Введение

Известно, что компании нередко попадают в сложные и непривычные для них ситуации. Для того чтобы с достоинством выйти из них, необходимо проявлять гибкость и уметь внедрять инновации. Сегодня мы переживаем время великих перемен. То, что было правильным вчера, уже не годится сегодня, а что будет завтра, никто не знает. Мир становится все сложнее и требует от нас слишком многого. Каким образом можем мы, как отдельные личности и как организации, приготовиться к неизвестному будущему? Ответ в том, что фирмы должны сами создать свое будущее через своевременное реагирование на меняющиеся условия.

В настоящее время организации во всем мире сталкиваются с тем, что рынок становится более беспокойным, а запросы акционеров и клиентов растут. В связи с этим многие организации проводят реструктуризацию. Изменения - это постоянный процесс. Подобно реке, несущей свои воды в океан, процесс изменений никогда не останавливается. Постоянные и взаимопроникающие изменения стали жизненной необходимостью корпораций. Если руководители компаний хотят сегодня занять лидирующие позиции на рынке, они должны научиться адаптироваться к всё возрастающему количеству изменений на рынке. Руководителям следует пересмотреть существующую структуру своих компаний, общую политику ведения бизнеса, возможности использования новых технологий, а также отношения с персоналом и клиентами.

Предприятие, чтобы выжить в современных условиях, не потерять рынок, должно немедленно реагировать на изменение внешней среды, в связи с чем, необходим специальный экономический механизм, который обеспечивал бы адекватную этим изменениям реакцию предприятия к изменившимся условиям. Адаптация - это способность системы обнаруживать целенаправленное приспосабливающееся поведение в сложных средах, а также сам процесс такого приспособления. Адаптация к среде, характеризующейся высокой неопределенностью, позволяет системе обеспечивать достижение поставленных целей в условиях недостаточной априорной информации. В процессе приспособления в той или иной мере меняются количественные параметры системы, а также ее структура. Чем более существенны изменения конкурентной среды, тем глубже те преобразования, которые должны происходить при адаптации предприятия к новым условиям.

Конкурентная среда

Рынок в настоящее время основывается на конкуренции. Конкурируют между собой производители товаров и услуг, а также потребители. Благодаря этому потребитель получает более качественный товар, более низкую цену на одноименные товары.

Конкурентная среда - рынок, на котором свободно соперничают независимые продавцы за право продать свой товар свободному покупателю.

Конкурентная среда состоит из следующих основных элементов:

Товарный рынок - сфера обращения товара, не имеющего заменителей, либо взаимозаменяемых товаров на территории РФ или ее части, определяемой исходя на экономической возможности покупателя приобрести товар на соответствующей территории и отсутствия этой возможности за ее пределами. При этом элементом товарного рынка являются взаимозаменяемые товары - группа товаров, которые могут быть сравнимы по их функциональному назначению, применению, качественным и техническим характеристикам, что покупатель действительно заменяет или готов заменить их друг другом в процессе потребления.

Продуктовые границы товарного рынка - определяются потребительскими свойствами товара и формированием товарной группы, рынки которой расцениваются как один товарный рынок.

Географические границы товарного рынка - территория, на которой покупатели приобретают изучаемый товар и не имеют такой возможности за ее пределами. Конкуренция - состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

Конкурентоспособность товара - это уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество с другими аналогичными товарами на рынке.

Товар - главный объект на рынке. Он имеет стоимость и потребительную стоимость (ценность), обладает определенным качеством техническим уровнем и надежностью.

Компания действует на рынке в постоянном соперничестве с конкурентами. Состояние конкурентной среды и действия конкурентов влияют на маркетинговые решения компании, ее планы и политику. Выделяют три основных вида конкуренции:

* функциональную. Такая конкуренция возникает между разными товарами (услугами), удовлетворяющими одну и ту же потребность (например, автомобильные и железнодорожные перевозки);

* видовую. Этот вид конкуренции возникает между товарами (услугами) одного вида, но имеющими, по крайней мере, одно существенное отличие (например, мотоциклы с различной мощностью двигателя);

* предметную. Конкуренция между товарами разных производителей, имеющими практически одинаковые свойства.

Сбор информации о конкурентной среде обычно проводится с целью получения исходных данных для ответа на следующие вопросы:

* какие организации, действующие на рынке, являются конкурентами компании;

* какую долю рынка занимает каждый из конкурентов;

* какие маркетинговые программы применяют конкуренты и насколько они эффективны;

* как конкуренты реагируют на маркетинговые действия компании;

* на какой стадии жизненного цикла находятся товары конкурентов;

* каково финансовое состояние конкурентов, их организационная структура и уровень менеджмента;

* какова стратегия конкурентов и какие методы они используют в борьбе за рынок.

Как правило, большинство ответов на эти вопросы можно получить, производя кабинетные исследования. Результаты таких исследований используются при выработке маркетинговой стратегии. В частности, выбор стратегии зависит от конкурентной структуры рынка.

Выделяют четыре основных типа структуры рынка:

* совершенная конкуренция. На рынке действует большое количество независимых компаний, ни одна из которых не контролирует существенную долю рынка и не может своей политикой влиять на сложившиеся рыночные цены. Велико количество потребителей (потребители не могут влиять на цены). Товары разных компаний весьма близки по свойствам и качеству. Новые компании достаточно легко могут войти на такой рынок (относительно низкие затраты на вход). Примером рынка, близкого по своей структуре к совершенной конкуренции, является рынок акций крупных компаний, среди акционеров которых много держателей небольших пакетов акций;

* монополистическая конкуренция. На рынке много продавцов и покупателей. Продавцы предлагают схожие, но не идентичные товары. Компании имеют ограниченную возможность влияния на сложившиеся рыночные цены. В случае существенного увеличения цены на товары компании потребители легко переходят на товары конкурентов (несмотря на некоторые отличия этих товаров от товаров компании). В условиях монополистической конкуренции маркетинговая стратегия фирмы строится, как правило, на основе сегментации рынка. При этом для каждого сегмента разрабатываются отдельные маркетинговые программы и выпускаются специальные модификации продукции. В каждом сегменте производится тщательное позиционирование товара (убеждение потребителей в том, что предлагаемый им товар имеет отличительные особенности, разработанные специально для них, и обладает уникальными преимуществами). Как и в случае совершенной конкуренции, при монополистической конкуренции вход на рынок новых фирм связан со сравнительно низкими затратами. Монополистическая конкуренция встречается достаточно часто. Примерами могут служить рынки спиртных напитков, некоторых пищевых продуктов и др.;

* олигополистическая конкуренция. Рынок поделен между несколькими крупными компаниями. На таких рынках складывается скорее не ценовая, а технологическая конкуренция. Маркетинговые программы компании сильно зависят от действий конкурентов. Вход новых компаний на рынок затруднен (технологии, используемые конкурентами, защищены патентами и держатся в строгом секрете) и связан с высокими затратами (на создание производства, разработку продукции и т. п.). Характерными примерами олигополистической конкуренции являются рынки автомобилей, электроники и др.;

* чистая монополия. На рынке действует единственная компания. Она самостоятельно определяет цены на свои товары и услуги и полностью контролирует рынок. При этом отсутствуют товары или услуги, которыми потребители могут безболезненно для себя заменить товары и услуги компании-монополиста. Вход на рынок других компаний практически невозможен или крайне затруднен. Как правило, государство стремится не допустить образования монополий, используя для этой цели специальное антимонопольное законодательство.

Анализ характеристик конкурентов и сравнение их с соответствующими характеристиками компании обычно проводят по пяти основным группам параметров:

* товары и услуги (качество, престиж торговой марки, упаковка, срок службы, гарантийный срок, уровень послепродажного обслуживания, технические характеристики, стиль, надежность, удобство в эксплуатации, универсальность, размеры и др.);

* цена (прейскурантная цена, условия предоставления скидок, размер скидок, условия расчетов, сроки платежей и др);

* каналы распределения (наличие доставки товара, сети региональных складов, посредники, охват рынка каналами распределения и др.);

Достижение успеха компанией связано с постоянным поддержанием высокой конкурентоспособности. Конкурентоспособность не является абсолютной величиной. Она складывается из комплекса указанных выше параметров, каждый из которых берется в сравнении с аналогичными параметрами конкурентов. Высокая конкурентоспособность обеспечивается постоянным опережением конкурентов: в выводе на рынок новых товаров, в уровне обслуживания потребителей, снижении издержек производства, во внедрении новых маркетинговых приемов и т. п. Для Интернет-компаний важно опережение конкурентов в таких областях, как удобство оплаты товара (применяемые платежные системы), скорость обработки заказа и доставки товаров, удобство навигации по сайту, дизайн сайта, разработка и внедрение новых приемов привлечения и удержания посетителей и др. Для этого компания должна постоянно быть в курсе состояния дел основных конкурентов.

энергетический ресурс конкуренция услуга связь

Конкурентная среда - сложившаяся ситуация, в рамках которой производители товаров и услуг находятся в состоянии борьбы за потребителей, поставщиков, партнеров и преобладающее положение на рынке.

Конкурентное окружение производства не остается постоянным. Малые и средние производители имеют, как правило, более одного конкурента на конкретной рыночной доле. Потребитель чаще всего не видит разницы в товарах от конкурирующих предприятий.

От чего зависит количество конкурентов в рыночном сегменте?

Количество конкурирующих резидентов зависит от уровня развитости рынка. Стадия внедрения характеризуется небольшим количеством компаний, продвигающих новую продукцию. Рыночная экспансия обуславливает увеличение конкурирующих предприятий, вплоть до зрелого рынка. После этого начинается активное вытеснение конкурентов. Причем это процесс заметно прогрессирует, когда наступает стадия насыщенности рынка.

Таблица 1. Изучение конкурентных позиций производства

Шкала оценки:

• «+» - конкурент превосходит ваше производство,
• «=» - конкурент и ваше производство на одном уровне,
• «-» - конкурент уступает вашему производству

Объективный анализ конкурентных позиций - залог рыночной успешности. Оцениваются рыночная стратегия, реакция на смену стратегического курса вашим предприятием, сопоставление товаров и целых категорий товаров с продукцией конкурирующих компаний, сравнениваюся типы организационных структур . Наиболее эффективными методы конкурентного анализа будут по отношению к рыночному лидеру, так как это позволит выявить те факторы, в силу которых ваше предприятие уступает лидирующие позиции.

Информация о возможных действиях постоянных и будущих конкурентов крайне важна для стратегической безопасности предприятия. Анализ конкурентных позиций таких как: рыночные позиции, стратегические цели, источники роста конкурирующих производств, квалификация руководства, информация о наличествующем оборудовании - всё это должно быть подвергнуто скрупулёзному анализу (табл. 1). При сравнении с личным производством используется информация о 3-5 конкурирующих предприятиях.

Конкурентный анализ с помощью профиля требований. Методика проведения.

Конкурентный анализ рынка требует привлечения собственных специалистов, прекрасно разбирающихся в продукции лидера рынка и прочих конкурирующих производств. Выработку определённых критериев для сопоставления категорий товаров лучше провести на внутрипроизводственном совещании. Помимо этого подлежит разработке и профиль требований к категории товаров, который позволяет определить значимость отдельных факторов для реализации этой категории товаров.

Рассмотрим пример профиля требований на станки с ЧПУ (табл.2). Анкетирование проводится во время внутрипроизводственного совещания с каждым его участником. Продолжительность - не более четверти часа. Сравниваются продукция своего предприятия с аналогичными станками с ЧПУ важнейших конкурирующих производств.

Каждому оцениваемому фактору выставляются баллы от одного до шести. Причем, 1 - это наибольшая значимость, а 6 - минимальная.

После оценивания отдельных критериев получившиеся точки для каждого из конкурирующих предприятий соединяются. Результатом будут линии зубчатого вида, демонстрирующие значения несоответствия свойств товара вашего производства и конкурирующих предприятий профилю требований.

Таблица 2. Станки с ЧПУ

Итоги конкурентного анализа подлежат обобщению и, если это выполнимо, графическому представлению. Графический вид анализа конкуренции в табл. 2 демонстрирует явственные отличия между товарами конкурирующих производств. Очевидно, что по некоторым параметрам профиль требований превзойден.

На что стоит обращать внимание при проведении конкурентного анализа?

В первую очередь участникам конкурентного анализа стоит обратить внимание на отрицательные значения параметров своего производства, которые выявляют характерные слабые стороны своей категории товаров. Анализу должны быть подвергнуты и положительные параметры. Итоги конкурентного анализа нуждаются во всестороннем открытом обсуждении, во время которого желательно планирование процедурных улучшений, увеличивающих конкурентоспособность всего производства и изучаемой категории товаров.

Как исправляют недостатки и оптимизируют производство российские предприятия? Узнать об их опыте можно в Альманахе "Управление производством"

Устранение выявленных недостатков категории товаров сложный многоуровневый процесс, требующий чёткого планирования каждого шага и его увязки с календарным графиком. Скорость избавления от узких мест производства и недостатков категории товаров зависит от уровня представления и осознанности проблемы руководством предприятия.

