического устройства, состоящего из сосудов, соединенных трубками, можно изучать движение материальных потоков на предприятии. Изменение уровня жидкости в сосудах будет означать изменение запасов материалов (полуфабрикатов) на различных этапах процесса производства, а площадь сечения трубок и скорость движения жидкости даст представление о расходах материала. На электро-аналоговых установках можно анализировать и рассчитывать сетевые графики, решать задачи, связанные с оптимизацией перевозок грузов, размещением заказов и другие.

Абстрактное моделирование реализуется на моделях, представленных в виде символов. Поэтому его называют также символическим. Символ - это условный знак, которым обозначается какое-либо понятие, предмет, явление, действие, событие, свойство, связь, отношение между предметами, явлениями и т.п. Материализуя мысленные образы, символ дает возможность накапливать, хранить и передавать информацию. Благодаря своей наглядности символы облегчают логические операции и делают процесс мышления более продуктивным.

Абстрактные модели делят на две группы - математические и логические.

Разновидностями математического моделирования являются экономико-математическое и имитационное моделирование. Экономика-математическое моделирование - один из основных методов изучения процессов, происходящих в производственных системах. Экономико-математическая модель есть формализованное описание существенных связей и закономерностей процесса функционирования и развития производственной системы в виде формул, систем уравнений и т. п. Среди методов экономико-математического моделирования наиболее известны линейное и нелинейное программирование, динамическое программирование, корреляционные методы, теория массового обслуживания, матричные исчисления, статистические методы. Эти методы позволяют получать оптимальные решения и решать многие другие задачи. Отличительной особенностью экономико-математических моделей является возможность получения конкретных решений в численной форме.

Имитационное моделирование позволяет имитировать процесс производства, т. е. проводить эксперименты на моделях с целью изучения поведения системы, оценки различных стратегий ее функционирования и развития, выработки управленческих решений. Имитационное моделирование осуществляется чаще всего в условиях воздействия неопределенных факторов. Оно включает также использование стохастических моделей, применение метода статистических испытаний (Монте-Карло). При моделировании сложных систем, а также для реализации моделей в диалоговом режиме используются ЭВМ.

Логистическое моделирование реализуется на моделях в виде текста, матриц, графических схем, сетей. В формальной логике модели применяются издавна. В отличие от математических моделей, позволяющих вычислять решения, логические модели указывают лишь логические операции, которые необходимо выполнять в определенной последовательности, чтобы получить решение. Текстовые модели представляют собой определенным образом построенные словесные описания интересующих исследователей свойств моделируемой системы. Они находят применение, например, при прогнозировании (метод сценариев). Логические модели, допускающие математическую обработку, называют логико-математическими. К ним относят модели символической (математической) логики и модели, создаваемые на основе теории графов (древовидные, сетевые).

Методология исследований любых объектов посредствам представления их в качестве систем и анализа этих систем получила название системный анализ. Основой системного анализа, применяемого для подготовки и обоснования решений по сложным проблемам управления производством является системный подход. Однако системный анализ заимствует общие исходные представления и предпосылки. Системный анализ по существу является методом реализации системного подхода к управлению производством. Системно рассматривается каждая управленческая проблема, ее связи с множеством других проблем и различных аспектов управления.

Процесс принятия решений расчленяется на укрупненные стадии и включает множество процедур, количество которых определяется сложностью проблем. Принятие решений по наиболее сложным проблемам делится на четыре стадии.

Первая стадия состоит в уяснении сложившейся ситуации, выявлении имеющихся проблем, выборе такой, которая требует решения в данной конкретной обстановке в формулировке цели.

Обычно под проблемой понимают сложный практический и теоретический вопрос (преграда, трудность), требующий изучения и разрешения. В системном анализе проблема возникает при наличии различий между фактическим и необходимым (желаемым) состоянием производственной системы, которая не в состоянии обеспечить соответствие фактических результатов ее деятельности (выходы) необходимым. Например, фактические темпы роста производительности труда в строительной организации ниже планового задания, следовательно, существует проблема повышения производительности труда. Проблема может заключаться не только в необходимости увеличения, но и в предотвращении снижения выхода. Найти решение проблемы - значит определить, какие изменения в существующую систему надо внести (или какой новой ее заменить), чтобы она обеспечивала желаемые выходы.

Для того чтобы выделить главную проблему, требующую первоочередного решения, необходимо выявить полный перечень проблем. Если в начале анализа не удается четко выделить главную проблему, целесообразно решить ряд простейших проблем, а затем перейти к выявлению и формулировке главной и установлению того, насколько она назрела для решения в данный момент. Важно наиболее полно учесть все факторы, создающие проблему, проверить их правильность и значимость для ее решения. Проблемы могут вытекать из задач, поставленных вышестоящим органом управления, их можно обнаруживать на основе анализа деятельности за прошедший период, результатов очередного контроля, претензий заказчика и организаций, эксплуатирующих построенные объекты, предложений специалистов, критических выступлении на собраниях общественных организаций. Многие проблемы может обнаружить непосредственно руководитель, хорошо знающий и постоянно анализирующий состояние дел на своем участке. Рекомендуется иметь постоянно обновляемый список наиболее важных проблем строительной организации.

