Механизмы управления предприятием. Выбор конкурентной стратегии фирмы Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса

Стратегические возможности для фир­мы, имеющей слабые конкурентные возможности, включают в себя исполь­зование осторожного наступления для укрепления своих позиций, защиту существующих позиций, продажу себя другой фирме или стратегию “сбора урожая".

Фирма, конкурентное положение которой ухудшается, строит свою политику исходя из четырех основных стратегических воз­можностей. При наличии у фирмы финансовых средств она мо­жет осуществлять стратегию кругового наступления, концентриру­ясь либо на снижении издержек, либо на дифференциации про­дукта, выделяя достаточно де­нежных средств и кадров для того, чтобы подняться на сту­пеньку или на две в отраслевом табеле о рангах, и в течение примерно пяти лет стать достой­ным конкурентом на рынке. Такая фирма может также при­держиваться стратегии обороны и укрепления, используя вариации своей существующей стратегии и ведя тяжелую борьбу за сохра­нение объема продаж, доли рынка, прибыльности и конкурент­ного положения на достигнутом уровне. Слабая компания может прибегнуть к стратегии немедленного отступления и покинуть отрасль, либо продав фирму, либо прекратив деятельность, если нельзя найти покупателя. Кроме того, фирма может использовать

стратегию “сбора урожая”, минимизируя до крайнего предела свои реинвестиции и максимизируя краткосрочные денежные потоки с целью подготовки ухода из отрасли. Суть первых трех возможностей ясна, на четвертой же остановимся подробнее.

Стратегия “сбора урожая” означает балансирование между со­хранением нынешнего статус-кво и скорейшим уходом из отрасли. Это - стратегия завершающей фазы, когда положение на рынке приносится в жертву краткосрочной цели увеличения наличности или прибыльности. Определяющей финансовой целью является получение как можно большего объема наличных для использова­ния их на других направлениях деятельности фирмы.

Шаги, предпринимаемые фирмой в рамках стратегии сбора урожая, четко определены. Компания урезает до предела теку­щий бюджет и снижает реинвестиции до минимально допусти­мого уровня. Капитальные вложения в новое оборудование ми­нимальны или вообще равны нулю (если только не требуется срочной замены какого-либо оборудования); все усилия направ­лены на продление жизни имеющегося оборудования, чтобы существующие мощности можно было использовать как можно дольше. Компания может повысить цены, сократить расходы на продвижение товара, незаметно понизить качество продукции, свернуть второстепенные услуги потребителю и т. д. Хотя стра­тегия сбора урожая приводит к сокращению объема продаж и доли рынка, но если расходы будут сокращаться быстрее, то объем наличности после уплаты налогов может возрасти (ко крайней мере временно), и прибыль компании будет сокращать­ся скорее медленно, чем быстро.

Стратегия “сбора урожая” является разумным выбором для фирм со слабыми позициями в следующих обстоятельствах:

1. В случае непривлекательных долгосрочных перспектив отрасли.

2. Когда развитие деятельности является слишком дорого­стоящим и недостаточно прибыльным.

3. В случае, когда расширение или удержание рыночной до­ли сопряжено с увеличением издержек (слишком дорого).

4. В случае, когда снижение конкурентных усилий не вызо­вет резкого сокращения объема продаж.

5. Если у фирмы есть возможность направить освобожден­ные средства в более привлекательные области.

6. В случае, когда данный вид деятельности не является са­мым главным в хозяйственном портфеле диверсифициро­ванной компании (сбор урожая в отношении второсте­пенных направлений деятельности фирмы стратегически предпочтительнее, чем в отношении основных).

7. Когда данный вид деятельности не добавляет привлека­тельности (с точки зрения обеспечения стабильности продаж, престижа, сбалансированного параметрического ряда продукции) хозяйственному портфелю компании.

Чем больше присутствует перечисленных факторов, тем больше оснований для использования стратегии “сбора урожая”.

Стратегия сбора урожая наиболее привлекательна для диверси­фицированных компаний, которые имеют слабые конкурентные позиции по неосновным видам деятельности или эти направления деятельности развиваются в непривлекательных отраслях. Такие фирмы могут направить денежные средства, полученные от “сбора урожая” в непривлекательных отраслях, в прибыльные сферы дея­тельности или затратить их на приобретение нового бизнеса.

Стратегия восстановления для кризисных ситуаций

Стратегии восстановления используются в том случае, когда направление деятельности, которое надо сохранить и развивать, находится в кризисном положении; их целью является как мож­но более быстрое обнаружение и ликвидация источников конку­рентной и финансовой слабости фирмы. Первой задачей управ­ления в этом случае является диагностика причин неудовлетво­рительного функционирования фирмы. Является ли такое поло­жение результатом неожиданного падения объема продаж из-за ухудшения экономической конъюнктуры? Неудачно выбранной конкурентной стратегии? Плохой реализации хорошо разрабо­танной стратегии? Слишком большого размера долга? В данном случае необходимо определить, можно ли спасти бизнес или ситуация безнадежна. 0*іень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных восстановительных стратегий.