Конкурентный анализ рынка и своих категорий товаров в сравнении с аналогичными товарами конкурирующих предприятий, возможно, станет пусковым механизмом по развитию или модернизации продуктов. Разработка и внедрение новых продуктов с конкурентной стоимостью - основополагающий фактор успешности производства. Залог будущей успешной работы предприятия - своевременная модификация существующих товаров и быстрая разработка и внедрение новых. Исходя из вышесказанного, нельзя переоценить значимостьотделов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) на предприятии.

Значительная часть производств на сегодняшний день работают на рынках со слабым ростом, что препятствует усилению конкурентного положения. Будущая успешность в данном случае скрыта в реализации резервов эффективности, что не возможно без конкурентного анализа.

В чем состоит основная задача деятельности контролера?

Контролер должен видеть свою главную задачу в представлении значимых факторов для производства в виде пригодном для измерения и сопоставления. На контролере лежит ответственность по сбору анализа и интерпретации базовых данных: тенденции прогресса в производственной сфере, слабые и сильные стороны конкурирующих предприятий.

Выявление сильных сторон производства через анализ конкурентной среды предприятия позволит разработать стратегические планы по устранению узких мест и увеличению прибыли.

Используя методы конкурентного и методы стратегического анализа вовремя будут обнаружены пути стратегического развития и возможные угрозы. Установление слабых сторон у конкурирующих компаний - стартовая площадка под наступательную стратегию своего производства, что в будущем может привести к долговременному росту и прибыльности собственного предприятия.

Результаты анализа конкурентной среды

Как применяются результаты анализа конкурентной среды в управленческих решениях ?

Определение нового вектора ориентации производства - постоянная и сложнейшая задача руководства предприятия. Перманентный конкурентный анализ позволит выявить сильные стороны конкурентов по сравнению с собственным производством. Это превосходство, зачастую, может базироваться на мелочах, устранение которые не потребует серьезных затрат. Отсюда очевидность необходимости конкурентного анализа для каждой категории товаров.

Дальнейшее углубление возможно, но это потребует дополнительной информации о конкурирующих предприятиях, получение которой зачастую затруднено (табл. 3).

Таблица 3. Углубленный анализ конкуренции

Конкурентная среда предприятия

Маркетинговая деятельность осуществляется в конкурентной среде, которая характеризуется соперничеством некоторого числа независимых продавцов за право продать товар покупателю. Конку­ренция - один из сущностных признаков рынка. Она является фак­тором, регулирующим соответствие частных и общественных инте­ресов, «невидимой рукой» рынка (А. Смит), уравнивающей нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала.

Под конкуренцией (от лат. сопсштеге - сталкиваться) понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными субъекта­ми рынка (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия, такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потреби­теля. Присутствие конкурентов на рынке создает элемент состяза­тельности: продавцы борются за право более эффективно удовле­творить потребности покупателя, сделать его своим приверженцем. Конкуренция есть неотъемлемая часть рыночных отношений, спо­собствующая обогащению товарного предложения на рынке, вне­дрению новых форм товаров и сервиса в рамках борьбы за предпоч­тения потребителей. Цель конкурентной борьбы - занять более прочную позицию на рынке. По некоторым оценкам, каждые 10 % прироста доли предприятия на рынке позволяют увеличить рента­бельность товара также на 10 %.

Различают три вида конкуренции: функциональную, видовую и предметную.

Функциональная конкуренция возникает в связи с тем, что любая потребность, в принципе, может быть удовлетворена самыми разно­образными способами. Соответственно этому и все товары, обеспе-

чивающие удовлетворение определенной потребности, являются функ­циональными конкурентами. Фактор функциональной конкуренции необходимо учитывать даже в том случае, когда речь идет об уни­кальном товаре.

Видовая конкуренция характеризуется наличием товаров одного и того же назначения и близких по многим параметрам, но отли­чающихся каким-либо существенным свойством или свойствами (например, двух-, трех- и пятискоростные велосипеды).

Предметная конкуренция, называемая также межфирменной, возникает в случае практически полной идентичности товаров, предлагаемых различными предприятиями, или малосущественных различий между ними. Данный вид конкуренции обусловливает дифференциацию товаров.

С точки зрения механизма и методов осуществления, конкурен­цию принято разделять на ценовую и неценовую.

Ценовая конкуренция предполагает предложение товаров по бо­лее низким, чем у конкурентов, ценам. Снижение цены теоретиче­ски возможно либо за счет снижения издержек производства, либо за счет уменьшения прибыли. Снижая цену на свои товары, пред­приятие приобретает возможность укрепить свои позиции по срав­нению с конкурентами.

Неценовая конкуренция исходит из того, что ключевыми факто­рами успеха в борьбе за предпочтения потребителя становится не цена товара, а его качество, обслуживание, предоставление покупа­телю большего объема услуг, связанных с реализацией и потребле­нием товара. Повышая качественные характеристики своего товара, предприятие получает серьезное преимущество перед конкурентами, которое может служить основанием для установления более высоких цен. Если же предприятие удерживает свою цену на уровне цен кон­курентов, то более высокое качество позволяет ему занять прочное положение на рынке, увеличить число потребителей и долю рынка.

Известны также методы конкурентной борьбы, связанные с на­рушением принятых на рынке норм и правил конкуренции. Такие методы носят название недобросовестной конкуренции. К наиболее распространенным ее методам относятся:

» дезинформация потребителей и деловых партнеров - преувели­чение достоинств товара (потребительские свойства, класс, качест­во изготовления);

» распространение ложных или неточных сведений, наносящих ущерб деловой репутации конкурентов и результатам их коммерче­ской деятельности;

» незаконное использование товарного знака, фирменного наиме­нования, внешнего оформления и маркировки товаров конкурента; » сравнительная реклама и др.

Недобросовестная конкуренция в большинстве стран запреща­ется положениями законодательств по борьбе с ограничительной деловой практикой, по защите прав потребителей, контролю за мо­нополиями.

Краткое описание основных видов и методов конкуренции, ес­тественно, дает только самое общее представление о проблеме. Одна­ко оно должно помочь глубже понять теоретические и практические аспекты оценки и прогнозирования конкурентной среды предпри­ятия, которая часто отождествляется с его маркетинговой средой. И это не случайно. Маркетинговая среда, будучи изменчивой, глу­боко затрагивает деятельность предприятия, в том числе и его взаимо­действие с конкурентами. Однако при более детальном рассмотрении конкурентные отношения имеют свою специфику. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, они опреде­ляют многие маркетинговые характеристики: объем и условия про­даж, цены, приемы рекламы, средства стимулирования сбыта и т.д. Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом дикту­ются особенностями конкурентного окружения. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее четко про­являются изменения, происходящие на рынке, так как именно со­перничество является основным двигателем рыночных процессов.

Особенности конкурентной среды предприятия в значительной степени обусловливаются типом рынка (чистая конкуренция, чис­тая монополия, монополистическая конкуренция, олигополистиче-ская конкуренция), влияние которого проявляется через воздейст­вие на множество факторов, характеризующихся определенной ин­тенсивностью, сферой и сроком действия. Рассмотрим наиболее важные из них.

1.Борьба усиливается, когда число конкурирующих предпри­
ятий увеличивается и когда их размеры и возможности становятся
сравнимыми. При этом повышается вероятность новых стратегиче­
ских инициатив, уменьшается влияние отдельных предприятий на
все остальные, соперники могут конкурировать на примерно рав­
ных основаниях. Если же какие-то предприятия испытывают более
острую конкуренцию, то это свидетельствует о появлении пред­
приятий-лидеров и об определенном контроле рынка с их стороны.

2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на товар
растет медленно. На быстрорасширяющемся рынке соперничество

ослабляется, так как здесь всем хватает места. Когда рост рынка за­медляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание потребителей у конкурентов.

3. Конкуренция усиливается в случае торговли товарами, тре­
бующими для своего хранения значительных затрат, а также скоро­
портящимися, сезонными и дорогостоящими. В этом случае пред­
приятия часто прибегают к использованию специальных скидок,
уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличе­
ние продаж.

4. Конкурентная борьба усиливается, если товары конкурентов
недостаточно дифференцированы. Дифференциация товаров сама
по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Одна­
ко она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную
борьбу посредством принуждения производителей к поиску новых
путей повышения качества товарного предложения и сервиса.

5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи
от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стра­
тегии, тем больше вероятность, что другие предприятия будут склон­
ны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно
зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что они
будут реагировать медленно или не реагировать совсем, инициатор
новых конкурентных стратегий может получить преимущество во
времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предпри­
ятия, которые обладают объективными данными о потенциале кон­
курентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правиль­
но оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие
знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке
потенциальной отдачи от стратегических инициатив.

6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из бизнеса
становится дороже, чем продолжение конкуренции. В этом случае
предприятия предрасположены остаться на рынке и конкурировать
на пределе своих возможностей, даже если они могут получить
меньшую прибыль.

7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер
при увеличении различий между предприятиями в смысле их страте­
гий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные
различия увеличивают вероятность того, что отдельные конкуренты
будут вести себя непредсказуемо и применять маркетинговые стра­
тегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие
таких «чужаков» (обычно это, действительно, новые предприятия
на рынке) нередко создает совершенно новую рыночную ситуацию.

Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда предприятия, являясь ча­стью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоя­тельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и опре­деляющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отно­шении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потен­циал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит пред­приятию расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи достига­лись благодаря концентрации сил предприятия для «штурма» сла­бых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо нала­женной системе их исследования. Она обеспечивает предприятию ряд преимуществ, давая возможность:

* полнее оценивать перспективы рыночного успеха;

* легче определять приоритеты;

» быстрее реагировать на действия конкурентов;

* вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализа­
ции сильных сторон конкурентов;

» повышать конкурентоспособность и эффективность предпри­ятия в целом;

» обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предпри­ятия и тем самым мотивировать их деятельность;

* совершенствовать систему обучения и повышения квалифика­
ции персонала;

* эффективнее защищать и расширять позиции предприятия на
рынке.

Для обеспечения четкой ориентации исследований конкурентов принципиально важным является выбор объектов анализа, а также необходимой и достаточной информационной базы. Оценка со­стояния конкурентной борьбы осложняется тем, что очень сложно проводить изучение всех конкурентов, работающих на рынке. В то же время определение объектов исследования (предприятий-конку­рентов) влияет на полноту и качество анализа, его трудоемкость, а также на значимость полученных результатов. Сделать процесс

анализа более управляемым позволяет концепция стратегических групп конкурентов. В соответствии с ней определяются существую­щие прямые конкуренты и потенциальные конкуренты.

Существующие прямые конкуренты - это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают: » существующие предприятия, которые расширяют ассортимент предлагаемых товаров и совершенствуют товарную стратегию,- чтобы лучше удовлетворять потребности рынка и в результате стать прямы­ми конкурентами; » новые предприятия, вступающие в конкурентную борьбу.

Выявление стратегических групп конкурентов проводится, как правило, с использованием двух подходов: по товарному принципу или по типу используемых стратегий.

Первый подход имеет целью сгруппировать конкурентов в соот­ветствии с характером потребностей, удовлетворяемых их товарами. При этом выделяются следующие предприятия:

* предлагающие абсолютно аналогичные товары;

« специализирующиеся на удовлетворении специфических по­требностей отдельных сегментов рынка;

* намечающие выход на рынок с аналогичными товарами;

» предлагающие товары-заменители, способные вытеснить товар предприятия с рынка.

Классификация конкурентов по типу применяемых ими страте­гий предполагает выявление предприятий, реализующих:

* стратегию низких издержек производства (они могут осуществ­
лять экспансию на рынке и обладают потенциальной возможностью
проводить гибкую ценовую стратегию);

» стратегию дифференциации (способны за счет новых товаров, более полно удовлетворяющих потребности покупателей, вытес­нить с рынка традиционные товары);

» стратегию диверсификации своей деятельности и поэтому спо­собных на демпинг.

Концепция стратегических групп конкурентов помогает сделать процесс исследования конкурентов более управляемым. Так, раз­личные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать су­щественное влияние на деятельность предприятия, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «но­вички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты. Изучение потенциальных конкурентов имеет особое

значение в условиях быстрого роста рынка и сравнительно легкого доступа на него.

Для повышения эффективности исследований и организации аналитических работ проводится предварительное распределение (по доле рынка, объему продаж, бюджету маркетинга и т.д.) пред­приятий-конкурентов в отобранных группах. Данная процедура осуществляется с целью определения последовательности анализа и исключения ситуаций, при которых вследствие лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены. Такой подход позволяет привести исходный список предприятий-конку­рентов в соответствие с поставленными целями исследования и об­легчает процесс поиска необходимой информации.