Постановка цели имеет большое значение для правильного решения проблемы. Если принятие решения обусловлено задачей, поставленной вышестоящим органом управления, то необходимо уяснить эту задачу, установить место и роль своего подразделения в достижении целей вышестоящей организации. Опыт показывает, что глубокое изучение проблемы позволяет существенно уточнить и даже коренным образом изменить формулировку целей, народного хозяйства, строительной отрасли и вышестоящей строительной организации. После уточнения формулировки основной цели данного решения необходимо установить соподчиненные ей цели, ограничения, а также сформулировать критерий для выбора наилучшего решения.

Вторая стадия принятия решения состоит в структурном анализе объекта, в отношении которого принимается решение. Детально‚ в динамике выявляются все факторы, их признаки, параметры, определяются взаимосвязи между ними.

Анализ осуществляется с позиций целого, т.е. с точки зрения влияния факторов на достижение поставленной цели. На этой стадии важно выявить наиболее слабые звенья системы.

На третьей стадии с помощью различных методов выполняется количественный и качественный анализ поведения системы с учетом взаимодействия различных факторов. В процессе анализа выдвигаются и исследуются варианты решений, их возможные последствия, оценивается возможная степень достижения целей, изучаются выявившиеся дополнительные факторы. Анализ проводится по всем аспектам управления - политическому, экономическому, социальному, техническому, психологическому и т.д.

На четвертой стадии принятия решения проводится синтез исследуемой системы: объединяются и сравниваются рабочие варианты, изучаются и сопоставляются с поставленными целями результаты по каждому варианту. При наличии расхождений анализируются возможности достижения целей или обосновывается необходимость их пересмотра.

Системный анализ носит итерационный характер, т.е. на каждой стадии возможен возврат к предыдущим стадиям для внесения уточнений и дополнительной переработки вариантов. Такие обращения могут производиться неоднократно.

Рассмотрение стадий процесса системного анализа дает лишь самое общее представление о нем. Детализация этого процесса возможно только при принятии конкретного решения.

В системном анализе управленческих проблем используются методы: декомпозиции, диагностики, анализ чувствительности решений, агрегирование переменных, эвристические и другие методы.

Декомпозиция системы - это деление изучаемой системы на составляющие ее подсистемы и элементы, вплоть до первичных элементов, дальнейшее разделение которых, с точки зрения данной проблемы, нецелесообразно. Этот метод используется на второй стадии системного анализа для выявления взаимосвязи ее элементов. При декомпозиции системы необходимо учитывать свойство целостности, чтобы избежать искажения характеристики системы, параметры которой не являются суммой параметров ее частей.

Диагностика системы заключается в выявлении ее слабых звеньев с тем, чтобы сконцентрировать на них внимание и не допустить снижения эффективности системы в целом.

Анализ чувствительности решений к различным факторам проводится с целью установления степени допустимости изменении в системе, при которых принятое решение остается оптимальным. При этом применяются специальные приемы.

Агрегирование переменных в комплексные факторы применяется для синтеза результатов анализа, выполненного разными способами. При этом исключаются несущественные по величине влияния факторы, а факторы однородного направления объединяются в комплексные, что позволяет сократить объем данных и упростить обоснование решения.

Эвристические методы используются для поисков вариантов решения новых проблем, вариантов целей и критериев. Эвристика - наука, изучающая продуктивное творческое мышление. Эвристические методы применяются тогда, когда ни прошлый опыт, ни условия не подсказывают способ решения проблемы и требуются новые подходы. Основой этих методов является эвристическое рассуждение, которое должно быть правдоподобным, но не обязательно строгим. На предварительной стадии эвристические рассуждения позволяют лишь наметить варианты решения проблемы, которые в последующем анализируются более строгим методами.

Эвристические методы позволяют находить решения при минимальном переборе множества их возможных вариантов, сокращая тем самым время на выработку решений по сравнению с методами слепого перебора вариантов и другими.

В системах анализа используется также метод моделирования экспертные, статистические и другие методы.

Сущность экспертных методов состоит в том, что для принятия решений (оценок явлений) привлекаются высококвалифицированные специалисты – эксперты, обладающие необходимым профессиональным образованием, опытом и профессиональной интуицией.

Наиболее важная задача экспертизы – выявить объективные, не искаженные конформизмом и другими влиянием мнения экспертов.

Для выявления проблем и выработки управленческих решений часто используют метод опроса в письменной и устной форме (рис. 3.1)

Рис. 3.1 Виды опроса

При письменном опросе участники получают опросные листы-анкеты, которые они должны заполнить и отослать по назначению.

Очные экспертизы в форме устных опросов предусматривают непосредственное общение экспертов между собой и лицами, осуществляющими экспертизу. Характерным примером здесь является интервью, т.е. беседа между интервьюером и экспертом, а ходе которой эксперт отвечает на поставленные ему вопросы.

Если опрос проходит по строго заданной схеме, то говорят о стандартизированном интервью. Стандартизированную форму широко используют при массовых опросах. При свободном опросе имеется только одна тема и цель, а конкретной схемы нет. На практике свободные интервью применяют, как правило, в ходе предварительного изучения проблемы.

Личное интервью – самый универсальный метод проведения опроса. Оно бывает двух видов – индивидуальное и групповое.

Для выработки решений, не требующих количественных обоснований, в условиях, когда имеются спорные вопросы или различные точки зрения на решение проблемы рекомендуется проводить дискуссии. Дискуссия состоит в свободном высказывании экспертами своих мнений, сопровождающихся приведением доказательств в пользу своей точки зрения и опровержением других мнений.