Наиболее распространенными причинами возникновения кризисных ситуаций являются следующие:

Слишком большой размер долга;

Переоценка перспектив роста продаж;

Игнорирование отрицательного воздействия на прибыль аг­рессивных попыток “купить” долю рынка за счет значитель­ного снижения цен;

Высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственные мощности;

Ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспек­тиве (через длительный период времени);

Ставка на исследования и разработки (большие вложения) для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров;

Частая смена стратегий (так как предыдущие стратегии не работают);

Уступка конкурентных преимуществ более удачливым сопер­никам.

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса может включать следующие действия:

1. Пересмотр текущий стратегии.

2. Принятие мер для увеличения ДОХОДОВ.

3. Последовательное снижение издержек.

4. Продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.

5. Использование комбинации этих действий.

Пересмотр стратегии. Если фирма терпит неудачу вследствие не­верной стратегии, то задача пересмотра стратегии может быть ре­шена посредством: 1) сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиции фирмы на рынке; 2) пересмотра внут­ренних операций и функциональных стратегий (т. е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддерж­ки общей деловой стратегии; 3) слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующей­ся на общем потенциале; 4) сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможно­стям фирмы. Наиболее подходящий вариант действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон фир­мы, ее конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезности кризиса. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения в отрасли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции фирмы и ее опыта и ресурсов. Как прави­ло, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторо­нами компании и ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций.

Увеличение доходов. Усилия стратегии восстановления по уве­личению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: сниже­ние цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Предпринимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, когда: 1) в бюджете не пре­дусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточ­ности и 2) средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей. Наиболее быст­рым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эла­стичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не увеличение объема продаж при снижении цен.

Снижение издержек. Стратегии восстановления, направлен­ные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях: когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и ее структура издержек достаточно гибка для принятия радикальных мер по их выправлению; когда неэффективность действий поддается оцен­ке и корректировке; когда расходы фирмы раздуты и существует много источников экономии, которая может быть быстро дос­тигнута; когда фирма близка к своей точке безубыточности. “Затягивание пояса” сопровождается сокращением администра­тивных расходов (чему уделяется особое внимание), исключени­ем из цепочки ценностей фирмы неосновных и низкодоходных сфер деятельности, модернизацией существующих заводов и оборудования в целях увеличения производительности, приоста­новкой неосновных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения рас­ходов по выплате процентов.

Продажа активов. Стратегии продаж активов, сокращения деятельности применяются в тех случаях, когда движение на­личности требует особого внимания и когда наиболее приемле­мым путем генерирования наличных средств являются: 1) про­дажа части активов фирмы (заводов и оборудования, земли, па­тентов, материально-производственных запасов, дочерних ком­паний); 2) сокращение деятельности (снятие с производства части продукции, находящейся в стадии спада, закрытие или продажа старых предприятий, сокращение численности рабо­тающих, уход с отдаленных рынков; сокращение услуг, предос­тавляемых клиентам, и т.д.). Иногда фирмы, находящиеся в кризисном состоянии, продают активы не для того, чтобы изба­виться от части операций и приостановить отток наличности, а чтобы накопить фонды для сохранения и укрепления остающих­ся у фирмы направлений деятельности. В таких случаях обычно освобождаются от активов, связанных с неосновной деятельно­стью фирмы, чтобы поддержать стратегическое обновление в ключевых видах деятельности.

Комбинированные усилия. Комбинации восстановительных стратегий обычно применяются в кризисных ситуациях, тре­бующих быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия часто используются при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем сложнее задача, тем вероятней использование для ее решения комплекса стратегических инициатив.

Усилия фирм по восстановлению - это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом. Иссле­дование 64 компаний показало, что попытки восстановления не принесли успеха большинству неблагополучных компаний в восьми базовых отраслях. Многие компании слишком долго ждут, прежде чем начать восстановление. У других нет достаточных средств и предпринимательского таланта, что необходимо для конкуренции в медленно растущих отраслях, характеризующихся жестокой борьбой за долю рынка. Конкуренты, имеющие более хорошие позиции, просто оказываются слишком сильны для того, чтобы их можно было победить в длительной борьбе один на один. Даже в случае успеха неблагополучные компании должны предпринять целый ряд попыток по восстановлению и изменени­ям в управлении, прежде чем будет окончательно восстановлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность фирмы и ее при­быльность.

Конкуренция — это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Конкуренция — самый эффективный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат.

Конкурентоспособность организации — возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и прибыльной ее реализации в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.

В качестве примера на рис. 1. дана графическая модель сопоставления показателей конкурентоспособности двух организаций по восьми параметрам.