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 Предприятие и конкурентная среда

1.1 Конкурентная среда. Ее сущность

1.2 Типы конкурентных рынков

1.3 Производственные факторы, влияющие на конкурентную среду

ГЛАВА 2 Методические основы анализа конкурентной среды

2.1 SWOT - анализ

2.2 PEST – анализ

2.3 Анализ стратегических зон хозяйствования

ГЛАВА 3 Оценка конкурентной среды сети аптек «Ромашка»

3.1 Анализ конкурентной среды сети аптек «Ромашка»

3.2 Анализ производственных факторов сети аптек «Ромашка»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ А Определение сильных и слабых сторон предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Определение возможностей и угроз

ПРИЛОЖЕНИЕ В Сопоставление возможностей предприятия с требованиями рынка

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Оценка возможностей предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Оценка вероятных угроз

ПРИЛОЖЕНИЕ Е Анализ стратегических зон хозяйствования

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Выявление возможностей и угроз для ООО «ФармГрупп» сеть аптек «Ромашка»

ВВЕДЕНИЕ

Тема, выбранная нами для написания выпускной квалификационной работы: Конкурентная среда предприятия и факторы производственного воздействия на нее на примере ООО «ФармГрупп» сеть аптек «Ромашка», на наш взгляд, очень актуальна. Структура рынка в настоящее время предполагает наличие конкуренции. Конкурируют между собой не только производители товаров и услуг, но и потребители. Конкуренция - это естественное стремление человека быть первым, быть лучшим. Благодаря этому стремлению мы получаем более качественные товары, более низкие цены на одноименные товары . Помимо конкурентной борьбы на внутреннем рынке страны, встречается еще и внешняя конкуренция, когда приходиться иметь дело с товарами иностранного производства. Использование компьютерных технологий, новейшего оборудования, экологически чистых материалов, высококлассных специалистов – все это инструменты в конкурентной борьбе производителей высококачественных товаров и услуг. Конкуренция обеспечивает экономическое развитие страны, способствует выживанию сильнейших компаний. В нашей стране, как и в любой экономически развитой, существует специальный орган, защищающий конкуренцию. Федеральная антимонопольная служба была создана в 1990 году. К 2003 году эта служба стала уже более совершенна, более эффективна. Благодаря прогрессивной работе данного органа конкуренция оказалась защищена на всех этапах коммерческих отношений в т.ч. и в плане защиты прав потребителей. Были созданы законы о естественной конкуренции и рекламе и многое другое.

Конкурируют между собой не только производители товаров и услуг, жесткая конкуренция идет и на рынке труда. Все более востребованными становятся специалисты с высшим образованием, знанием иностранного языка, компьютера, имеющие хорошие и глубокие знания своего дела. Подготовкой таких специалистов занимаются различные ВУЗы, которые, в свою очередь, тоже вступают в конкурентную борьбу за право обучать будущих специалистов.

Тема конкуренции на наш взгляд, является интересной. Изучая ее, мы преследуем несколько целей:

1) Углубление знаний, полученных ранее, по теме «Конкурентная среда предприятия и факторы производственного воздействия на нее».

2) Приобретение опыта исследования конкурентной среды.

3) Изучить позиции фирм-конкурентов и их возможности, с целью приобретения преимуществ в построении будущей стратегии.

4) Научиться анализировать ситуацию внутри и вне предприятия, выявлять насущные проблемы предприятия и находить пути их решения.

Объект исследования ООО «ФармГрупп» сеть аптек «Ромашка».

Это Новосибирская аптечная сеть, состоящая из 16 аптек, основанная в 19.11.2003 года. Организация быстро развивается, используя в своей работе новые современные методы управления и организации труда. Работа с клиентами строиться на доверии и взаимном уважении.

Предмет исследования – конкурентная среда сети аптек «Ромашка».

Сеть аптек «Ромашка» не единственная аптечная организация в г. Новосибирске, а потому имеет большое количество конкурентов. Очень велика конкуренция за месторасположение аптеки, т.к. наиболее удачными являются места вблизи лечебных учреждений, крупных торговых центров, супермаркетов и т.д. Поставщики – не менее важный объект для конкурентной борьбы, потому что благодаря выгодному сотрудничеству аптека приобретает преимущество в плане ассортимента и ценовой политики. Специфика аптечного бизнеса заставляет руководителей конкурировать и за специалистов. Создавать более выгодные условия труда и его оплаты.

В сфере аптечного бизнеса имеется жесткий контроль со стороны государства. Аптеки вынуждены закупать медикаменты, внесенные в список жизненно важных, и делать на них строго ограниченную наценку (не более 25%). Так же ограничен и отпуск многих лекарственных средств из аптеки (необходимо наличие рецепта или рекомендации врача). Все это ведет к тому, что все аптечные организации изначально оказываются примерно в равных условиях, а это ведет к поиску новых методов борьбы за покупателя.

Задачи данной работы заключается в следующем:

1) Исследовать все способы конкурентной борьбы в данной отрасли.

2) Определить конкурентоспособность аптечной сети «Ромашка» на фармацевтическом рынке Новосибирска.

Для выполнения поставленных задач, будут использованы теоретические знания, приобретенные в процессе обучения в МИПП. Изучена научная литература по данной теме, такая как учебник Колюжновой Н.А., Якобсона А.Я. Маркетинг: общий курс 2009 г.; Юданова А.Ю. Конкуренция: теория и практика. 2008 г. Так же будут использованы практические навыки, приобретенные в результате прохождения учебной и производственной практики на базе аптечной сети «Ромашка».

Основными методиками исследования станут SWOT-анализ, который даст возможность выявить внутренний потенциал сети аптек «Ромашка», и использовать его в построении стратегии, и PEST- анализ, позволяющий более глубоко изучить окружающую среду и определить влияние внешних факторов на деятельность предприятия .

С появлением и использованием компьютеров в организациях, появилась тенденция видеть все с количественной точки зрения. Считается, что такой подход более прогрессивен и точен, однако этот вопрос является спорным. Цифры, безусловно, важны, но лишь тогда, когда есть возможность правильно интерпретировать их смысл. Необходимо четко и понятно сформулировать цели и задачи какого-либо маркетингового исследования и лишь после этого приступать к анализу количественной информации.

Существует множество производственных факторов, которые могут привести фирму к успеху либо обрести ее на неудачу. В этой работе нами будут рассмотрены и проанализированы эти факторы.

ГЛАВА 1 Предприятие и конкурентная среда

1.1 Конкурентная среда. Ее сущность

В соответствии с законодательством РФ, конкуренция понимается как соперничество хозяйствующих субъектов, при котором действие каждого из них ограничивает возможности воздействия на общие условия обращения товаров на конкретном товарном рынке. Это фактор, который определяет условия функционирования какого либо рынка. В этих условиях товаропроизводители борются между собой за наиболее выгодные сферы приложения капитала, рынка сбыта, сырья.

Наиболее полно и глубоко понятие конкуренции раскрывает автор Фатхудинов Р.А. в своем учебнике «Стратегический менеджмент». В его работе учитывается анализ литературы по данной теме, благодаря которому конкуренция определяется как процесс управления предприятием своими преимуществами для достижения поставленных задач, направленных на удовлетворение своих потребностей .

По степени интенсивности конкуренция подразделяется на:

Привлекательную, когда в данном сегменте предприятие способно удовлетворить свои потребности в большей степени, нежели в другом сегменте.

Умеренную, когда усилия конкурирующей компании поддерживают конкурентную среду данном сегменте.

Ожесточенную, когда одна компания вытесняет другую из данного сегмента.

По форме конкуренция делиться на:

Предметную, когда конкурирующие товары относятся к одной ассортиментной группе, к аналогичным группам, либо товары, удовлетворяющие одну и ту же потребность потребителя.

Функциональную, когда конкурирующие товары относятся к группе товаров-заменителей.

Конкуренция может происходить на следующих уровнях:

Индивидуальный уровень (предполагает наличие одного участника, который хочет занять наилучшую позицию на рынке).

Местный уровень (соперничают товаропроизводители какой-то территории).

Отраслевой уровень (получение большего дохода предполагается в какой-то одной отрасли).

Межотраслевой (соперничают разные отрасли за предпочтение покупателя).

Национальный уровень (соперничество товаропроизводителей одного государства)

Глобальный уровень (борьба производителей на мировых рынках).

Характер развития конкуренции может быть свободный или регулируемый.

По методам ведения конкурентной борьбы можно выделить ценовое соперничество и неценовое соперничество, когда успеха добиваются путем улучшения качества продукции, обслуживания и т.д

Если рассматривать характер развития конкуренции более подробно, то можно понять, что свободная конкуренция происходит при условии присутствия на рынке множества продавцов, независимых друг от друга. Они самостоятельно принимают решения, что и в каких количествах им производить. Вход на рынок ничем не ограничен, и покинуть его будет так же просто. Такая свобода оставляет возможность любого предпринимателя заниматься своей деятельностью в той области, в которой ему хочется. У потребителя в таком случае есть возможность выбора. Предприятия никак не участвуют в процессе контроля над ценами.

При первом знакомстве с конкуренцией можно предположить, что свободное соперничество ведет к хаосу, так как благодаря нему рынок развивается стихийно, но это не так. Любой из видов конкуренции предполагает определенные правила соперничества на рынке.

Конкуренция может быть индивидуальной и национальной.

Индивидуальная конкуренция. Как мы уже выяснили, особенностью свободой конкуренции является то, что продавцы и покупатели выступают мелкими собственниками. Никто из них не в состоянии диктовать цену на рынке, именно это обстоятельство и предполагает наличие конкурентной борьбы среди соперников.

В процессе этой борьбы товаропроизводители должны учитывать уровень равновесной цены (равновесная цена отражает равенство спроса и предложения). Для того чтобы сделать цену более выгодной, товаропроизводитель пытается снизить себестоимость продукции, в итоге образуется дополнительный доход, который появляется из-за разницы равновесной и индивидуальной цены. Наиболее дальновидные предприниматели занимаются разработками нового оборудования, внедрением новейших технологий, усовершенствованием производства, что неминуемо ведет к научно-техническому прогрессу. Это происходит для того, что бы уйти от конкуренции на более высокий уровень и получить наибольшую выгоду. Как следствие из всего вышесказанного, конкуренция способствует развитию производства и улучшению качества производимых товаров и оказываемых услуг.

Национальная конкуренция. Распространено мнение о том, что соперничают между собой только продавцы отдельных видов товаров, однако это далеко не так. Продавцы действительно стремятся к получению наибольшей выгоды от продажи товара, но и среди покупателей, которые заинтересованы в более выгодной покупке какого-либо товара, ради чего они могут потеснить и других желающих на покупку этого товара. И, наконец, конкуренция происходит и среди продавцов и покупателей в отношении уровня цены. Одни хотят продать дороже, другие - купить дешевле. Победят же те, кто лучше сплочен и в состоянии навязать противнику свою цену. Для того чтобы наиболее эффективно воздействовать на рыночную цену, требуется критическая масса продавцов и покупателей.

Конкуренция выступает, как рыночный регулятор, так как она может воздействовать на цену, устранять нестабильное соотношение спроса и предложения, тем самым приводя общую рыночную цену к точке равновесия.

Методы конкуренции:

Повышение качества товара;

Повышение сервиса;

Снижение цены;

Использование всех преимуществ;

Варианты изменения конкуренции между предприятиями:

Конкуренция возрастает, когда возрастает количество соперничающих компаний;

Конкуренция возрастает, когда крупная фирма присоединяет другую и предпринимает активные действия по выводу ее в лидеры;

Конкуренция велика, когда спрос на товар медленно увеличивается;

Конкуренция увеличивается, когда внешние условия толкают компанию на снижение цены или применение других средств увеличения товарооборота;

Конкуренция возрастает, если затраты покупателей невелики при переходе с одной потребляемой марки на другую;

Конкуренция больше в случае, когда фирмы не удовлетворены занимаемой долей рынка;

Конкуренция растет, если растет прибыль от успешных стратегических решений;

Конкуренция усиливается, когда затраты при выходе с рынка велики;

Конкуренция предсказуема, когда большинству открыты стратегии, мисси, ресурсы фирмы и т.д.;

Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

Размер рынка – чем больше рынок, тем сильнее конкуренты;

Темпы роста - чем быстрее рост, тем проще попасть на рынок;

Мощности - излишние мощности могут привести к падению цен;

Препятствия для входа или выхода с рынка защищают позицию фирмы, тогда как при их отсутствии рынок становиться доступен для проникновения на него неконкурентоспособных новичков;

Уровень стандартизации товаров – у покупателей есть преимущество, так как легко могут переключиться с одного товара на другой;

Мобильные технологические модули;

Требование к размерам капитала - жесткие требования повышают риск, создают барьеры при входе компаний на рынок и выходе с него;

Экономия на масштабе – увеличивает долю рынка необходимую для достижения товаром необходимой конкурентоспособности;

Быстрое обновление ассортимента выпускаемой продукции;

В системе маркетинга предприятие, действующее на рынке, никогда не рассматривается само по себе, а только в совокупности с другими субъектами, действующими на рынке. Условия окружающей среды, в которых развивается предприятие, считается конкурентной средой. В условиях конкурентной среды компании борются за покупателей, ресурсы и поставщиков. Способность выдержать эту борьбу говорит о конкурентоспособности предприятия. Такое предприятие может проектировать, изготовлять и реализовывать товары в существующих экономических условиях более привлекательные для конечных потребителей.