Развитие форм дискуссии привело к выделению метода коллективной генерации идей – называемого также методом мозговой атаки. Он используется в ситуации, когда необходимо найти новые пути решения какой-либо производственной или научной проблемы, выявить новые идеи и т.п. Метод реализуется в форме заседания экспертов, которое проводится по определенным правилам, обеспечивающим их совместное творчество. Как правило метод реализуется в два этапа. На первом этапе вырабатываются идеи, на втором – проводится отбор идей для реализации. Могут высказываться любые, самые абсурдные (на первый взгляд) идеи. На заседаниях не допускается какая-либо критика идей. Наоборот, стараются собрать как можно больше идей.

Заключительным этапом применения экспертных методов является обработка экспертных опросов с целью получение обобщенных данных и выявление новой информации, содержащейся в них, на основе которой принимаются решения.

Управленческое решение – важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.

Принятие решений является основой управления.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

1. выработку и постановку цели;

2. изучение проблемы на основе получаемой информации;

3. выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

4. обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

5. конкретизацию решения для его исполнителей.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Конечным результатов работ является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Методы принятия решений , направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего , которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе , предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

На основе группового принятия решения способствуют методы:

1) Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, кагда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

2) Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо.

3) Метод Дельфи сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физическое присутствие всех членов группы не требуется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к лицу.

Этот метод характеризует следующие этапы:

1. Определяется проблема, членов группы просят дать возможные решения посредством ответ на тщательно составленную анкету.

2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету.

3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются.

4. Каждый член группы получает копию результатов.

5. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции.

6. Указанные шаги повторяются так часто как это необходимо, пока не достигается консенсус.

ВОПРОС 17. ПОНЯТИЕ КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ. СОДЕРЖАНИЕ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА.

Коммуникация процесс передачи информации от источника к получателю.

Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией.

1. Отправитель - это лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает ее.

2. Сообщение - сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.

Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми.

Цель коммуникационного процесса - обеспечения понимания передаваемой информации, со стороны её получателя.

Этапы выработки рационального решения

Виды управленческих решений

Управленческие проблемы и решения

1. Управленческие проблемы и решения

Управленческое решение - это обдуманный вывод о необходи­мости осуществить какие-то действия, связанные с достижением це­лей организации, либо, наоборот, воздержаться от них.

Объектом решения всегда является какая-нибудь проблема, т. е. сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, кото­рые не позволяют в данных условиях получить желательный резуль­тат.

Причинами возникновения управленческих проблем чаще всего бывают:

Во-первых, неверные правила, условия деятельности организации, например, нереальные планы, которые в принципе нельзя выполнить;

Во-вторых, ошибочные требования к работе и ее результатам. Если они завышены, люди будут искать проблему там, где ее в действительности нет, а если занижены - наоборот, недооценят ее опасность;

В-третьих, случайные (а порой и преднамеренные) нарушения в деятельности организации или отдельного работника;

В-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например сти­хийные бедствия.

Проблемы различаются между собой по ряду оснований :

1) по степени важности . Так, важные пробле­мы, например, нехватка средств для инвестиций или устаревшая структура производственного аппарата оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

2) масштабность , характеризующуюся числом лиц, кого эти про­блемы в той или иной степени затрагивают или кому их приходится ре­шать. Понятие масштабности весьма относительно. Масштабная про­блема для мелкой организации окажется незначительной для крупной.

3) по степени риска , связанного с их су­ществованием. Он измеряется вероятностью появления нежелатель­ных последствий, крупного экономического или иного ущерба, под­рывающего устойчивость организации или угрожающего ее сущест­вованию.

4) по степени четкости их формулировки, возможности расчленения на отдельные элементы (структурирование). Четкость и структурированность про­блем позволяют описать их с помощью количественных показателей, следовательно, применить для решения математические методы.

5) Проблемы можно рассматривать и в зависимости от возможности их решения. Некоторые проблемы (таких на самом деле не столь много) нельзя решить в принципе (например, создать вечный двигатель); другие не могут быть решены лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует.

2. Виды управленческих решений

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения:

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на:

- стратегические - определяют основные пути ее развития. Стратегические ре­шения принимаются на высшем уровне управления организацией;

- тактические - конкретные способы продвижения по ним. Тактические решения принимаются на низовых уровнях управления организацией.

2. По масштабам решения могут быть:

- глобальными , затрагиваю­щими всю организацию в целом;

- локальными , касающимися толь­ко одной ее части или стороны деятельности.

3. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о:

- перспективных решениях , последствия которых будут ощущаться длительное время;

Текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня.

4. В зависимости от продолжительности периода реализации приня­то выделять:

- долгосрочные (свыше 5 лет);

- среднесрочные (от года до 5 лет);

- краткосрочные (до одного года) решения.

5. По степени обязательности исполнения решения подразделяют­ся на:

- директивные - обычно принимаются высшими органа­ми управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных про­блем организации и предназначены для обязательного исполнения;

- ориентирующие ; являются как бы маяком для остальных.

6. По функциональному назначению можно выделить:

- организацион­ные;

- координирующие ;

- регулирующие ;

- активизирующие ;

- контро­лирующие решения.

7. Решения принимаются людьми, и в зависимости от числа участ­ников работы над ними делятся на:

- единоличные;

- коллективные.

8. По способу принятия последние бывают:

- консультативными. Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими - подчинен­ными или экспертами, а затем с учетом рекомендаций делают собст­венный выбор;

- совмест­ными. Совместные решения принимаются в результате вза­имного согласия всех участников;

- парламентскими . Парламентские решения принимаются большинством причастных к ним лиц.