Рис. 1. Ориентация конкурентоспособности

Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в табл. 1.

Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов и рассмотреть их с точки зрения возможных стратегий; текущего положения; финансовых возможностей; предпринимательской философии и культуры, а также целей.

Исследование осуществляется в три этапа, которые предполагают:

• выявление действующих и потенциальных конкурентов;
• анализ показателей, целей и стратегии конкурентов;
• определение сильных и слабых сторон конкурентов.

По классификации П. Дойля группы прямых конкурентов, использующих стратегию лидерства по издержкам, стремятся завоевать рынок с помощью низких цен за счет минимизации всех видов издержек производства и реализации продукции. Усилия группы дифференцирования направлены на удовлетворение в наибольшей степени запросов потребителей по основным параметрам продукции.

Таблица 1. Типы конкурентов

Группа фокусирования концентрирует свои усилия не на рынке в целом, а на его сегментах, где конкуренты стремятся завоевать покупателей двух первых групп. Однако косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами часто представляют для организации не меньшую опасность. Кроме того, со временем конкуренты приобретают знания и опыт, позволяющие им перейти в стратегическую группу, занимаемую организацией, и стать прямыми конкурентами.

Рис. 2. Стратегические группы прямых конкурентов: А,Б,В,Г,Д,Е — конкуренты

Выявление конкурентов проводится на основе одного из подходов.

Первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами, второй — ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими.

При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Во втором случае конкуренты классифицируются в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

Стратегические направления конкуренции

Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования. Есть два пути установления преимущества по издержкам: 1) делать работу лучше конкурентов; 2) исправлять структурные и функциональные показатели издержек — цепочек ценностей (далее — цц).

В компактной форме необходимая информация представлена в табл. 2.

Таблица 2. Факторы, определяющие лидерство по издержкам

Управление издержками	Влияние менеджмента	Совершенствование цепочек ценностей	Защита лидерства по издержкам
Структурные составляющие Экономия или потери на масштабах производства могут быть выявлены или созданы в любом звене цепочки ценностей Эффект кривой обучения и опыта (за счет повышения эффективности труда; создания модификаций продукции, которые повышают эффективность производства; переоснащения машинного парка; получения частной информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих фирм) Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей. Например, выявлять те моменты, где и поставщики, и компании имеют высокие издержки, поскольку отсутствуют координация и совместная оптимизация Совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри организации (экономия на масштабах производства, сокращение времени на создание новой технологии и т.д.)	Увеличивают/ сокращают количество предлагаемой продукции Добавляют/ урезают услуги, предоставляемые покупателям Вносят больше/ меньше отличительных черт в характеристики качества товара Платят больше/ меньше служащим относительно конкурентов в аналогичных отраслях Увеличивают/ сокращают количество различных каналов распределения для сбыта продукции фирмы	Упрощение разработки товара, удаление излишеств Реинжиниринг основных производственных процессов Использование более рациональной технологии Использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают неоправданно, большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев (нередко составляют 50% от конечной цены, которую платит покупатель) Перенос производственных мощностей ближе к потребителю/поставщику	Лидерство по издержкам дает лучшие позиции для наступления, защиты, увеличения объема продаж или отвоевания доли рынка Противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками часто сохраняет уровень прибыли Компания с низкими издержками лучше других защищена от диктата поставщиков, если основой для ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация
Выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесением за пределы компании определенных видов деятельности (придание значительной торговой силы, сокращение издержек на стыках) Зависимость от географического положения (уровень зарплаты сотрудников, сумма уплачиваемых налогов, стоимость энергии, затраты на получение и отгрузку продукции, фрахтование) Функциональные составляющие Преимущества и недостатки первопроходцев (товарный знак и дополнительные затраты) Процент загрузки мощностей Стратегические выборы и производственные решения	Увеличивают/ уменьшают уровень НИР относительно конкурентов Затрачивают больше/ меньше усилий на повышение производительности и эффективности относительно конкурентов Увеличивают/ сокращают спецификации на приобретаемые материалы	Достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции по сравнению с конкурентами Внедрение в жизнь подхода «что-то для каждого» и фокусирование на ограниченном наборе товаров/ услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя и устранения ненужных действий и издержек, связанных с большим количеством модификаций товара	С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков В конкуренции против товаров-субститутов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, так как использование низких цен — хорошая защита против компаний, пытающихся внедрить на рынок аналогичные товары

Характеристика типовых конкурентных стратегий

Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях:

• ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
• производимый в отрасли продукт стандартен;
• различия в цене для покупателя существенны;
• большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
• затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;
• существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.

Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара.

Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация. Дифференциация привлекательна, так как:

• создает входные барьеры;
• сглаживает влияние силы покупателей;
• помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.

Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям «больше ценности» за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставление покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней или хорошего качества по средней цене.