На конкурентоспособность предприятия может повлиять как внешняя, так внутренняя среда. Внутренняя среда состоит из факторов, касающихся непосредственно самой компании (поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, контактные аудитории). Внешняя среда представлена факторами демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера. Изменение любого из этих факторов может повлиять на положение компании на рынке. Эффективное управление конкурентоспособностью предприятия предполагает умение учитывать изменения конкурентной среды и создавать стратегии, способные удерживать предприятие на плаву, не зависимо от них.

На наш взгляд, экономическая сущность конкуренции проявляется в следующем:

Закон конкуренции более эффективен в воздействии на поведение участников рынка, нежели закон спроса и предложения. Свободная конкуренция двигает цены к точке равновесия, что ведет к равенству противоборствующих сторон.

Конкуренция выполняет очень важную роль:

Благодаря соперничеству, так как устанавливаются общественно нормальные условия для производства и обращения товара;

Благодаря рыночной борьбе (появляются новые товары);

Рыночная конкуренция устраняет отставшие и неэффективные хозяйства. Выживают те, кто стремиться к новым, современным технологиям, организационным и экономическим достижениям. Возможно, кто-то из участников конкурентной борьбы мечтает о рынке без конкуренции, но возможно ли создание такого рынка?

1.2 Типы конкурентных рынков

По степени развития конкуренции Калюжнова Н.Я. и Якобсон А.Я. выделяют четыре типа конкурентных рынков . Умение определить тип рынка дает возможность выбрать правильную стратегию поведения на нем.

1) Рынок совершенной конкуренции.

2) Рынок несовершенной конкуренции:

а) Монополистическая конкуренция;

б) Олигополия;

в) Монополия;

Модель рынка совершенной конкуренции соответствует трем основным условиям. Одним из таких условий является однородность продукции. Однородность продукции означает то, что товары полностью взаимозаменяемы и только цена может повлиять на предпочтения покупателя. Второе условие – это информированность продавцов и покупателей о том, какие цены и предложения действуют на рынке в данный момент. Третье условие, необходимое для существования рынка совершенной конкуренции – отсутствие барьеров и свобода при входе и ухода с рынка. Такая свобода заключается в мобильности ресурсов. При изменении предпочтений покупателей продавцы могут легко начать производство иных более выгодных продуктов.

Рынок совершенной конкуренции никогда не встречается в чистом виде, однако модель совершенной конкуренции играет важную роль.

Благодаря этой модели можно судить о деятельности небольших компаний, торгующих однородным товарам;

Она позволяет понять логику поведения фирмы, как если бы она функционировала на рынке совершенной конкуренции;

Одним из критериев совершенной конкуренции можно считать наличие абсолютного эластичного спроса на продукцию, что определяет закономерность получения дохода .

Совершенная конкуренция обладает и некоторыми недостатками:

Небольшие компании, типичные для рынка совершенной конкуренции, не могут использовать более эффективные технологии, так как экономию на масштабах производства могут осуществлять только крупные компании;

Рынок совершенной конкуренции не в состоянии стимулировать научно-технический прогресс;

Реальные рынки - это рынки несовершенной конкуренции. Предпосылками такой конкуренции являются:

Большая доля рынка у отдельных производителей;

Наличие барьеров при входе на рынок;

Неоднородность продукции;

Неадекватность рыночной информации;

Одним из видов рынка несовершенной конкуренции является монополистический рынок.

На таком рынке присутствует только один поставщик товара. Монополист может назначать любую цену или поставлять на рынок любое количество продукции, но совмещать эти два действия он не может, так как при высокой цене спрос на товар снизиться не зависимо от наличия конкурентов. Монополист диктует и качество товара, так как потребитель лишен права выбора.

Может быть несколько причин создания монополии:

Обладание ограниченными ресурсами;

Поглощение конкурирующих компаний;

Образование монополистических объединений;

Официальное создание монополии в случае, когда конкуренция нежелательна;

Монополия своим возникновением создает очень жесткие входные барьеры для других предприятий . К таким барьерам могут быть отнесены:

Законодательство, предусматривающее монополию;

Экономия от масштаба;

Многие из перечисленных барьеров нельзя назвать непреодолимыми, с ними можно бороться при наличии конкурентных преимуществ. Мелкие производители могут и не конкурировать с монополистом, а найти такую нишу, на которую он даже не претендует.

Монополия, которая защищена государством, необходима. В обществе существует много важных отраслей, которым необходимо централизованное управление.

Однако есть у монополистического рынка и минусы:

Свобода в формировании цен на товары при монополии ущемляет интересы потребителей;

Отсутствие конкурентов может привести к снижению качества товаров;

Эти факты очень важны, поэтому в странах с развитой рыночной экономикой формируется антимонопольная политика, реализация которой регулируется специальным законодательством.

Другой рынок несовершенной конкуренции – олигополистический.

Этот рынок разделен небольшим количеством крупных фирм. Такой рынок обладает высокими входными барьерами, а потому практически закрыт для небольших компаний. Однако, фирмы – олигополисты не могут быть свободны в формировании цен, так как между собой они все равно являются конкурентами.

Каждый из участников олигополистического рынка зависим от поведения фирм-конкурентов. Крупные размеры и большой капитал делают компании немобильными на рынке.

Важными характеристиками олигополии являются следующие:

1) Экономия от масштаба производства. Увеличение объемов производства и сбыта продукции приводит к снижению издержек на единицу продукции. Этот объем может оказаться в состоянии удовлетворить большую часть спроса на данную продукцию.

2) Взаимозависимость фирм - олигополистов. Олигополистическая компания может самостоятельно установить цену на свою продукцию, но последствия такого решения могут быть непредсказуемы, так как реакция конкурентов может быть различной. Поэтому олигополии стараются этого не делать.

3) Жесткость цен и неценовая конкуренция. Те компании, которые не являются лидерами на рынке, избегают ценовой конкуренции. Взамен этого они пытаются увеличить долю рынка.

4) Слияния и поглощения. При помощи таких методов можно увеличить долю рынка.

5) Стремление к сговору. Сговор возникает между олигополиями относительно уровня цен и производства. Благодаря такому сговору компании увеличивают контроль над рынком. Эта стратегия выгодна для всех участников. Однако не всегда удается достичь такого. Прямой сговор становиться возможен в случае, когда новые компании не могут проникнуть на рынок ввиду высоких входных барьеров; действует небольшое количество компаний; однородность продукции очень высока; спрос на продукцию постоянно растет; входу на рынок препятствуют особенности законодательства.

Существует и неявный сговор. Одним из таких сговоров является ценовое лидерство, когда крупная компания меняет цену, а остальные следуют ее примеру.

6) Барьеры для проникновения предприятий на рынок. В следствие высоких входных барьеров поддерживается уровень рыночной концентрации и сохранение олигополий.

Третий вид несовершенной конкуренции - рынок монополистической конкуренции.

Концепцию монополистической конкуренции разработал Э. Чемберлин. Он первым заметил, что дифференциация товара способствует появлению нескольких обособленных рынков взамен одного. На этих рынках существует широкое многообразие цен, издержек, объема выпуска продуктов различных групп .

Монополистическая конкуренция - тип рыночной структуры, при котором имеется множество производителей, которые выпускают дифференцированный товар. Продукция таких компаний схожа между собой, но не является полностью взаимозаменяемой, т.е. мелкая компания производит некий продукт, который немного отличается от продукта конкурента.

Основными чертами монополистической конкуренции можно считать следующие:

Монополистически конкурирующая компания сама устанавливает цену на товар;

Доступ компаний на рынок свободен и привлекателен для фирм с конкурирующими марками товаров;

Отсутствует зависимость фирм друг от друга, сговор в такой ситуации невозможен;

Соперничество может иметь как ценовой характер, так и неценовой;

Этот тип рынка дает возможность производителям самореализоваться. В результате потребители приобретают большую свободу при выборе товаров. Однако монополистическая конкуренция может привести к появлению новых монополий или олигополий, которые будут развиваться до тех пор, пока не произойдет вмешательство государства или мелкие компании добьются успеха, что в принципе бывает редко.

На современном рынке большую роль играют монополистические объединения, которые, имея преимущества в производстве товаров, стараются установить на них более высокую цену и таким образом помешать установлению равновесной цены. Однако, как бы они не хотели осуществить свои планы, силой обстоятельств они вынуждены считаться со средней ценой, как утверждал А.Смитт (1723-1790) естественной ценой. Именно по- этому он активно выступал против вмешательства государства в рыночную экономику. А.Смитт был сторонником ввоза импортных товаров, когда они оказывались более дешевыми, нежели отечественные .

Лауреат Нобелевской премии по экономике Фридрих фон Хайек (1899-!988) писал о том, что когда спрос на продукцию превышает предложение, то образуется дефицит и цена непременно возрастает. И наоборот, когда образуется излишек товара, а спрос снижается - цена падает. Следовательно, рынок – это самоорганизующаяся и саморегулирующаяся система.

Однако, не стоит считать рынок абсолютно самоорганизующейся системой. После Великой депрессии (1929-1933) экономисты признали необходимость вмешательства государства в функционирование рынка в период спадов и кризисов. Сама природа социально-экономических систем порождает такую необходимость, потому что люди могут корректировать недостатки самоорганизации внешней организацией, т.е. сознательно управлять и регулировать систему. Однако эти факторы не должны быть противопоставлены друг другу, а, наоборот должны находиться в соответствии с требованиями и внутренними возможностями самоорганизации системы.

Рассматривая достоинства рыночной конкуренции, нужно упомянуть и о недостатках. Конкуренция может приводить к диспропорциям между спросом и предложением, нерациональному использованию ограниченных ресурсов общества. Конкурирующие компании тщательно охраняют свои разработки в области технологий, так как это помогает выиграть в конкурентной борьбе, однако это может привести к замедлению технического прогресса. Конкурентный рынок не в состоянии решить проблему социального неравенства и равного распределения дохода, он создан для рационального управления экономикой путем использования ресурсов.

Рыночными отношения можно считать лишь тогда, когда цены устанавливаются с учетом спроса и предложения, потому что именно цены есть основной регулятор рынка, так они отражают соотношение между спросом и предложением . Учитывая спрос, рынок может увеличить выпуск необходимых потребителям товаров. Для этого производители начинают разрабатывать новые технологии производства, осваивать достижения научно-технического прогресса, улучшать качество производимого продукта. В конкурентной борьбе за рынок побеждает тот, кто сможет добиться высокого качества товара при наименьших издержках. Именно конкуренция делает производителей более предприимчивыми и изобретательными, они должны вовремя ликвидировать возникший дефицит и организовать либо расширить выпуск необходимых товаров.

Важнейшая функция рынка состоит в своевременном удовлетворении потребности потребителей. Эта функция осуществляется посредством соотношения спроса и предложения.

1.3 Производственные факторы, влияющие на конкурентную среду

Производством является процесс использования природных ресурсов, оборудования, рабочей силы для изготовления материальных благ и оказания услуг. Производство невозможно без ресурсов (факторов) производства.

Фактор производства - это какой-то наиболее важный элемент, благодаря которому появляется возможность воздействовать на результат производства.

По теории К.Маркса факторы производства делятся на две группы:

личный и вещественный факторы производства .

Личный фактор - рабочая сила, которая включает физическую и интеллектуальную способность человека к труду. Человек – главный фактор производства. Экономическая теория, изучая человеческое общества, приходит к выводу, что человек является как производителем, так и потребителем экономических благ. Он создает, управляет техникой, создает технологии производства, что в свою очередь требует специальной подготовки. Требования, которые возникают к работникам при использовании сложных средств производства, связаны с подготовкой высококвалифицированных специалистов.

Характерная особенность личного фактора состоит в том, что человек выступает не только как элемент производства, но и как производительная сила общества. Работник объединяет в себе две функции: носителя рабочей силы и субъекта производственных отношений. Изменение производства влечет и изменение экономического поведения человека, и он сам провоцирует эти процессы своим воздействием на производственные процессы.

Научно-технический прогресс возможен лишь благодаря участию в нем человека. Если рассматривать человека с точки зрения производства, то человек является не только субъектом, но и конечной целью этого производства.

Вещественный фактор заключает в себе все средства пользователя. Все эти факторы сложно взаимодействуют между собой, эффективность такого взаимодействия определяется технологией и организацией производства.

Технология объединяет главные факторы производства. Она предполагает использование методов обработки, изменения свойств, формы, состояния предметов труда.

Благодаря организации производства все факторы функционируют согласованно.

В маржиналистской теории рассматриваются четыре группы факторов производства: земля, труд, капитал, предпринимательская деятельность .

Земля – это естественный фактор. К нему же относятся ископаемые, природа, пахотные земли, леса и т.д. В общем, все, что можно использовать в производственном процессе.

Капитал - это некая совокупность благ, которые используют при производстве, а именно оборудование, машины, транспорт, связь и д.т. Их техническое состояние постоянно улучшается и своевременное обновление в состоянии значительно улучшить результат производственного процесса и его эффективность. Капитал может трактоваться по - разному, но взгляды схожи в том, что капитал есть способность приносить доход.