9. По широте охвата выделяются:

- общие касаются одинаковых для всех проблем (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организа­ции элемент стабильности;

- специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе ра­ботающих в нем людей.

10. С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на:

Запрограммированные - применяется в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, когда руководителю остается лишь дать сигнал о начале действий. Такие решения основываются на правилах и процедурах;

Незапрограммирован­ные - при­нимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно предусмотреть.

11. Наконец, решения можно классифицировать по способам принятия .

- интуитивное решение имеет в своей основе предположение ру­ководителя, что его выбор правилен. На него влияет так назы­ваемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров. Такое решение принимается в условиях, когда управляющий располагает минимальным временем, не позволяю­щим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких реше­ний весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило;

- адаптационное решение основывается на общих знаниях, здра­вом смысле, опыте жизни, профессиональной деятельности, обост­ренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны­ми, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день.

- рациональное. Хотя оно в полном смысле невозможно, ибо люди не могут знать все альтернативы и последствия своих дей­ствий.

3. Этапы выработки рационального решения

Рациональное решение готовится и принимается в несколько этапов. Исходным моментом всего процесса является изучение условий, в которых организация действует в настоя­щий момент, и которые предположительно будут иметь место в пер­спективе.

I. На первом этапе путем анализа ситуации в общем виде формулируются проблемы организации.

II. Вторым этапом поиска рационального решения является анализ самих проблем.

III. Третий этап цикла принятия рационального решения состоит в постановке конкретных управленческих задач.

IV. Четвертый этап заключается в определении возможности и целе­сообразности поиска решения.

V. Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение требования к отбору окончательного варианта.

VI. На шестом этапе цикла принятия рационального решения проис­ходит формулировка его различных вариантов. Они нацелены либо на устранение, ограничение того, что не желательно, но существует, либо на приобретение того, что желательно, но отсутствует.

С точки зрения вариантности выделяют несколько видов реше­ний : безальтернативные, бинарные, многовариантные и инноваци­онные.

Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть толь­ко один выход, что обычно характерно для несложных, стандартных ситуаций.

Однако чаще всего проблемы допускают более одного решения. Поэтому наличие только одного его варианта говорит об их слабой проработке. Об этом же свидетельствует и наличие так, называемого бинарного варианта решения. Он предполагает два противополож­ных подхода (по принципу «или-или»). Это затрудняет выбор оптимального варианта, поскольку оба, как правило, страдают одно­бокостью.

Выход состоит в разработке многовариантного решения, содержа­щего 5-7 способов достижения целей.

Однако может случиться так, что ни один из них не даст желаемо­го результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение. Его суть в искусственном комбинировании отдельных, наибо­лее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.

VII. Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта.

VIII. Восьмой этап на пути принятия рационального решения заклю­чается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами, т. е. с теми, кого оно непосредствен­но затрагивает. Это документально закрепляет их обязательства, связанные с выполнением решения, и предотвращает возможные конфликты.

IX. Наконец, на девятом этапе происходит утверждение решения ру­ководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

4. Реализация решения

На практике реализация решения начинается с составления гра­фиков ввода его в действие и контроля за этим процессом. Первый показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть дос­тигнуто. Второй график создает основу для проверки выполнения ре­шения и достигнутых в этом деле результатов.

Проверка позволяет определить, что и насколько качественно сделано, следует ли продолжать реализацию решения, что можно улучшить.

Требования к методам реализации решений :

1. Способы или методы реализации решения должны быть практи­чески применимыми, определяться его содержанием и объективны­ми условиями работы , а не желаниями руководителей и сотрудников.

2. Другим требованием к методам является экономичность , подра­зумевающая, что эффект, полученный при реализации решения, бу­дет больше связан с уменьшением этим расходов.

3. Методы реализации решения должны обладать точностью , обес­печивающей соответствие полученного результата тому, что ожида­лось.

4. Наконец, методы реализации решения должны быть надежными , допускающими не более чем оговоренное количество ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.

Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов:

- организационных, к которым относятся:

а) способность организации и ра­ботников своевременно перестроиться в соответствии с изменивши­мися условиями, приспособиться к ним;

б) своевременность обнаружения и решения проблемы, а также доведение соответствующего задания до исполнителя.

в) на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние стабильность функционирования организации, ее устойчивость в отношении разного рода помех, угроз и т. п., создающих возможность отклонений от намеченного пути;

- материальных - наличие необходимых для этого ресур­сов - естественных, технологических, информационных и т.п. и возможность свободного маневра ими;

- личных - необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индиви­дуальные психологические особенности руководителя и сотрудни­ков, их отношение к делу, к своим обязанностям, общий мораль­но-психологический климат в организации.

Тема 11. Стратегия и оперативное управление организацией

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие управленческого решения, его сущность, стадии

1.2 Классификации управленческих решений

2. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Методы разработки управленческих решений

2.2 Модели и методы принятия решений

2.3 Алгоритм принятия управленческого решения

2.4 Реализация управленческих решений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК литературы

В ВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются принятие и реализация управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществление рационализации и других сторон деятельности организации. управленческий конкурентоспособность рынок

Стержнем решения любой проблемы российской экономики является управленческое решение. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня .

Эффективность и качество управленческих решений являются основным фактором рационального управления предприятием. При этом каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы предприятия.

Управленческие решения играют огромную роль в деятельности любого предприятия, поэтому знание и понимание процессов их принятия имеет особое значение в условиях российской действительности. Именно эффективные и качественные управленческие решения служат источником развития бизнеса и получения конкурентных преимуществ.