Сфокусированная стратегия низких издержек и дифференциации ориентирована на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынка (не платят за консультации).

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. Фокусирование целесообразно, когда:

• сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;
• сегмент имеет хороший потенциал для роста;
• сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;
• компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;
• компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок;
• сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции. Если вертикальная интеграция не приводит к существенному сокращению издержек или к получению дополнительных преимуществ, то она не является стратегически оправданной.

Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и на поставщиках (и наоборот). Это также снижает зависимость компании от поставщиков.

Интеграция «вперед» создает сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю (это может дать снижение издержек).

Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья.

Однако чем ближе поставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки и пр.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции:

• увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии;
• ограничивает фирму в свободе выбора поставщиков;
• требует балансировать мощности на каждом этапе в цепочке ценностей (когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы);
• требует различных навыков, деловых способностей и умения анализировать ситуацию;
• интеграция с производителями частей может сократить производственную гибкость компании (частая переналадка требует затрат).

Итак, у стратегии интеграции есть как сильные, так и слабые стороны. Выбор зависит от следующего:

1) способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении издержек или увеличения дифференциации;

2) как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы;

3) способна ли она создать конкурентное преимущество.

Структурный анализ деятельности конкурентов является частью общей системы оценки и проводится таким образом, при котором выясняются формы и методы товарной политики конкурентов; динамика изменения цен конкурентов; анализ средств стимулирования сбыта конкурентов.

Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество товара. Качество — это совокупность свойств и характеристик продукта, которое придает ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Этот и другие параметры конкурентоспособности позволяют оценить исследуемую организацию по сравнению с конкурентами. Пример такого сравнения приведен в табл. 3. Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа на семь вопросов. Ниже приведены эти вопросы.

Таблица 3. Выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами

Характеристика конкурентоспособности	Параметры характеристики конкурентоспособности	Оценки параметров
		организации	конкурентов
Маркетинговые преимущества	Доля рынка Качество товара Уровень обслуживания Эффективность контактов с клиентами Способы распространения товара Географические особенности рынка
Финансовая устойчивость	Анализ прибыльности бизнеса Анализ движения денежных средств Анализ размеров текущей задолженности
Эффективность работы	Уровень издержек Данные о производственных мощностях Технические навыки персонала Возможности осуществления поставок
Организационные возможности	Потенциал лидеров Мотивация сотрудников Умение адаптироваться Наличие предпринимательских способностей

Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли

1. Каковы основные экономические показатели отрасли?

Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. К этим показателям также относятся размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции конкурентов, доходность (прибыльность).

Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли:

• размеры рынка;
• масштабы конкуренции;
• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;
• число конкурентов и их относительные размеры;
• количество покупателей и их финансовые возможности;
• интеграция направлена «вперед» или «назад»;
• направления и темпы технологических изменений;
• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
• продукты фирм-конкурентов высокодифференцированные или практически одинаковые;
• имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге при проведении рекламных мероприятий;
• является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;
• имеет ли кривая «обучение-опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск рос;
• осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;
• имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Пример: набор основных экономических показателей и стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли.

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?

Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательности товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы:

а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;

б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы;

в) завоевать конкурентное преимущество.

Модель пяти сил:

1. Соперничество между продавцами:

• низкие цены;
• улучшенные характеристики товара;
• уровень обслуживания;
• сроки гарантийного периода;
• способы продвижения товара на рынок;
• новые товары (все ресурсы и сила конкуренции).

Факторы интенсивности конкуренции:

• число фирм;
• рост спроса на продукцию;
• снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;
• затраты покупателей на перемену фирм;
• неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка;
• прибыльность отрасли;
• затраты на выход из отрасли;
• раскачивание рынка из-за различия компаний;
• скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли.

2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):

• экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство);
• невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт);
• эффект кривой обучения (опыт производства);
• приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание);
• размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента);
• неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита);
• доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);
• действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);
• тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).

3. Влияние товаров-субститутов — конкуренция с фирмами другой отрасли:

• доступные цены;
• качество и характеристики продукции;
• сложность переключения для потребителей;
• сложность переподготовки служащих, техпомощь;
• расходы времени на проверку надежности и качества;
• психологические издержки.

4. Конкурентная сила поставщиков:

• значимость для потребителя;
• стандартность продуктов поставщиков;
• количество;
• острота потребности;
• объем партии товара-заменителя;
• тесные связи с поставщиками;
• доля продукции поставщика в цене производства;
• влияние продукции поставщика на качество;
• стоимость перехода к другому поставщику;
• склонность поставщиков к уступкам;
• возможность вертикальной интеграции.

5. Конкурентная сила покупателей:

• величина покупателей;
• предложение;
• воздействие на цены, качество и уровень обслуживания.