Капитал реализуется в зданиях, оборудовании, сооружениях. Такой капитал считается основным, так как функционирует несколько лет. Оборотным же капиталом принято считать капитал, вложенный в сырье, материалы, энергию и расходуется в результате одного производственного цикла. Капитал может выражаться и в виде товарных запасов – это те товары, которые хранятся на складах и предназначаются для последующей реализации.

Таким образом, капитал представлен двумя формами: натурально-вещественной и денежной.

Труд - это целенаправленная деятельность человека. Благодаря труду человек преобразует природу, делает ее пригодной для удовлетворения своих потребностей. Любой труд должен, в конечном счете, привести к результату.

Труд может быть представлен как интеллектуальной, так физической деятельностью. Совокупность способностей человека, обусловленная наличием образования, профессионального обучения, навыками составляет человеческий капитал. Чем выше квалификация труда человека, тем выше его капитал, тем выше оплата этого труда. Инвестиции в человеческий капитал наиболее эффективны и окупаются быстрее, чем все остальные.

Время, в течение которого человек выполняет какую-либо работу, называется рабочим временем. Их периодичность может меняться, но она не может превышать сутки, так как человек должен восстановить силы.

Качественными показателями труда является производительность и интенсивность. Производительность труда зависит от человека, от технического состояния оборудования, от организации труда, и показывает, сколько продукции производиться в единицу времени.

Предпринимательская деятельность - самый специфический из всех факторов производства. Здесь предполагается обладание инициативой, смекалкой, способностью к риску. Предпринимательство является неотъемлемой частью рыночной экономики.

Способность к предпринимательской деятельности является особым видом человеческого капитала. Он должен координировать и комбинировать оставшиеся факторы с целью повышения производительности и качества товаров и услуг. Специфика данного человеческого фактора заключается в желании и умении внедрять новые виды продукции, технологий, форм организации бизнеса с учетом риска понести убытки. Предпринимательская деятельность сравнима с высококвалифицированным трудом.

Различия в классификации факторов производства заключаются в следующем.

1) Представители марксисткой теории считают, что факторы производства определяют социальную направленность процесса. Уже в его основе сформирована классовый состав общества. Маржиналисты рассматривают фактор только с технико-экономической точки зрения.

2) Маржиналисты считают, что капитал является средством и предметом труда, а природные условия – это отдельный фонд. Марксисты же объединяют и то, и другое в единый вещественный фактор.

3) Маржиналисты учитывают предпринимательскую деятельность как фактор производства, а марксисты - нет.

Такие различия в классификации обусловлены классовым подходом к анализу производства.

Факторы, приведенные выше, не являются неизменными. В экономической теории постиндустриального общества выделяют экологический и информационный факторы производства. Современная наука также является самостоятельным фактором, потому что от нее напрямую зависит эффективность производства.

Благодаря информации происходит систематизация знаний. Благодаря таким знаниям производиться обслуживание механизмов, машин, оборудования и т.д.

Экологический фактор производства, становится, наиболее актуален в настоящее время, так как выступает в качестве импульса экономического роста, либо ограничения возможности его развития.

Подводя итоги, можно сказать, что производство возможно, когда задействованы все производственные факторы. Факторы обладают взаимозаменяемостью и зависят от специфики производства.

Конкурентоспособность любого предприятия зависит от того, насколько умело руководитель может использовать факторы производства в работе своего предприятия. В условия современного общества компания не может конкурировать на рынке товаров и услуг, если производит товары, не соответствующие развитию общества, иначе говоря: устаревшие технологии производства непременно приведут компанию к краху, тогда как использование современного оборудования и новых идей может вывести компанию на передовые позиции. Обслуживание сложных систем и высокоточных машин требует особой подготовки специалистов и использования высококвалифицированной рабочей силы. В условиях современного общества актуально стало производство, которое наименьшим образом наносит вред экологической среде. Такое может быть, возможно, при использовании экологически чистых материалов, новых очистительных сооружений, что требует дополнительных вложений капитала и тот, кто может себе это позволить, безусловно, претендует на лидерство в конкурентной борьбе. Поэтому капитал, как и информацию, в данном случае мы можем считать фактором производства, влияющим на конкурентную среду. Информация в данном случае необходима для того чтобы предприниматели узнали о необходимости преобразования производства и для того, что бы потребители узнали о том, что эти преобразования произвелись. Будучи осведомленным в этом вопросе потребитель отдаст свое предпочтение товарам, произведенным с соблюдением экологических требований.

По - нашему мнению, все факторы производства очень важны для конкурирующей компании. Лишь их своевременное усовершенствование может дать преимущество в конкурентной борьбе, тогда как пренебрежение этими составляющими может замедлить производства или вовсе остановить его.

ГЛАВА 2 Методические основы анализа конкурентной среды

2.1 SWOT - анализ

SWOT - анализ создан для того, чтобы оценить ситуацию на конкурентном рынке и выявить возможности предприятия. SWOT - анализ позволяет определить сильные, слабые стороны предприятия, а также, исходя из возможностей и угроз, выбрать правильную стратегию развития .

Сильные стороны - те преимущества организации, которыми она может воспользоваться в конкурентной борьбе.

Слабые стороны - ее недостатки.

Возможности - факторы внешней среды, использование которых может вывести компанию на передовые позиции.

Угрозы - факторы, которые могут негативно сказаться на развитии компании.

SWOT - анализ является важной процедурой, которую используют для диагностики исходного состояния, неиспользованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика данного анализа является очень эффективной, доступной и недорогой в использовании.

SWOT - анализ позволяет систематизировать имеющуюся информацию и увидеть ясную картину происходящего, благодаря чему можно принять грамотное управленческое решение.

SWOT - анализ является промежуточным этапом между определением миссии предприятия и выявлением целей и задач. Последовательность его ведения следующая:

1) Определяется направление развития компании;

2) Оцениваются силы предприятия и ситуация на рынке;

3) Ставятся цели с учетом реальных возможностей предприятия;

SWOT- анализ отвечает на следующие вопросы:

1) Задействует ли компания внутренние силы в своей стратегии?

2) Если у компании нет преимуществ, то какие сильные стороны могли бы ими стать?

3) На что влияют слабые стороны компании? Просто не дают использовать какие-то положительные обстоятельства или же являются уязвимыми местами?

4) Какие угрозы наиболее опасны для предприятия, для чего требуется стратегическая защита?

Правильные и своевременные стратегические решения очень важны для предприятия, потому что они влияют на конкурентоспособность товара и компании.

Проведение SWOT - анализа сводится к заполнению «матрицы SWOT-анализа». В ячейки этой матрицы заносятся сильные стороны и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы.

Один и тот же фактор для различных компаний может стать как угрозой, так и возможностью.

SWOT - анализ нужно проводить с учетом мнения всех важнейших работников предприятия, потому что анализ должен быть обширным и должен помочь определить даже те слабые стороны, которые могут проявиться в последствии, когда конкуренты начнут воздействовать на них.

При проведении SWOT-анализа, а особенно анализа возможностей и угроз, должны использоваться методики изучения общественного мнения. Компетентность компании в какой-либо проблеме может стать реальным шансом для победы в конкурентной борьбе. Исследование общественного мнения может быть хорошим подспорьем в проверке правильности выводов относительно слабых и сильных сторон.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия.

Оценка собственных сил компании позволяет определить сильные стороны и недостатки предприятия. Для этого нужно:

1) определить параметры, по которым будет оцениваться предприятие;

2) по каждому из параметров выявить сильную и слабую сторону;

3) из всего перечня выявить самые значимые сильные и слабые стороны компании внести их в матрицу SWOT-анализа;

Параметры для оценки могут быть следующие:

1) Параметр «организация» может включать уровень квалификации сотрудников, наличие взаимодействия между отделами предприятия;

2) Параметр «производство» содержит оценку производственных мощностей, качества производимого товара, систему снабжения и сбыта, себестоимости продукции и т.д.;

3) В параметре «финансы» обычно оцениваются издержки производства, оборот капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность и т.д.;

4) Параметр «инновации» оценивает частоту внедрения новых товаров, степень их новизны, окупаемость средств, вложенных в новые технологии.

5) «Маркетинг» может оценивать качество товаров и услуг, полноту ассортимента, квалификацию сотрудников.

После определения основных параметров для оценки предприятия заполняется таблица следующего образца (см. приложение А)

После того, как таблица сильных и слабых сторон составлена, из все имеющихся параметров нужно выбрать наиболее значимые и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT - анализа.

Для стратегического развития наиболее важными являются сильные стороны, так как на них строится стратегия предприятия, ориентированных на получение конкурентных преимуществ, однако, если стратегия сможет регулировать и влияние слабых сторон, то будет очень хорошо.

Шаг 2. Определение возможностей и угроз.

Вторым, важным шагом SWOT-анализа является оценка рынка. Этот этап дает возможность увидеть ситуацию вне предприятия и понять, какие у компании есть возможности и какие угрозы.

Определяют возможности и угрозы по тому же принципу, что и сильные - слабые стороны предприятия.

1) Определяются параметры, для оценки рыночной ситуации.

2) Каждый параметр анализируется на наличие возможностей и угроз.

3) Выбираются самые важные и вносятся в матрицу SWOT-анализа.

Основными параметрами при оценке возможностей и угроз могут быть:

1) факторы спроса - включает в себя емкость рынка, темпы его развития, спрос на товары предприятия;

2) факторы конкуренции – в этом параметре необходимо установить количество основных конкурентов, наличие товаров-заменителей, высоту входных - выходных барьеров и т.д.;

3) факторы сбыта - необходимо установить количество посредников, условия поставок необходимых материалов;

4) экономические факторы – в этом факторе принимается во внимание курс рубля, уровень доходов потребителей, налоги и сборы;

5) правовые и политические факторы - учитывается уровень стабильности в стране, юридическая грамотность населения;

6) научно-технические факторы - следует учитывать уровень развития науки, государственной поддержки инноваций и т.д.;

7) социально демографические факторы - рассматривается численность населения, уровень занятости населения в регионе, где функционирует предприятие;

8) социально - культурные факторы - учитывается традиции, система ценностей общества, потребительская культура;

9) природные, экологические факторы - рассматривается климатическая зона, в которой функционирует предприятие;

10) международные факторы- стабильность в мире.

После чего заполняется таблица определения рыночных возможностей и угроз. В первом столбике отражаются параметры оценки, во втором и третьем - возможности и угрозы, связанные с данным параметром.

Приведем пример составления данной таблицы (см. приложение Б).

Из данной таблицы мы выбираем наиболее важные для предприятия возможности и угрозы. Оценивается важность параметров исходя из определения вероятности того, что это случиться и как сильно произошедшие изменения могут повлиять на деятельность предприятия.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами.

Если правильно провести сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами, то можно решить ряд важных вопросов.

Например, такие:

1) Как можно использовать появившиеся возможности, исходя из сильных сторон предприятия?

2) Какие слабые стороны могут помешать в реализации стратегии?

3) Какими сильными сторонами можно нейтрализовать имеющиеся угрозы?

4) Какие угрозы, с учетом слабых сторон, наиболее опасны для предприятия?

Для сопоставления возможностей предприятия с требованиями рынка используется матрица SWOT.

Слева выделяются разделы для слабых и сильных сторон предприятия, в верхней части выделяются разделы для возможностей и угроз предприятия.

На пересечении этих разделов образуется четыре поля:

1) Поле «СиВ» - сила и возможности.

2) Поле «СиУ» - сила и угроза.

3) Поле «СЛВ» - слабость и возможности.

4) Поле «СЛУ» - слабость и угрозы (см приложение В).

На каждом из полей необходимо изучить все возможные парные комбинации и выделить те, которые обязательно нужно учесть в будущей стратегии предприятия. Если брать во внимание пары, выбранные с поля «СиВ», следует в дальнейшей стратегии предприятия учитывать сильные стороны, для того чтобы полностью реализовать возможности, появившиеся во внешней среде. Пары, выбранные с поля «СЛВ» - стратегия должна быть выстроена так, чтобы за счет возможностей суметь справиться с имеющимися в организации слабостями. Если пара находится на поле «СИУ», то в интересах предприятия использовать силу для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле «СЛУ», компания должна разработать такую стратегию, которая дала бы возможность преодолеть слабости и предотвратить появившуюся угрозу.

Для успешного применения SWOT - методологии нужно уметь не только выявлять угрозы и возможности, но и уметь оценивать их важность для предприятия. Важно учесть в дальнейшей стратегии их возможное воздействие на поведение организации.

Оценить возможности можно при помощи матрицы возможностей, которая строится по следующему принципу: в верхней части отмечается степень влияния возможности на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое), сбоку учитывается вероятность использования данной возможности (высокая, средняя, низкая). Получившиеся десять полей возможностей по - разному могут воздействовать на предприятие. Возможности, находящиеся на полях «ВС», «ВУ», «СС», имеют наибольшее значение и их непременно нужно использовать. Возможности, находящиеся на полях «СМ», «НУ», «НМ» не важны, и уделять им внимание не стоит (см. приложение Г).

Также выстраивается и матрица оценки угроз. Наиболее опасными являются те угрозы, которые находятся на полях «ВР», «ВК», «СР». Угрозы, находящиеся на полях «ВТ», «СК», «НР» также необходимо устранить в первую очередь, угрозы с полей «НК», «СТ», «ВЛ» необходимо учитывать и принимать меры по их устранению (см. приложение Д).