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

Проблема эта имеет весьма серьезное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

В настоящее время руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Поэтому эта тема в настоящее время очень актуальна.

Степень разработанности темы. Управленческие решения являются предметом изучения отечественных и зарубежныхученых. Из них можно назвать несколько авторов научных трудов: Венеделин А.Г. и Саак А.Э дают понятие управленческого решения; Саак А.Э. и Тюшняков В. Н. показывают сущность управленческого решения; Суетенков Е.Н. и Пасько Н.И. определяют содержание управленческих решений, классифицируют их; Эддоус М. и Стэнсфилд Р. рассматривают методы принятия решений; Литвак Б.Г и Гасанов А.З. представляют классификацию моделей принятия решений; Герчикова И. Н. показывает механизм принятия решения и др.

Объектом курсовой работы является управленческое решение.

Предметом работы являются особенности технологии принятия управленческих решений.

Цель работы заключается в исследовании технологии разработки, принятии и реализации управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо поставить ряд конкретных задач:

раскрыть понятие управленческого решения, его сущность, стадии;

рассмотреть классификации управленческих решений;

изучить методы разработки управленческого решения;

рассмотреть модели, методы и механизм принятия решений;

показать алгоритм принятия управленческого решения;

рассмотреть процесс реализации управленческого решения.

Методологическая основа. Для получения наиболее достоверной информации, использовались такие методы исследования как системный анализ изучения управленческих решений. Метод классификации позволил выделить управленческие решения по различным основаниям. С помощью структурно-функционального метода нам удалось рассмотреть стадии управленческого решения. Благодаря, системному моделированию рассмотрели алгоритм управленческих решений.

Теоретическая и п рактическая значимость заключается в том, что данная курсовая работа имеет большое значение при проведении практических и лекционных занятий для специалистов в области социальной работы.

Структура работы включает: введение, две главы, заключение, список литературы.

Во введении раскрывается актуальность темы, ее объект, предмет, цели и задачи. Так же показана ее практическая значимость, степень разработанности темы и ее методологическая основа. В первой главе дается определение управленческого решения, рассматриваются его стадии, а также представлена классификация решений. Во второй главе описывается технология разработки, принятия и реализации управленческих решений: рассмотрены методы разработки управленческих решений, модели, методы и механизм их принятия, а также представлен алгоритм, и подробно рассмотрена реализация управленческих решений. В заключении отражены выводы всей курсовой работы.

ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛЕНЧЕСК ИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие управленческого решения, его сущность, стадии

Категория «управленческое решение» имеет многоаспектное содержание. В широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии; как подлежащую выполнению команду, поступающую от управляющей системы к управляемой; как фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации или поставленной цели.

Управленческое решение (УР) всегда имеет социально-экономическую природу. Оно связано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои знания, способности, умения и навыки. Как никакой другой вид управленческой деятельности, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Этим объясняются высокие требования, предъявляемые к руководящим кадрам.

Следует уточнить, что не всякое решение, принимаемое руководителем, является управленческим. Например, решения, связанные с технической стороной деятельности организации, направленные на подведение итогов или оформление документации, таковыми не являются.

Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное:

· на управление управленческой деятельностью;

· проектирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм);

· стратегическое планирование;

· управление кадрами;

· управленческое консультирование;

· взаимодействие с внешней средой .

Любое УР связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации (см. Табл. 1.1.1. Сущность УР).

Табл. 1.1.1. Сущность УР

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает способы воздействия на людей с целью согласования их деятельности. Чтобы успешно воздействовать на подчиненных, руководитель должен четко представлять их интересы и потребности, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги, неформальную структуру рабочих групп. Социальная сущность УР проявляется в цели. Приоритетом при разработке решений должно быть создание комфортной домашней и рабочей обстановки, всестороннее развитие личности в профессиональном и общекультурном плане, развитие системы участия в управлении .

Экономическая сущность УР заключается в том, что для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое УР имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации (муниципальному образованию, стране) доход, а ошибочные приводят к убыткам. Необходимо учитывать материальную заинтересованность всех участников процесса разработки и реализации, эффективность использования всех видов ресурсов .

Организационная сущность состоит в том, что в процессе разработки и реализации управленческого решения участвуют работники организации. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать должностные инструкции и положения, наделить сотрудников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, обеспечить систему контроля, предоставить необходимые ресурсы и технические средства, постоянно координировать работу .

Правовая сущность УР проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации УР может привести к его отмене, а также быть предметом рассмотрения в суде. Вся организация может понести ощутимые потери, если уже разработанное решение будет отменено, так как уже были потрачены ресурсы и необходимо будет потратить дополнительные средства на новую разработку. За незаконно реализованное решение может быть наложен штраф или начато уголовное преследование кого-либо из инициаторов. Незнание законодательства не освобождает от ответственности. Чтобы избежать подобных ситуаций, во многих организациях проводятся правовые экспертизы УР .

Технологическая сущность УР заключается в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно четко представляют себе объект, на который направлено решение, или используют устаревшую, недостоверную или неполную информацию .

Во-первых, управленческое решение - это вид деятельности, протекающий в управленческой системе и связанный с подготовкой, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом смысле управленческое решение - это вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса управления.

Во-вторых, управленческое решение - это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое решение - это описание предлагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой.

В-третьих, управленческое решение - это организационно-практическая деятельность управляющей системы в управляемой системе .

Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

· выработку и постановку цели;

· изучение проблемы на основе получаемой информации;

· выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

· обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

· выбор и формулирование оптимального решения;

· принятие решения;

· конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

1) подготовка решения;

2) принятие решения;

3) реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

1.2 Классификации управленческих решений

Управленческие решения разнообразны по форме, содержанию и классифицируются по различным признакам .

Суетенков Е. Н. и Пасько Н. И. классифицируют управленчески е решения следующим образом :

1) П о степени участия руководителей разного уровня и специалистов:

· коллегиальные (экспертные и по согласованию) - решения, принятые группой руководителей и специалистов;

· коллективные (демократические) - решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой;

· индивидуальные (единоличные) - решения, которые принимаются руководителем единолично.

2) П о уровням планирования и времени реализации мероприятий:

· стратегические - решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации;

· тактические - решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг;

· оперативные - решения, принимаемые в средних и низших эшелонах управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией.

3) П о содержанию управленческого процесса:

· социальные - решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности;

· экономические - связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов;

· организационные - решения связанные с методами управления, способами достижения целей;

· технические - оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией.

4) П о масштабам объекта :

· глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы;

· локальные, адресованные определённому звену или подразделению.

5) П о характеру целей :

· стратегические, определяющие генеральные задачи;

· тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии;

· оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач.

6) В зависимости от уровня иерархии различают решения народно-хозяйственные, отраслевые, внутрипроизводственные.

7) П о сфере действия решения классифицируются на экономические, организационные, социальные, технические, технологические.

8) П о организации разработки управленческие решения подразделяются на единоличные, коллегиальные, коллективные.

9) П о степени охвата решения подразделяются на общие, частные, локальные.

10) П о организационному статусу выделяются конкретно-жесткие, нормативные, гибкие и ориентирующие управленческие решения.

11) В зависимости от причин, определяющих необходимость принятия управленческого решения, они подразделяются на программные решения, решения по распоряжению вышестоящих органов, инициативные и ситуационные решения.

12) П о периоду времени осуществления :

· перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени;

· текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных;

· регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений.

13) В зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении:

· комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта;

· частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта;

· в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения.

14) П о методам обоснования (с определённой степенью условности):

· формализуемые, при обосновании которых широко применяются математические методы;

· не формализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.

15) П о условиям, в которых они принимаются :

· в условиях определённости (они, как правило, являются хорошо структуризированными (детерминированными));

· решения, принимаемые в условиях неопределённости, относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства).

16) П о способу воздействия на управляемый объект - директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства .

Дополнить выше рассмотренную классификацию можно с помощью Злобиной Н. В. , к лассифи цировавшей управленческие решени я:

17) П о функциональной направленности : планирующие, организационные, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие.

18) По степени повторяемости : традиционные, нетрадиционные, инновационные.

19) По характеру разработки и реализации : уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные.

20) По методам переработки информации : алгоритмические и эвристические.

21) По количеству критериев : однокритериальные и многокритериальные.

22) По направлению воздействия : внешние и внутренние.

23) По способу фиксации : письменные и устные.

24) Характер информации : детерминированные и вероятностные .

А также Лазарев ым В. Н. классифицирующим УР :

25) По числу альтернатив:

· бинарное решение (имеются две альтернативы действия - «да» или «нет»);

· малоальтернативное (рассматривается малочисленный набор альтернатив);

· многоальтернативное (имеется очень большое, но конечное число альтернатив);

· непрерывное (выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин).

26) По степени сложности подготовки управленческого решения:

· стандартные или программируемые;

· нестандартные или непрограммируемые.

27) По степени уникальности: новаторские (инновационные, творческие, оригинальные) или рутинные.

28) По подходу к принятию решения: интуитивные, основанные на суждении, основанные на рациональности.

29) По форме отражения (план, программа, приказ, указание).

30) По степени достижения целей: допустимое (приемлемое); оптимальное (наилучшее); эффективное .

Указанная классификация помогает выявить типовые решения, характеризующиеся определённым набором признаков, и разрабатывать для них типовые процессы обоснования, принятия и организации выполнения. Такая типизация процессов позволяет определить круг решений, разрабатываемых в определённых подразделениях аппарата управления и принимаемых на различных иерархических уровнях, состав используемой с этой целью информации, типичные методы обработки информации, систему оформления принятых решений, процессов их контроля и стимулирования выполнения .

В данной главе мы рассмотрели, что собой представляют управленческие решения. И выяснили, что они делятся на стадии разработки, принятия и реализации решений, а также классифицируются по различным признакам.

ГЛАВА 2. ТЕХН ОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСК ИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Методы разработки управленческих решений

Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, менеджеру необходимо не только обладать богатым опытом, но и достаточно квалифицированно применять на практике: методологию управленческого решения; методы разработки управленческих решений; организацию разработки управленческого решения; оценку качества управленческих решений .

Попытаемся рассмотреть инструментарий менеджера, характерный для сферы принятия решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение :

1) Программно-целевые методы применяются чаще всего для обоснования стратегических и таких тактических решений, которые связаны с внесением существенных качественных изменений в работу управляемого объекта. Любое управленческое решение принимается для достижения определённых целей. Однако стратегические решения чаще всего направлены на решение качественно новой задачи (качественный скачок в развитии производства).