Стратегический смысл пяти сил — структура сил и характер борьбы.

Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если соперничество между продавцами велико; барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.

Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.

Стратегия должна выполнить следующие действия:

1) изолировать компанию от пяти сил;

2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;

3) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и окружающей среде?

Движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; влияние изменений в законодательстве и политике правительства; изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

Главных движущих сил обычно 3-4. Анализ движущих сил ставит целью:

1) определить, какие движущие силы оказывают наибольшее влияние;

2) установить размеры и последствия влияния;

3) приспособить стратегию к действию движущих сил.

4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?

Для ответа на этот вопрос ведется разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.

Алгоритм составления карты структуры групп (рис. 3):

• установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);
• нанести фирмы на карту;
• объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство;
• нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме продаж).

• переменные полей карт не должны сильно коррелировать;
• переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе;
• переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;
• использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;
• несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.

Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции.

Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.

Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция.

По карте можно определить, связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них.

Рис. 3. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали — ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г. Владимире; диаметр окружности пропорционален доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации-продавцы мебели

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.

Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важно определить структуру конкурентов: их положение в отрасли; цели; основные подходы к ведению конкурентной борьбы.

необходим прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положения на рынке; осознание, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постижение образа мышления руководства; разведывательная деятельность.

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.

Ключевые факторы успеха — действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3-4.

7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, то на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.

Если отрасль относительно малопривлекательна, то:

а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей;

б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними;

в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и (или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.

Введение

Анализ динамики рыночной ситуации

Определение конкурентного статуса базовой фирмы

Определение конкурирующих фирм

Обоснование выбора конкурентной стратегии базовой фирмы

Литература

Введение

Целью данного расчётно-аналитического задания является выявление и анализ динамики рыночной ситуации на примере рынка состоящего из 4 фирм. При выполнении данной расчётной работы необходимо определить сектора, занимаемые данными фирмами по рыночным долям, по характеру изменения их конкурентной позиции. Кроме того, следует определить конкурентный статус каждой из предложенных фирм и установить возможные варианты развития событий в конкурентной борьбе.

По итогам произведённых расчётов, как вывод, по отношению рыночных долей базовой фирмы к остальным фирмам следует определить диапазон изменения соотношения рыночных долей фирмы и степень остроты конкуренции на рынке и выяснить перспективы конкурентных отношений между базовой фирмой и соперниками по рынку. Как итог следует выбрать наиболее подходящую для базовой фирмы стратегию развития.

Необходимые входные данные представлены в таблице № 1 согласно варианту индивидуального задания.

Таблица 1 Исходные данные

Субъекты рынка услуг	Ёмкость реализованной продукции, тыс. тонн
	Первый год	Второй год
Базовая фирма А

Анализ динамики рыночной ситуации

Анализ ретроспективной ситуации на рынке даёт возможность смоделировать "стартовую" позицию базовой фирмы и других фирм, оперирующих на рынке, и, позволяет установить характер конкурентного поведения фирм в условиях повышения их деловой активности в течение рассмотренного периода времени. Анализ ретроспективной ситуации на рынке начинаем с определения ёмкости реализованных фирмами ниш в целом по рынку:

где и - ёмкость соответственно реализованной рыночной ниши и рынка услуг отдельных его субъектов; i – шифр фирмы.

где i – шифр фирмы;

Таблица 2 Анализ ретроспективной ситуации на рынке (первый заданный год)

Целью дальнейшего решения является определение сектора рынка, к которому стремится каждая фирма из числа рассмотренных, что позволяет уверенно оценить степень силы уже завоеванной этой фирмой рыночной позиции.

Задание решается по алгоритму, который предусматривает реализацию следующих шагов:

1. Значения показателей рыночной доли фирмы расставляются в порядке увеличения и строится последовательность:

D 1 ≤D 2 ≤…≤D i ≤…≤D m ,

где i – шифр фирмы (); D i – рыночная доля фирмы i.

D В ≤D Б ≤D Г =D А;

18%(В) ≤24%(Б) ≤29%(Г) =29%(А).

2. Находится среднее арифметическое значения рыночной доли фирм, оперирующих на рынке:

левее от которого, выявляются фирмы с более низкими, а правее с более высокими рыночными долями.

3. Рассмотренная совокупность фирм разбивается на два подмножества (и) по правилу:

Очевидно, что в подмножество попадают фирмы, рыночная доля которых находится в интервале, а в подмножество войдут фирмы с рыночной долей из интервала.