Выявление возможностей и угроз следует проводить в направлении рынка, продукта и деятельности по реализации продуктов на целевых рынках.

2.2 PEST - анализ

Влияние внешней среды на деятельность организации зависит от того как грамотно сделан анализ внешней среды и какие меры приняты для реализации стратегического решения на основе полученных данных. Для того, чтобы не увлечься сбором информации, необходимо четко понимать цели, поставленные перед исследователями. Конечной целью любого анализа является выработка альтернативных стратегий для эффективного развития предприятия. Все принятые исследователем решения должны быть направлены на устранение угроз и использование преимуществ в конкурентной борьбе. Более узкие цели предполагают оценку инвестиционных решений и развитие конкурентных преимуществ для предприятия.

Внешняя среда состоит из макросреды (правительство, экономика, наука, техника и т.д.) и микросреды (поставщики, покупатели, конкуренты и т.д.).

По мере того, как стал развиваться стратегический маркетинг, микросреда стала включать в себя все заинтересованные группы, которые находятся под влиянием или могут оказывать влияние на деятельность предприятия.

Макросреда включает все факторы, которые оказывают влияние на деятельность предприятия в долгосрочный период. Стратегическими факторами макросреды принято считать те направления ее развития, которые имеют высокую вероятность быть реализованными, и высокую вероятность влияния на деятельность предприятия. Поскольку число таких факторов велико, то в рамках анализа можно ограничиться теми факторами, влияние которых на организацию наиболее заметно. Анализ таких факторов получил название PEST- анализ

PEST-анализ, или как его еще называют STEP-анализ, является аббревиатурой следующих факторов:

S -социальных;

Е - экономических;

Р - политических;

Т - технологических;

Анализ РЕSТ - факторов дает множество преимуществ:

У исследователей PEST - факторов возникает более глубокое видение внешнего окружения;

Аналитик, способный точно проанализировать все факторы, получает целостную картину внешнего окружения;

Вырабатывается особый язык для обобщения и систематизации внешнего окружения;

Появляется умение размышлять над внешними проблемами и не зацикливаться на внутренних проблемах;

Для проведения PEST-анализа нужно конкретизировать социальные, политические, экономические, технологические факторы, влияющие на развитие компании .

Если придерживаться нижеперечисленных этапов проведения PEST-анализа, то можно получить полную картину внешнего окружения.

К таким факторам относятся:

1) Определение стратегических факторов, которые с большой вероятностью будут воздействовать на предприятие;

2) Важность того или иного события для предприятия оценивается путем присвоения ему определенного веса от важнейшего до незначительного (от 1 до 0). Благодаря нормированию сумма весов должна достичь единице;

3) Воздействие факторов на предприятие оценивается по пятибалльной шкале (5-сильное воздействие, 1- отсутствие воздействия.);

4) Суммарную оценку для какого-либо предприятия можно получить, если умножить вес фактора на силу его воздействия;

PEST - анализ можно представить, как системный анализ, так как факторы тесно связаны между собой и отражают различные уровни общества.

Благодаря PEST-анализу можно отследить изменения внешней среды, однако для этого необходимо очень точно и объективно оценить влияние всех факторов на предприятие.

Политика. Стратегические решения сильно зависят от событий, которые происходят в политической и законодательной областях. Политическая сфера включает в себя законы, государственные учреждения, влиятельные группы, которые могут воздействовать на деятельность предприятия, ограничивая ее. Однако в политической среде могут возникать и новые возможности для ведения предпринимательской деятельности.

Существуют некоторые политические тенденции, которые имеют особое влияние на предприятие и выработку стратегических решений.

1) Законодательство о предпринимательской деятельности. Данное законодательство призвано защищать компании от нечестной конкуренции, потребителей от нечистоплотных методов торговли, интересы общественности от произвола участников рынка. Основная цель данного законодательства – возложить на организации ответственность за издержки, которые появляются в результате использования их товаров. Со временем число законодательных актов, призванных регулировать деятельность предпринимателей растет, и исследователь внешней среды непременно должен ориентироваться в них и выстраивать стратегию дальнейшего развития предприятия в соответствии с требованиями закона.

2) Рост числа групп по защите интересов общества. Огромное внимание уделяется защите прав потребителей. На сегодняшний день законодательство в области защиты прав потребителей направлено в сторону расширения прав покупателей. Очевидно, что чем больше влиятельных групп становиться в обществе, тем больше ограничений накладывается на предприятие.

Экономика. Одной из важнейших характеристик рынка является покупательская способность населения. Текущие доходы населения, уровень цен, доступность банковских кредитов напрямую зависит от состояния экономики. В каждой стране существует свой уровень распределения доходов. В основном пропорции распределения доходов напрямую зависят от типа отраслевой структуры экономики. Существует четыре основных типа отраслевых структур.

1) Обеспечивающие существование. При таком типе отраслевой структуры большинство населения занято сельским хозяйством, основная часть продукции потребляется, а излишки обмениваются на иные блага. При таких экономических условиях возможности для торговли ограничены.

2) Экспортирующие природные ресурсы. Основным доходом страны при такой отраслевой структуре, является экспорт одного или нескольких видов природных ресурсов, которые добываются на ее территории. В таких странах может существовать спрос на импортные товары и предметы роскоши.

3) Развивающаяся промышленность. С ростом производства в таких странах увеличивается импорт сырья, а ввоз готовой продукции уменьшается. С развитием промышленности появляется класс богатых людей и средний класс. Представителям обоих классов требуются новые товары, которые поступают в страну только за счет импорта.

4) Индустриальная экономика. Страны с таким типом экономики являются экспортерами готовой продукции и капитала. Эти страны являются богатым рынком сбыта всех видов товаров.

Исследователи должны внимательно следить за уровнем доходов населения, потому что любые изменения в данной сфере может существенно сказаться на продаже товаров, чувствительных к уровню цен и доходов.

Социум. Общество, в котором воспитывается личность, формирует ее убеждения, ценности и нормы. Люди подсознательно принимают те взгляды на мир, которые устоялись в обществе задолго до их появления. Эти взгляды диктуют отношение человека к самому себе, к окружающим, к природе и т.д.

Взгляды людей на самих себя. Люди отличаются от друга. Они по - разному относятся к процессу удовлетворения собственных желаний. Для одних важны удовольствия, сиюминутные увлечения, другие стремятся к самореализации. Одни покупают дорогие автомобили и тратят деньги на курорты, другие более осторожно относятся к трате денег, и стремятся к тому, чтобы покупка была оправдана.

Взаимодействия людей между собой. В современном мире общество рассматривается как взаимодействие людей между собой. Люди проявляют заботу о ближних. Их волнует преступность, социальные проблемы. Тем не менее, люди стараются общаться с подобными себе. С теми, кто разделял бы их взгляды, убеждения, религию. В таком обществе большим спросом будут пользоваться товары и услуги социальной направленности, которые способны стимулировать связи между людьми. Однако, востребованы будут и те вещи, которые позволяют одиноким людям не чувствовать себя одинокими - телевидение, домашние видеоигры, компьютеры.

Отношения между людьми и организациями. Люди имеют разное отношение к организациям, государственным учреждениям, профсоюзам и т.д. Большинство, несмотря на негативное отношение к тому или иному предприятию могут работать с ним. Сегодня люди относятся к работе не как к способу реализации, а как к неизбежному злу. Исходя из этого, компании вынуждены искать иные пути привлечения сотрудников к труду. Работодателям нужно искать новые пути завоевания доверия и лояльности сотрудников.

Взгляды людей на общество. Отношение людей к обществу часто определяется по - средством потребления. Те, кто наделен властью, хорошо питаются, одеваются, покупают дорогие автомобили, отдыхают на курортах. Кто хочет что-то изменить в обществе, как правило, ведут более скромный образ жизни. Люди, живущие чувствами и эмоциями, являются постоянными посетителями театров, кино, выставок, музеев.

Отношение людей к природе. В отношении к природе люди также проявляются по-разному. Одни пытаются ее покорить, другие живут во власти природы, третьи в гармонии с ней. Однако последнее время люди осознали необходимость защищать природу, так как пришло понимание того, что природные ресурсы небезграничны, а без них и существование человечества ставится под вопрос. Любовь людей к природе выражается в спросе на товары для туризма, рыбной ловли, охоты, отдыха и т.д. Все это дает дополнительные возможности для производителей товаров и услуг.

Технология. Наиболее значимые изменения в жизни человечества происходят благодаря технологии. Каждая новая технология влечет длительные последствия, которые невозможно просчитать с точностью до мелочей. В современном мире тысячи ученых работают над тем, как создать новые технологии в области энергетики, робототехники, материаловедения и т.д. Однако новые технологии важны не только в глобальном понимании, но и в обыденной жизни. Необходимо совершенствовать и предметы обихода, улучшать рабочие места для более качественного и быстрого выполнения поставленных задач. По мере того как товары становятся все более сложными по своему устройству, необходимо следить за тем чтобы их использование было безопасно. Ужесточение законодательства в области безопасности коснулось всех отраслей экономики.

Анализ внешней среды важен для стратегического развития. Для того, чтобы его осуществить необходимо иметь точный перечень факторов внешней среды, по которым будет вестись исследовательская работа. Такие факторы, как правило, оказывают большое влияние на организацию, как в положительном, так и в негативном проявлении. Самым легкодоступным источником для получения необходимой информации являются средства массовой информации.

2.3 Анализ стратегических зон хозяйствования

Матрица БКГ является одним из инструментов для проведения анализа и стратегического планирования развития предприятия (см. приложение Е). Основателем матрицы БКГ является Б.Д.Хендерсон. С ее созданием появилась возможность проанализировать актуальность продуктов, производимых компанией, исходя из роста доли данной продукции на рынке относительно положению компании на рынке. Основой данного инструмента можно считать концепцию жизненного цикла товара и концепцию эффекта масштаба производства

По вертикали отмечаются показатели темпов роста рынка, используемые в качестве переменной, обозначающей его привлекательность. Быстроразвивающиеся рынки являются более привлекательными, так как компания может добиться увеличения своей доли без особых усилий. Более того такое увеличение будет особенно выгодным по мере дальнейшего развития рынка. Средняя точка между высокой и низкой скоростью роста устанавливаются произвольно, но обычно это порядка 10% в год. По правой оси откладывается относительная доля рынка. Эта переменная означает относительную конкурентоспособность. Отметки на этой оси используют в относительном масштабе. Средняя точка – 1,0- обозначает равенство рыночных долей компаний. Доля, равная 0,1, означает, что продажи компании составляют 10% от продаж самого крупного конкурента. Точка 2 означает, что компания является крупнейшей на рынке и имеет двукратное превосходство над конкурентами.

«Звезды»

Для данного типа стратегического хозяйственного подразделения характерен высокий рост продаж и значительная часть рынка. Они являются лидерами в условиях быстро растущего рынка. Прибыль от них велика, но они требуют инвестиций, что является минусом. «Звезды» должны рассматриваться в качестве объекта для вложения ресурсов, после стабилизации рынка они превратятся в «дойных коров».

«Дойные коровы»

«Дойные коровы» также как и «Звезды» занимают значительную долю рынка, но в отличие от них дают низкий темп роста объема продаж. Так как рыночная доля «Дойных коров» велика, они обладают высокой прибыльностью, что является преимуществом. Они не нуждаются в крупных инвестициях, а значит, потребность в финансировании не велика, что тоже хорошо.

«Собаки»

В данном случае мы имеем низкий темп роста, незначительную часть рынка, продукты низкого уровня рентабельности. «Собакам» необходимо большое внимание со стороны компании, поэтому от них лучше всего своевременно избавляться.

«Трудные дети»

Доля рынка «Трудных детей», как и доля рынка «Собак» низка, но темпы роста высоки. Они нуждаются в значительном финансировании, так как имеют слабые позиции на рынке. «Трудные дети» нуждаются в изучении, т.к. в результате правильно выбранной стратегии их можно превратить в «Звезд», а можно в «Собак». При грамотном и своевременном инвестировании, скорее всего они станут «Звездами», в противном случае от них нужно избавляться. Возможность ведения агрессивной борьбы и выхода в лидеры может зависеть от трех условий:

Сумма инвестиций;

Обладает ли стратегическая бизнес-единица таким потенциалом, который даст возможность отвоевать часть покупателей у компаний-лидеров;

Как быстро и результативно отреагируют конкуренты;

Результаты анализа имеют три основных применения:

1) Фирма может оценить баланс своего портфеля. В долгосрочном периоде есть необходимость поддерживать равновесие между стратегическими бизнес - единицами, приносящими прибыль и подразделениями, требующими вложений. Если подавляющая часть ее хозяйственных подразделений является «Дойными коровами», то, несмотря на ее успех сегодня в будущем компания может оказаться уязвимой из-за того, что нет потенциала роста. Такая компания может стать объектом для жестких атак конкурирующих предприятий. С другой стороны, компания, где преобладают «Трудные дети» и «Звезды», может испытывать недостаток финансов, так как нет стабильной доли рынка. У таких компаний есть опасность погрязнуть в долгах.