При их разработке лишь в минимальной мере можно опираться на традицию и опыт. Решение такой задачи предполагает принципиальные изменения в производстве - его структура, применяемой технике и технологии, организации труда и т.д. Программно-целевые методы предполагают доминирующую роль цели, поиск средств и путей её достижения.

Применение программно-целевых методов обоснования решений означает тщательную детальную отработку цели, которая должна быть достигнута в результате выполнения данного решения. Эта цель определяется исходя из задач, решаемых более крупной системой, в которую входит управляемый объект. Нередко такая цель непосредственно устанавливается руководящей организацией с участием научных и проектных организаций отрасли.

После определения цели разрабатывается программа её достижения, включающая: разработку «дерева целей» для отдельных подразделений аппарата управления и производственных звеньев; проектирование ресурсного обеспечения, т.е. определение содержания и масштабов, необходимых ресурсов и источников их получения и организационного обеспечения цели, т.е. установление органов, руководящих разработкой и осуществлением программы и ответственных за достижение цели в утверждённые сроки при рациональном использовании производственных ресурсов.

Таким образом, стратегические решения в процессе разработки и реализации программы их выполнения конкретизируются в целой системе тактических решений. В них раскрываются отдельные стороны процесса реализации стратегических решений, направленных на достижение генеральной цели и учитываются конкретные условия, в которых работает управляемый объект, т.е. система целей тактических решений, направлена на перевод цели - стратегического решения в состояние нормативно-стандартной модели.

Выявление в процессе анализа способов обоснования решений, разработанных с помощью программно-целевого метода, позволяет оценить целенаправленность, реальную перспективность системы управления.

2) Оптимизационные методы обоснования характерны для тактических и некоторых оперативных решений. Они базируются на применении методов исследования операций, которые включают различные методы программирования теории массового обслуживания, математической статистики, теории вероятностей и т.п. Их применение наиболее эффективно при разработке решений в условиях заранее и чётко определённой цели (критерия оптимизаций), когда известны основные условия её достижения (ограничения) и происходит выбор путей решения поставленной задачи (тактики), т.е. для хорошо структурированных проблем.

В зависимости от характера анализируемых процессов и сложившихся форм связи выбирается один из методов оптимизации. Если для процесса характерны линейные связи, то используются методы линейного программирования; при нелинейных связях - методы нелинейного программирования; если меняется интенсивность связей, изучаемых при разработке решений - параметрического программирования; при вероятном влиянии факторов на выбранный критерий - методы статистического программирования; при включении в анализ факторов времени - методы динамического программирования. При усилении неопределённости, когда решение касается процесса с большой степенью случайности, т.е. менее структурированного, успешно применяется теория массового обслуживания. Для обоснования решений, которые имеют устойчивый набор факторов влияния на исследуемую функцию, но меняющуюся (вероятную) степень изменения факторов используют аппарат корреляционно-регресионного анализа. Все эти методы увязываются в методике обоснования решений через исследование операций.

Современное производство является многоцелевой системой. В нём в ряде случаев решается несколько взаимосвязанных, а порой взаимопротиворечащих друг другу целей. В этих случаях могут применяться методы многокритериальной оптимизации. Однако практически эти ситуации решаются путём проведения серии расчётов, каждый из которых ориентирован на достижение определённого критерия. А выбор наилучшего из них в данных условиях проводится руководителем.

Удельный вес решений, обоснованных методами оптимизации, позволяет судить о том, в какой мере управление данным объектом или определённая подсистема ориентированы на достижение оптимальности управления производством.

3) Расчётно-аналитический метод применяется в целях разработки решений, направленных на развитие и совершенствование имеющихся тенденций, заложенных в ходе производственной деятельности управляемого объекта. Этот метод представляет собой сочетание анализа результатов деятельности объекта управления в области, связанной с предполагаемым решением, и прогнозных расчётов дальнейших тенденций его развития. С этой целью применяется прогностический анализ. Результаты анализа позволяют освободить отчётные данные от случайных явлений и подготовить добротный материал для целей прогнозирования. Смысл обоснования решений с помощью этого метода заключается в проведении углублённого анализа фактических данных, выбора методов аппроксимации явления, установлении конечной формулировки решения определении программ его выполнения.

Разновидностью расчётно-аналитического метода является факторный метод. Он применяется для определения путей развития тех процессов производства, на результаты которых оказывает влияние ряд факторов, функционально связанных с критерием.

4) Систематизированные методы могут дать большой эффект при обосновании многих решений, не подлежащих количественной оценке. В их основе лежат логическое мышление и опыт экспертов. К ним относится метод экспертных оценок, в частности «Дельфа-метод», особенностью которого является последовательное получение оценок при постепенном уточнении заданий экспертам; метод «мозговой атаки», когда коллегиально обсуждаются возможные варианты изменений; эвристический подход, т.е. установление типичных логических связей и взаимообусловленностей и т.п.

5) Опытные методы разработки решений основаны на личном опыте руководителей и специалистов, обобщении ситуаций и способах их разрешения, имевших место в прошлом.

Использование этого метода реализуется двумя путями. Первый из них заключается в выявлении типичных ситуаций и отборе после тщательного их анализа решений, принятых в этих ситуациях ранее. На основе такого анализа создаётся банк типичных ситуаций и «стандарт» поведения руководителя в них. При этом необходима строгая классификация ситуаций, чёткое и краткое их описание и характеристика принятых решений. Наличие набора таких ситуаций и их решений позволяет использовать их в случаях возникновения аналогичных ситуаций в данное время.