Таким образом, получаем:

D В < 18%<25%

D Б < 24%<25%

D Г > 29%>25%

D А > 29%>25%

4. Процедура дифференциации фирм по рыночной доле продолжается теперь уже в рамках подмножеств и. С этой целью для соответствующих интервалов изменения рыночных доль фирм и определяются средние арифметические значения

5. Фиксируются граничные значения показателя рыночной доли фирм для формирования секторов М I – М IV:

18%; 21%; 25%; 29%; 29%

6. Фирмы всей рассмотреной совокупности распределяются по секторам рынка по правилу:

где: М I – фирмы – лидеры рынка;

М II – фирмы с сильной конкурентной позицией;

М III – фирмы со слабой конкурентной позицией;

М IV – фирмы аутсайдеры рынка.

На основе полученных результатов формируется таблицу 3, в которой отражены рыночные позиции фирм с указанием для каждой соответствующего сектора рынка.

Таблица 3 Рыночные позиции фирм в первый год

Исходя из полученных результатов мы можем сделать некоторые выводы о начальной позиции рассматриваемых фирм.

"Стартовая" рыночная позиция базовой фирмы (А) сильная, так как находится в секторе рынка М I и соответственно является лидером. Но по показателям рыночной доли базовой фирме А не уступает фирма Г, которая также является лидером на рынке, имея рыночную долю в 29%. Фирму Г можно назвать реальным конкурентом фирме А, который представляет для последней угрозу, так как их рыночные доли одинаковы.

Что касается остальных двух фирм Б и В, то это фирмы с более слабой позицией на рынке. Фирма Б обладает мелкими долями рынка, но действует, не покидая его. Её ролевой статус характеризуется зависимым конкурентным статусом и слабыми на данном рынке конкурентными позициями. Фирма В является аутсайдером рынка.

Произведённый выше анализ ситуации на рассмотренном рынке даёт представление о её состоянии вначале заданного периода времени. Теперь нужно рассмотреть характер её развития на протяжении всего периода, для того, чтобы определить тенденцию изменения показателя рыночной доли фирм, которые оперируют на рынке, и определить, как изменялись (улучшались, ухудшались) их рыночные позиции.

Алгоритм определения показателей для анализа ситуации на рынке на протяжении всего периода аналогичен вышеизложенному алгоритму, поэтому основные результаты расчётов сводим в таблицы 4 и 5.

Таблица 4 Анализ текущей ситуации на рынке (за весь заданный период)

Таблица 5 Рыночные позиции фирм в конце периода

Исходя из полученных результатов мы можем сделать некоторые выводы о текущей позиции рассматриваемых фирм.

Текущая рыночная позиция базовой фирмы (А) сильная, так как находится в секторе рынка М I I и соответственно является фирмой с сильной конкурентной позицией. Но по показателям рыночной доли базовая фирма А находится только на втором месте, тогда как первое место, место неоспоримого лидера рынка, делят между собою фирмы Б и Г. Что касается фирм В, то это фирма со слабой конкурентной позицией на рынке. Фирма Б обладает мелкими долями рынка, но действует, не покидая его. Её ролевой статус характеризуется зависимым конкурентным статусом и слабыми на данном рынке конкурентными позициями.

Принадлежность фирм к секторам по характеру изменения конкурентной позиции определяется по следующему алгоритму:

1. Определяем значения показателя темпа прироста (положительного, отрицательного) рыночной доли фирм. Пример расчёта темпа прироста дан для фирмы А. Результаты по остальным фирмам сведены в таблицу 6:

где: рыночные доли фирмы і соответственно в первом и последнем годах заданного периода времени;

n – количество лет в рассматриваемом периоде, принимаем n =3 года;

2. Находится среднее арифметическое значение показателя темпа прироста рыночной части фирм:

где: показатель темпа прироста i-й фирмы;

m – количество рассматриваемых на рынке фирм, шт;

3. Рассмотренные фирмы разбиваются на подмножества по правилу:

Очевидно, что в подмножество попадают фирмы, темпы прироста рыночной доли которых находятся в интервале, а в подмножество войдут фирмы с рыночной долей из интервала. Таким образом, получаем:

T А < -13,8%<0,28%

T В < -2,0%< 0,2%

T Г > 3,0%<0,28%

T Б > 13,9%>0,28%

4. Процедура дифференциации фирм по рыночной доле продолжается теперь уже в рамках подмножеств и. С этой целью для соответствующих интервалов изменения рыночных доль фирм и определяются средние арифметические значения:

5. Фиксируются граничные значения рыночной части фирм для формирования секторов N I – N IV:

6. Фирмы рассмотренной совокупности распределяются по секторам рынка в соответствии с показателем темпа прироста их рыночной доли по правилу:

где: N I - фирма с быстро улучшающейся конкурентной позицией;

N II - фирма с улучшающейся конкурентной позицией;

N III - фирма с ухудшающейся конкурентной позицией;

N IV - фирма с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

7. На основании результатов реализации описанного алгоритма формируется таблица 6, в которой отображается характер изменений конкурентной позиции всех фирм, которые оперируют на рынке:

Таблица 6 Конкуретные позиции фирм

Таким образом, из приведенных расчётов видно, что за прошедший определенный период пребывания фирм на рынке, по нашему условию 3 года, базовая фирма ухудшила свои позиции в сравнение с начальным положениям на рынке и является аутсайдером по темпу прироста в размере (-13,8%).