2) «Содержимое» портфеля компании определяет стратегический план. В процессе жизненного цикла стратегическая бизнес-единица может перемещаться от «Трудных детей» до «Собак». Матрица БКГ отражает лишь происходящее на рынке в данный момент, но для эффективной стратегии необходимо представлять себе БКГ в перспективе.

3) Каждое хозяйственное подразделение должно иметь четко сформулированные задачи. Такими задачами, например, для «Звезд» и «Трудных детей», могут быть расширение доли рынка. Для «Дойных коров»- поддержание продаж, «Собакам» - девистиции.

Недостатки матрицы БКГ:

Темпы роста рынка не дают истинной картины происходящего для того или иного бизнеса. При влиянии таких факторов большие инвестиционные потоки, покупатели, предпочитающие определенную марку товара, быстрорастущие рынки превращаются в перенасыщенные, предпочитающие низкие цены. В этом случае прибыль стратегической бизнес - единицы быстро снижается;

Показатель доли рынка недостоверно отражает относительную конкурентоспособность хозяйственного подразделения. Относительные издержки могут зависеть от местонахождения и эффективности использования внутреннего потенциала компании. Кроме того, цена и прибыль может зависеть от степени позиционирования товара и т.д.;

Анализ БКГ чувствителен к тому, как определяется рынок хозяйственных подразделений. Часто рынок определяется произвольно, что может нарушать положение стратегической бизнес - единицы в матрице;

Модель этого анализа предполагает, что хозяйственные подразделения компании автономны. Однако, они могут быть зависимы друг от друга, и при выведении «Собак» могут ослабнуть позиции «Звезд»;

Модель предполагает ограниченность капитала, однако это спорно. Современные рынки капитала обладают необходимыми средствами для финансирования всех проектов, доходность которых может быть выше доходности капитала;

Преимущества матрицы БКГ.

Есть возможность отследить взаимосвязь между финансовыми поступлениями анализируемыми параметрами;

Можно установить объективность анализируемых параметров (доля рынка и темп роста);

Полученные результаты наглядны, построение не вызывает труда;

Можно сочетать анализ портфеля и жизненный цикл товара;

Матрица доступна для понимания;

Разработка стратегии и инвестиционной политики не вызывает труда;

На выбор стратегии развития предприятия влияют следующие факторы:

Знание предыдущих стратегий развития;

Реакция на держателей акций;

Временной фактор, ситуация;

Следует выбрать одну наиболее выигрышную стратегию, а не пытаться угнаться за всеми вместе. Правда, многие ведущие компании пытаются одновременно с повышением качества производимого товара снижать издержки. При этом фирма может реализовывать глобальную или локальную стратегию.

Глобальная стратегия предполагает такое развитие фирмы, при котором фирма продает свой товар в нескольких странах, пользуясь при этом одним подходом.

Конкретные стратегии, которые использовали успешные компании, очень разнообразны. Однако каждая фирма, которая долгое время обладала преимуществом, проявляла некоторые методы поведения, которые были заложены в ее основу. Особенностями конкурентного преимущества можно считать

Конкурентное преимущество возникает при использовании улучшений, технологий и т.д.;

Конкурентное преимущество использует всю систему создания ценностей;

Конкурентное преимущество может существовать только в случае непрерывного улучшения;

Совершенствование источников преимущества дает возможность его поддержания;

Необходимо глобально подходить к стратегии, в основу которой ложиться распространение преимущества в мировом масштабе;

1) Ориентироваться на новшества:

Продавать более требовательным покупателям;

Искать те покупателей, чьи потребности удовлетворить наиболее сложно;

Сделать нормой постоянное превышение стандартов качества;

Иметь в поставщиках самые передовые компании;

Относиться к сотрудникам, как к постоянным, и тогда они будут работать с полной отдачей;

Самые сильные конкуренты должны стать стимулом для движения к совершенству;

2) Своевременно реагировать на перемены:

Распознавать покупателей;

Исследовать покупателей;

Анализировать тенденции в стоимости факторов;

Поддерживать отношения с научными центрами;

Изучать новых конкурентов;

3) Осваивать внутренний рынок.

4) Обслуживать покупателей, которые носят международный характер.

Основные ошибки, которые могут допускать компании в процессе реализации своей деятельности могут быть следующие: недоинвестирование «Дойных коров», или формирование больших собственных фондов (при таком раскладе компания теряет возможность вкладывать капитал в новый бизнес), крупные неоправданные вложения в «Собак», большое количество «Трудных детей», на которых тратиться много средств, и т.д.

ГЛАВА 3 Оценка конкурентной среды сети аптек «Ромашка»

3.1 Анализ конкурентной среды сети аптек «Ромашка»

Сеть аптек «Ромашка» основана в ноябре 2003 года в городе Новосибирске. На сегодняшний день в ней насчитывается 16 аптек, расположенных в разных районах города. Сеть сотрудничает с ведущими оптовыми фармацевтическими компаниями Новосибирска, Барнаула, Бердска. Тысячи лояльных покупателей ежедневно приобретают лекарства и изделия медицинского назначения в аптеках «Ромашка». Слаженный и профессиональный коллектив провизоров и фармацевтов всегда готов выслушать и помочь тем, кто в этом нуждается. Однако в Новосибирске работает не одна сеть аптек. Так как Новосибирский фармацевтический рынок, по мнению профессиональных экспертов, считается недозагруженым, в отличие от Московского и Питерского, то многие компании, имеющие сильные позиции в различных городах России, пытаются проникнуть и на рынок Новосибирска. В связи с этим необходимо четко оценивать конкурентоспособность сети аптек «Ромашка» и выстраивать такую стратегию развития, которая позволила бы не только сохранить уже завоеванные позиции, но и приобрести новые преимущества.

Для определения конкурентоспособности сети аптек «Ромашка», воспользуемся несколькими методами, а именно PEST и SWOT – анализом.

Сущность PEST- анализа заключается в изучении окружающей среды предприятия в политическом, экономическом, социальном и технологическом контексте.

Политическая среда сети аптек «Ромашка». Политическая среда определяется законами и нормативными актами регулирующими работу аптечных учреждений. К таким законам относятся и общие положения, регулирующие работу любых предприятий, а именно:

1) Уголовный кодекс РФ (ст.171, 171.1,228,234,235)

3) Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» №24-03 от 25.09.98.

4) Федеральный закон «О защите прав потребителей» 07.02.92г.

Помимо общих положений существуют еще и приказы, касающиеся непосредственно работы фармацевтических учреждений. Такими приказами регулируется санитарный режим в аптеках, правила хранения и продажи различных лекарственных средств и изделий медицинского назначения, наценка на медицинские препараты и т.д.

Согласно Постановлению РФ от 08.08.2009 г. №654 «О совершенствовании государственного регулирования цен» и постановления Администрации НСО №57-па от 17.02.10г. с 01 апреля 2010 года цена на препараты, входящие в перечень жизненно важных будет фиксирована.

Все эти законодательные и нормативные акты сильно ограничивают возможности аптек конкурировать между собой, однако особый резонанс в фармацевтическом бизнесе вызвал приказ №654. Согласно этому приказу все производители лекарственных средств обязаны до 01 апреля 2010 года перерегистрировать все производимые ими лекарственные препараты, входящие в перечень жизненно важных. Это касается как российских производителей, так и зарубежных. В связи с тем, что времени на это отвели крайне мало, а стоимость регистрации велика многие производители просто не смогут произвести перерегистрацию вовремя, таким образом, многие необходимые лекарства будут изъяты из аптечного оборота. На сегодняшний день это порядка 1000 химических наименований. Такая ситуация неминуемо приведет к дефициту необходимых лекарств. Что касается зарубежных производителей, то многим из них может оказаться невыгодным поставлять свой товар на российский рынок. Российские потребители останутся без привычных лекарств импортного производства, а замена их российскими аналогами, к сожалению, сегодня является неравноценной. Анализируя данную ситуацию, мы можем сказать, что те неудобства, которые созданы государством для аптек и потребителей, скажутся на лояльности к конкретной аптеке и на доверии в целом к аптечному бизнесу. Ведь, когда человек не получает того, что ему нужно, он начинает искать альтернативу. В случае с лекарствами альтернативой может оказаться нетрадиционная медицина или самолечение. Конкурировать за счет цен и ассортимента становится невозможным не для одной из сетей, поэтому те аптеки, которые не найдут новых нетрадиционных решений, скорее всего окажутся банкротами.

Экономическая среда сети аптек «Ромашка». Экономическая среда для сети аптек «Ромашка» является столь же неблагоприятной, как и политическая, и связано это в большей степени с экономическим кризисом в стране. Большинство из потенциальных и реальных потребителей аптечного ассортимента, оставшись без работы, вынуждено экономить. В связи с этим покупательская активность значительно снизилась, предпочтение стали отдавать более дешевым лекарствам. Профилактические, косметические средства отошли на второй план. Резкое снижение товарооборота аптек привело к тому, что многие аптечные учреждения оказались не в состоянии платить по счетам, гасить задолженности по полученным ранее кредитам, что в свою очередь привело руководителей сетей к мысли об объединении. Равноценные сети стали объединяться, более крупные поглотили более мелкие, нерентабельные аптеки закрылись. В связи с этим провизоры и фармацевты оказались на рынке труда, что повлекло за собой дополнительную конкуренцию среди квалифицированной рабочей силы, и, как следствие, снижение уровня заработной платы. Сеть аптек «Ромашка» сохранила свои позиции в это нелегкое время, однако погашение долгов по кредитам, которые брались на расширение сети, сильно сказались на ее рентабельности. Новые аптеки, еще не успевшие набрать обороты до кризиса, оказались своего рода балластом, так как необходимо было оплачивать аренду, коммунальные услуги, охрану, выплачивать заработную плату сотрудникам. Все это бремя легло на плечи раскрученных, приносящих стабильно высокую прибыль аптек, но оборотного капитала стало значительно меньше, что привело к некоторым перебоям с товаром и заработной платой.

Социальная среда сети аптек «Ромашка». Политические, экономические события последнего времени сильно изменили отношение людей к себе, друг к другу, к труду. Оказавшись социально незащищенными в ситуации, когда необходима поддержка государства, часть жителей нашей страны потеряла доверие к власти. На фоне резкого снижения качества жизни у многих обострились хронические заболевания, появились признаки психических расстройств и затяжные депрессии. Все это привело людей в аптеки, которые не всегда могли помочь, т.к. экономический кризис в стране повлек резкое повышение цен на медикаменты. Потерявшие работу люди, пенсионеры, инвалиды оказались не в состоянии приобретать дорогие лекарства и вынуждены были лечиться более дешевыми. Подобного рода терапия не всегда оказывалась эффективной, что повлекло за собой усиление недоверия населения. Свою лепту в формирование неблагоприятного образа аптечных учреждений внесли и средства массовой информации. В течение длительного времени практически все газеты и телеканалы рассказывали о том, что часть лекарств в аптеках является фальсификатами, провизоры и фармацевты ведут нечестную игру по отношению к своим покупателям, наживаются за счет чужого несчастья, вступают в сговор с врачами, которые в свою очередь выписывают дорогое и заведомо ненужное лекарство. Такие обвинения являются необоснованными, так как содержат недостоверную информацию, порочащую честное имя фармацевта и подрывающую доверие к такой стратегически важной сфере, как медицина и фармация. Однако, подобные действия со стороны СМИ неминуемо повлекло за собой реакцию. Люди меньше стали обращаться к врачам, медикаменты стали приобретать по рекомендации друзей, зачастую некомпетентных в данной области, что сильно снизило уровень здоровья населения. В такой социальной среде, когда приходиться не только ответственно и качественно выполнять свою нелегкую работу, но и бороться с негативным отношением покупателей работать становиться все труднее.

Технологическая среда сети аптек «Ромашка».Технологический прогресс не стоит на месте. Новейшие технологии используют в разработке современных лекарств, создании химически чистых субстанций, производстве упаковок для медикаментов, сохраняющих их биодоступность. Всеми этими достижениями аптеки пользуются очень активно, предлагая покупателям более новые, качественные, безопасные лекарства. Однако в непосредственной деятельности аптеки используют технологический прогресс в менее глобальном проявлении. А именно, совершенствуется торговое оборудование для аптек, орг.техника нового поколения значительно снижает нагрузку на фармацевтов, увеличивает скорость и качество обслуживания покупателей. Более совершенное оборудование находиться на базе контрольно-аналитических лабораторий, что позволяет своевременно выявлять брак и изымать его из оборота.

Для того, чтобы наиболее точно определить влияние внешних факторов на деятельность предприятия, а так же выявить внутренние факторы сети аптек «Ромашка», от которых будет зависеть дальнейшая стратегия компании нужно сопоставить сильные и слабые стороны предприятия с возможностями и угрозами. Для этого мы выстраиваем матрицу SWOT - анализа (см. приложение Ж).