Второй путь заключается в ориентации на личный, не зафиксированный опят руководителя, принимающего решение. При этом качество решения зависит в значительной мере от квалификации руководителя и специалиста, масштабов и характера имеющегося у них опыта. Эта разновидность опытного метода особенно применима при принятии решений, требующих быстрого реагирования управляющей системы. Обоснование решения данным методом может производиться единолично специалистом или руководителем. Но в большинстве случаев оправдано коллективное рассмотрение таких решений с участием компетентного круга специалистов и представителей общественных организаций.

Применение каждого из названных методов обоснования решений базируется на комплексном использовании различных статистических, математических и логических приёмов. Преобладание определённой группы приёмов и формирует каждый метод. Для обоснования решений необходимо выделить ряд специфических приёмов: технико-экономический расчёт, исследование операций, математико-статистическое моделирование, конкретные ситуации, деловые игры, имитационное моделирование, сетевые методы и т.д. .

2.2 Модели и методы принятия решений

В понятие«технология принятия решения» входят следующие элементы:

· Что делать (количество и качество объекта)?

· С какими затратами (ресурсы)?

· Как делать (по какой технологии)?

· Кому делать (исполнители)?

· Когда делать (сроки)?

· Для кого делать (потребители)?

· Где делать (место)?

· Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Если ответить на все вопросы количественно и увязать элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, то можно разработать технологию принятия решения. При этом обязательно нужно учесть требования и применить методы .

Модель решения проблем в организации - это, прежде всего представление ее механизма управления проблемами.

Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений :

1) Дес криптивные и нормативные модели

Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем. Успех применения этих моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления.

Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития. Они предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

2) Индуктивные и дедуктивные м одели

Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам,которые считаются важными для принятия управленческого решения. Качество этой модели определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой -- насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации.

При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций. Здесь путь создания модели -- от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

3) Проблемно-ориентированные модели и модели решения

Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса.

Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач.

4) Одноцелевые и многоцелевые модели

Нередкодля оценкиальтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей. Однако решение должно приниматься одно, и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно определен.

Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели. В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия .

Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной .

5) Однопе риодные и многопериодные модели

Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан. Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения.

Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения.

Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения .

6) Детерминированные и стохастические модели

В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения.

Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнительные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям .

Мультипликативные факторные модели. Их предназначение состоит в выработке характеристики влияния основных факторов на развитие ситуации принятия управленческого решения .

Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет менеджеру, с одной стороны, контролировать интуитивные соображения при принятии решении, и частности обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений, с другой - более полно реализовать интуицию, опыт и знания .

Методы принятия решений , направленные на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники;

3) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт .

Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Технология менеджмента имеет следующие составляющие :

1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

2) Правила приняти я решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика включает такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых, изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений. Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможности их реализации .

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, можно свести к следующему:

· формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

· информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

· выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

· должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение .

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов:

1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.

2) Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений - такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.

3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

4) Использование шипов в принятии решений нацелено па координацию деятельности фирмы в целом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшим руководителями фирмы или руководителями производственных отделений .

2.3 . Алгоритм принятия управленческого решения

Табл. 2.3.1. Алгоритм выбора и принятия управленческого решения

Рассмотрим подробнее процедуру принятия (алгоритм) УР :

1 ) Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды.

Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2) Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему -- значит наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

3) Выявление и формулировка проблемы -- весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы -- установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие -- прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие -- издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

4) Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

5) Разработка альтернатив. Следующий этап -- разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

...

Подобные документы

Сущность управленческих решений и их классификация. Процесс разработки, подготовки, реализации и принятия управленческого решения. Методы принятия управленческих решений в физкультурно-спортивной организации. Выбор спортивным менеджером альтернативы.

курсовая работа , добавлен 24.03.2012


Понятие управленческого решения, его сущность и особенности, методика принятия, основные этапы. Классификация управленческих решений, их разновидности и характеристика, отличительные черты. Технология принятия и реализации решений в ООО "DROLYA".

курсовая работа , добавлен 08.04.2009


Организация процесса разработки управленческого решения и его экономическая сущность. Цель управленческих решений, их классификация. Алгоритм модели принятия решений, факторы, влияющие на этот процесс. Основные принципы рациональной организации.

контрольная работа , добавлен 23.11.2010


Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.

дипломная работа , добавлен 06.11.2006


Понятие управленческого решения, его роль в жизни менеджера. Стадии процесса принятия и реализации управленческих решений. Анализ подготовки и реализации управленческих решений на примере ООО "ВСК-Меркурий", совершенствование механизма их принятия.

курсовая работа , добавлен 15.01.2013


Понятие управленческого решения и его виды. Механизм выработки, принятия и реализации управленческих решений. Процесс принятия решения в организации (на примере факультета заочного обучения Башкирского государственного аграрного университета).

курсовая работа , добавлен 31.07.2008


Сущность, специфические особенности и виды управленческих решений, а также факторы, влияющие на их эффективность. Основные этапы процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения в системе менеджмента. Методы контроля и обратная связь.

лекция , добавлен 29.07.2013


Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.

дипломная работа , добавлен 03.10.2008


Особенности и классификация управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения. Классификация факторов внутренней среды по специализированным функциям.

курсовая работа , добавлен 25.05.2014


Технология подготовки, принятия и реализации решений как процесса управленческого труда руководителя. Единство внешних и внутренних факторов принятия управленческих постановлений. Описание основных требований к проектированию организационных связей.