Что касается фирмы Б, то её положения за 3 года улучшилось и на данный момент работает с быстро улучшающейся конкурентной позицией с темпом прироста в 13,9%.

Небольшой прирост показала фирма Г (3,0%). Фирма В значительно снизила свою конкурентную позицию и продолжает её снижать, будучи фирмой с ухудшающейся конкурентной позицией (-2,0%).

Определение конкурентного статуса базовой фирмы

Результаты расчётов, выполненных в первой части, дают чёткое представление о положении рассмотренных фирм на рынке, что и характеризует их конкурентный статус. Все эти результаты объединяются в конкурентную карту рынка, представленную в виде таблицы 7, в которой фиксируется конкурентный статус всех заданных фирм путём отношения каждого из них к одному из типовых положений 1-20:

Таблица 7 Конкурентная карта рынка

При данной раскладке фирм на рынке реализуется как односторонняя схема, так и двухсторонняя схема. В первом случае при односторонней схеме фирма-лидер Б испытывает противодействие со стороны фирм с более слабым конкурентным статусом.

Двухсторонняя схема отношений характерна для остальных трёх фирм, каждой из которых противостоят соперники как с более сильным, так и более слабым конкурентным статусом.

Для фирмы Г характерна позитивная тенденция развития, которая служит толчком для усиления её статуса, для фирм "В" и "А" - противоположная тенденция.

Базовая фирма "А" должна отражать давление сильных конкурентов и препятствовать проникновения в свои ниши других фирм и пытаться улучшить свою позицию за счёт ближайших конкурентов.

В данной фирме наблюдается тенденция быстрого ухудшения при слабой позиции на рынке. Фирма "В" с одной стороны будет стремиться атаковать ближайших соперников со статусом сильнее, и с другой стороны бороться с конкурентами слабее. Фирма "Б" должна направить свои усилия на укрепление занятого положения, не давая другим фирмам проникнуть в свои реализованные ниши.

Определение конкурирующих фирм

Суть данного задания состоит в определении конкретных фирм и степени остроты конкуренции этих фирм с базовой фирмой.

Этот проблема решается путём сопоставления рыночной доли базовой фирмы с рыночной долей каждой из фирм, которые работают на рассматриваемом рынке.

Возможные отношения рыночных долей находятся в интервале, который может быть разбит на подинтервалы по степени остроты и конкурентной активности, проявляемыми фирмами.

Пять подинтервалов представлены в таблице 8.

Таблица 8 Подинтервалы возможных отношений рыночных долей

Расчётные подинтервалы	Диапазон изменения соотношения рыночных долей фирм	Степень остроты конкуренции фирм	Инициаторы конкуренции на рынке
		Практически нулевой
		Слабая с возможным ростом	Фирма-конкурент
		Гранично острая	Обе фирмы
		Слабая с возможным угасанием	Базовая фирма
	1,76 - 2 больше	Практически нулевая

Для решения задания необходимо найти соотношения рыночных долей фирм K D по формуле: где - рыночные доли фирм А, Б, В и Г соответственно, %;

Полученные результаты записываются в таблицу 9, где указываются также фирмы-инициаторы конкурентной борьбы на рынке.

Таблица 9 Выявление конкурирующих фирм

По сравнению с первым годом базовая фирма А ухудшила свои позиции на рынке, таким образом острую конкуренцию с фирмами Б и Г она не проводит. Конкуренция с фирмой "Б" практически нулевая, поэтому между фирмами конкурентная борьба не наблюдается. отсутствует. Конкуренция с фирмой Г также слаба, но возможен рост конкуренции между ними в будущем, поскольку фирма Г улучшает свою позицию на рынке и в будущем является угрозой для функционирования и вообще существования фирмы А на рынке. Сильная конкуренция фирмы А фирмой В имеет место быть из-за практически одинакового положения этих фирм на рынке. Как фирма А, так и фирма В имеют на рынке слабую позицию и характеризуются её дальнейшим ухудшением. Поэтому между этими фирмами существует борьба за выживание на этом рынке. Фирма А будет пытаться улучшить своё положение за счёт ближайшего конкурента, которым является фирма В.

Обоснование выбора конкурентной стратегии базовой фирмы

Выбор конкурентной стратегии фирмы непосредственно связан и даже может предопределяться определенной целью актуальной для неё в рассматриваемый момент или период времени. В обобщенной постановке цели функционирования фирм соответствует некий уровень их экономического состояния, достижения которого фирмы считают необходимым для сохранения и/или упрочнения их позиций на рынке.

Базовая фирма (А) имеет невысокую рыночную долю. Для укрепления положения на рынке фирме предлагается добиться конкретного приращения рыночной доли за определенный период времени, т. е выбор стратегии завоевания лидерства по рыночной доле. Такая стратегия становится приоритетной целью для фирм, стремящихся к обеспечению долговременных прибылей при минимальных ценах на свои товары.

В начале она была представлена как фирма с самой большой долей на рынке, но по истечению 3 лет фирма показала резкое ухудшение своего состояния и конкурентоспособности по отношению к фирмам В и Г которые имели стартовые позиции хуже чем у фирмы А.

Фирме А необходимо придерживаться стратегии "обеспечения выживания". Такая стратегия становится приоритетной целью фирмы, когда на рынке резко обостряется конкуренция (особенно при падении спроса на продукцию данной фирмы) или существенно меняются потребительские потребности клиентуры. И в одном и в другом случаях фирма вынуждена снижать цены на свою продукцию (в пределах до уровня производственных издержек) с надеждой, что такой шаг будет способствовать увеличению числа клиентов. При учете "жизни" фирмы за 3 года у неё не очень хорошо получается завоевывать и улучшать свои позиции на рынке, поэтому описанная стратегия является единственно правильным вариантом для дальнейшего существования фирмы.

Вывод

В данной работе был проведен анализ динамики рыночной ситуации на примере рынка состоящего из 4 фирм. Были определены сектора занимаемые данными фирмами по рыночным долям, по характеру изменения их конкурентной позиции. Для фирм был определен конкурентный статус и установлены возможные варианты развития событий в конкурентной борьбе. По отношению рыночных долей базовой фирмы к остальным фирмам определили диапазон изменения соотношения рыночных долей фирмы и степень остроты конкуренции на рынке. Выяснили перспективы конкурентных отношений между базовой фирмой и соперниками по рынку. Как итог была выведена стратегия развития базовой фирмы, приоритетной целью стало укрепление позиций на рынке по рыночной доле.

Литература

1. Выбор конкурентной стратегии фирмы. Методические указания по практическим занятиям дисциплины: "Актуальные проблемы теории конкуренции". Магамадов А.Р., Решетков Д.М

2. Конспект лекций по дисциплине "Актуальные проблемы теории конкуренции".

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Одним из важнейших направлений конкретизации стратегии является ее привязка к конкурентному статусу компании, и в первую очередь к степени ее доминирования на рынке. Рассмотрим четыре возможных конкурентных позиции для организаций:

Аутсайдер рынка;

Фирмы, имеющие слабую конкурентную позицию;

Фирмы, имеющие сильный конкурентный статус;

Лидеры рынка.

Аутсайдер рынка . Обычно не принято говорить о конкурентных преимуществах аутсайдера рынка. В первую очередь речь должна идти о направлениях поиска методов возвращения бизнеса в нормальное состояние.

1. Радикальная реорганизация компании и ее перепозиционирования на рынке путем пересмотра используемых базовых стратегий конкуренции. Обычно успешная реорганизация базируется на переходе к новым методам конкуренции, развитии внутренней среды предприятия для изыскания резервов, слиянии с другой фирмой, сокращении ассортимента товаров до наиболее соответствующих своему профилю.

2. Увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг. Данная тактика имеет смысл, когда спрос неэластичен по цене, покупатели недостаточно осведомлены о товаре, основной источник увеличения рентабельности – усиленное использование производственных мощностей.

3. Снижение издержек и всемерная экономия. Осуществляются за счет контроля на использованием средств, исключения найма новых работников, модернизации производства, переноса капитальных вложений на более поздний период.

4. Сокращение активов. Осуществляется, когда необходим быстрый приток финансовых ресурсов. В этом случае наиболее полезным для изыскания наличности могут быть продажа некоторых активов предприятия и закрытие нерентабельных производств.

5. Комбинирование различных методов.

Фирмы, имеющие слабую конкурентную позицию . В этом случае у фирмы есть три альтернативы, базирующиеся на следующих факторах:

1) работа с дешевой продукцией либо использование новых методов дифференциации;

2) сохранение и удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующем уровне;

3) реинвестирование в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и максимизировать краткосрочный приток средств.

Фирмы, имеющие сильный конкурентный статус . Существуют следующие направления стратегии конкуренции для таких предприятий:

1) поиск незанятой ниши;

2) приспособление к конкретной группе потребителей;

3) создание лучшего товара;

4) следование за лидером;

5) захват небольших фирм;

6) создание отличительного имиджа.

Лидеры рынка . В связи с тем, что лидер имеет доказанную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос сводится к тому, каким образом данная компания будет сохранять и улучшать имеющиеся конкурентные преимущества. Для этого целесообразно проанализировать возможности лидера как минимум в следующих трех стратегических направлениях деятельности:

1) продолжение наступательной политики;

2) сохранение текущей позиции;

3) конфронтация с конкурентами.