Из матрицы SWOT - мы выявили, что для реализации своих возможностей сеть аптек «Ромашка» уже имеет необходимые ресурсы, а именно: высококвалифицированных специалистов и большое количество аптек в разных районах города. Благодаря тому, что в аптечном ассортименте существует много товаров-заменителей, аптека имеет возможность удовлетворить любую потребность покупателя, независимо от достатка. Высококвалифицированный специалист может легко выявить эту потребность и предложить нужный препарат из ассортимента аптеки. Наличие аптек в разных районах города дает возможность сети увеличивать проходимость покупателей, формировать положительный образ в глазах населения. Для улучшения позиций сети аптек «Ромашка», исходя из данных сил и возможностей, необходимо увеличивать число аптек и активно заниматься постоянным повышением квалификации сотрудников.

Если рассматривать поле «Слабость и возможности», то стратегия должна быть направлена на уменьшения влияния слабых сторон на возможности предприятия. В данном случае капитал должен распределяться таким образом, чтобы люди, пришедшие в аптеку, могли приобрести те товары, которые им необходимы, а если этого не происходит, то специалисты, которые являются сильной стороной предприятия, должны предложить грамотную замену. В этом случае мы сохраним клиента и имидж аптеки. Маркетинг также является слабой стороной сети аптек «Ромашка», так как такого отдела у сети нет. Исходя из этого, не всегда, получается, своевременно выявлять изменения окружающей среды и адекватно реагировать на них. Учитывая то, что капитал так же является слабой стороной предприятия, рассчитывать на создание отдела маркетинга в ближайшее время не приходится, поэтому функцию маркетолога должен взять на себя либо сам руководитель, либо кто-то из его заместителей. При таком поведении возможно снижение негативного влияния на деятельность предприятия.

При анализе поля «Силы и угрозы» мы будем пользоваться силами предприятия для того чтобы влияние угроз снизить до минимума. Ответственная работа грамотного персонала может уменьшить негативное мнение покупателей, сформированное средствами массовой информации. Также временные трудности с недостатком денежных средств в сети, решаются посредством работы специалистов с товарами- заменителями. Грамотный специалист всегда может предложить покупателю что-то взамен нужного лекарства, учитывая пожелания покупателя.

Если рассматривать поле «Угрозы и слабости», то возникает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы предприятию устранить слабые стороны и снизить влияние угроз.

3.2 Анализ производственных факторов сети аптек «Ромашка»

Производственные факторы сети аптек «Ромашка» определяют конкурентоспособность предприятия. От их сочетания во многом зависит успех компании.

Одним из основных производственных факторов сети аптек «Ромашка» является, безусловно, труд. Труд в данном случае рассматривается как совокупность физических и интеллектуальных возможностей сотрудников предприятия. Для работы в аптеках необходимы сотрудники со специальным фармацевтическим образованием. Данное обстоятельство делает набор кадров несколько проблематичным. Так как аптек в городе много, у специалистов есть выбор, и поэтому за каждого сотрудника необходимо бороться, предоставляя ему более интересные условия работы. В сети аптек «Ромашка» сотрудников принимают на работу только при наличии диплома о фармацевтическом образовании, помимо этого есть еще ряд требований, которым они должны соответствовать, а именно: иметь опрятный, приятный внешний вид, грамотную речь, спокойный характер. Они должны быть дисциплинированы, ответственны, способные выслушать и помочь чужой беде. Фармацевт первого стола - это лицо всей компании. Покупатель видит его первым при входе в аптеку и с ним решает все свои вопросы. Фармацевт должен вызвать доверие у покупателя, желание, при необходимости, вернуться именно в эту аптеку, к этому фармацевту. Это называется покупательской лояльностью и приносит постоянную прибыль предприятию.

Для поддержания интереса у сотрудников, желания работать с полной отдачей необходимы благоприятные условия работы. В сети аптек «Ромашка» такими условиями является хорошее современное оборудование, компьютерная техника, благодаря которой фармацевт выполняет большой объем работы за короткий промежуток времени с меньшими физическими затратами, внимание со стороны руководства, стремление руководителей создать дружный коллектив, чтобы всем сотрудникам было комфортно и приятно находиться на рабочем месте. Однако, в связи с экономическим кризисом в стране, в городе закрылось много аптек, и возникла конкуренция среди фармацевтических работников. В связи с этим оплата труда резко снизилась, что в свою очередь сказалось и на отдаче сотрудников своему делу.

Капитал в числе производственных факторов влияющих на конкурентоспособность компании, играет, чуть ли не главную роль. Капитал – это, безусловно, торговые площади. Сеть аптек «Ромашка» имеет в собственности несколько помещений на территории которых расположены аптеки, что дает преимущество в конкурентной борьбе, так как значительно снижает затраты на оплату этих помещений. Однако, есть и такие аптеки, которые расположены на арендуемой площади, преимущественно эти площади находятся в центре города, а стало быть, и арендная плата за такие помещения велика. Так как аптеки в центре города открылись недавно как раз в период экономического кризиса, то соответственно они не успели набрать нужные «обороты» для того, чтобы самостоятельно перекрывать эту статью расходов. Исходя из этого, приходиться арендную плату брать из прибыли тех аптек, которые находятся в собственности предприятия. Право владения тем или иным помещением дает и еще одно преимущество для компании – возможность получать банковские кредиты. Банки охотнее выдают деньги предприятиям, которые в состоянии отвечать перед кредиторами своим имуществом.

Так же капитал сети аптек «Ромашка» вложен в товарные запасы, которые реализуются в течение всего рабочего времени компании. Этот капитал, к сожалению, ограничен на сегодняшний день. Товары закупаются только самые необходимые, в строгом соответствии с товарооборотом той или иной аптеки. Возможности расширять товарный ассортимент, увеличивать товарные остатки с целью привлечения новых групп покупателей у аптек пока нет, поэтому кардинально влиять на увеличение прибыли сети возможности не предоставляется.

Сеть вынуждена экономить на рекламе, на корпоративном отдыхе, на ремонте. Капитал сети аптек «Ромашка» нельзя назвать стабильным и достаточным, предприятие работает в условиях экономического кризиса. Однако грамотные управленческие решения позволяют сети оставаться на плаву.

Предпринимательская деятельность как производственный фактор. Сеть аптек можно считать вполне конкурентоспособной. Собственник сети аптек «Ромашка» является человеком многосторонним, активным, решительным, привыкшим самостоятельно решать свои проблемы, не пасующим перед трудностями. Это можно видеть на примере работы сети: когда все аптеки в самом начале кризиса стали объединяться, сеть аптек «Ромашка» осталась независимой и являлась серьезным конкурентом для вновь возникших объединений. В отличие от других сетей «Ромашка» не закрыла ни одной аптеки и не уволила ни одного сотрудника. Заработная плата с началом кризиса не увеличилась, но и в отличие от других сетей меньше не стала.

Помимо фармацевтического бизнеса у собственника сети аптек «Ромашка» имеются и другие направления развития, а именно продуктовый супермаркет, несколько магазинов «Крепеж», в этом году открылся боулинг, готовиться к открытию кофейня. Все это говорит о том, что он не стоит на месте и развивается, несмотря на трудности и недостаток капитала.

Работа в разных направлениях дает возможность распределить средства таким образом, чтобы наиболее нуждающееся предприятие могло получить помощь от наиболее рентабельного, а значит пережить экономический кризис становиться легче.

Умение собственника объединять все возможные производственные факторы с целью улучшения качества товаров и услуг, увеличения прибыли сравнимо с высококвалифицированным интеллектуальным трудом. Собственник должен уметь не только принимать важные управленческие решения, но и нести полную ответственность за их реализацию. Способность к риску – очень важна в условиях современного рынка. На мой взгляд, собственник сети аптек «ромашка» обладает всеми этими качествами.

Существует еще несколько факторов, которые также оказывают влияние на конкурентоспособность аптек «Ромашка».

Информационный фактор дает возможность сети аптек «Ромашка» доводить до потенциальных покупателей необходимую информацию. В этом году заработал сайт сети аптек «Ромашка», на котором можно узнать историю создания сети, ознакомиться с ассортиментом и ценами аптек, не выходя из дома, также есть телефоны всех аптек, позвонив по которым, можно получить грамотную консультацию специалистов. На сайте также можно найти всю информацию о проходящих в сети акциях, об открытии новых аптек. Можно зайти на форум, оставить сообщение, пожелание, задать вопрос. Благодаря такой доступности сеть аптек «Ромашка» зарабатывает доверие покупателей, что само по себе повышает конкурентоспособность предприятия.

Экологический фактор работает безусловно на пользу предприятия, так как плохая экологическая ситуация провоцирует все новые и новые заболевания, а стало быть обеспечивает аптечный бизнес постоянными клиентами. Однако, сами аптеки должны соблюдать элементарные правила для того чтобы не ухудшать экологию. А именно соблюдать санитарные требования и нормы относительно содержания помещения, хранения и перевозки медикаментов и изделий медицинского назначения, утилизации просроченных медикаментов, градусников и т.д.

Все факторы оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия, определяя его конкурентоспособность. Только их грамотное сочетание даст возможность улучшить работу сети аптек «Ромашка», так как негативное воздействие одного фактора можно нейтрализовать благоприятным влиянием другого. Чем больше внимания уделяется решению проблемы, и чем своевременнее это происходит, тем лучше для конкурентоспособности компании.

Только слаженная работа руководителя и коллектива, разумное распределение капитала, доброе и внимательное отношение к своим потребителям может вывести сеть аптек «Ромашка» на высокий уровень работы.

«Ромашка»

Проработав в сети аптек «Ромашка» и проведя анализ конкурентоспособности данного предприятия, мы можем сделать выводы о том, что несмотря на имеющиеся проблемы, сеть все же сохранила статус конкурентоспособного предприятия и при желании может улучшить свои показатели.

Более подробно мы хотели бы остановиться на тех проблемах, которые нам удалось выявить, и попытаться дать практические рекомендации для их устранения.

1) Отсутствие отдела маркетинга.

На наш взгляд ни одно перспективное предприятие не может эффективно работать без своевременного анализа внешней среды, конкурентов, рынка. В настоящее время функции маркетолога не выполняет никто из сотрудников сети, что в свою очередь приводит к тому, что некоторые акции, призванные увеличить прибыль аптек, оказываются неэффективными, а нередко и убыточными. Наличие специалиста в области маркетинга дало бы возможность проанализировать ту или иную акцию и сделать выводы о возможности и необходимости ее проведения.

Как мы писали, изменения в законодательстве РФ, касающиеся цен на медикаменты, а именно, приведение всех медикаментов жизненно важного списка к единой цене, привело к тому, что конкурировать за счет низких цен стало не возможно. Поэтому именно сейчас необходимо выработать новую стратегию поведения сети аптек « Ромашка» для того, чтобы приобрести преимущества и в полной мере использовать сильные стороны предприятия.

На мой взгляд, в первую очередь необходимо пересмотреть ассортимент аптек, увеличить ту группу товаров, которая будет приносить большую прибыль аптеке. Так как жизненно-важные препараты, как правило, назначает врач, то консультации фармацевта вполне могут сводиться к тому, чтобы предлагать препараты, не входящие в этот список. В основном, это будут препараты профилактического действия, витамины, биологически активные добавки. С биологически активными добавками работать крайне легко, так их производители активно рекламируют свой товар, население уже наслышано об их действии и охотно их приобретает. Помимо этого биологически активные добавки не обладают побочными действиями и не имеют противопоказаний, что дает возможность фармацевту предложить их большому кругу потенциальных клиентов. Вообще, основная функция фармацевта – заниматься профилактикой здоровья населения, и строго следовать рекомендациям врачей, что сегодня, к сожалению, не выполняется. Покупатели возложили на плечи фармацевтов функции врачей всех направлений, они требуют от них моментальной диагностики, назначения лекарственного средства и продажи этого средства, даже в случае, когда это запрещено законом. Мы считаем, что принципиальная позиция фармацевта должна заключаться в том, чтобы объяснить покупателю необходимость обследоваться у специалистов, а в случаях, когда этого не требуется, предложить ему безопасное средство для профилактики заболевания или для улучшения качества жизни.

Изменение в ассортименте аптеки приведет к тому, что те товары, которые хорошо продавались до кризиса, а после кризиса продаваться перестали, освободят место товарам, которые имеют большие шансы на реализацию. Например, дорогая лечебная косметика, приносящая аптеки хорошую стабильную прибыль до кризиса, на сегодняшний день продается крайне плохо. Это связано с тем, что платежеспособность населения резко снизилась, и в период строгой экономии люди предпочитают выбирать более необходимые товары и услуги. Поэтому дорогую косметику можно вывести из ассортимента аптеки, либо значительно уменьшить ее часть, что позволит высвободить капитал, увеличить оборачиваемость товара. Вместо дорогой косметики можно приобрести менее дорогую, и тем самым удовлетворить потребность покупателей. Так же можно расширить ассортимент детских товаров и детского питания, потому что на детях, как правило, не экономят, и приобретают необходимые им товары независимо от кризиса. Опять же наценка на данную группу товаров не ограничена государством, что дает возможность увеличивать цену, если есть возможность, или уменьшать, когда это становиться необходимо.

2) Отсутствие профилактической работы с персоналом.

Экономический кризис коснулся не только покупателей, но и фармацевтов. У них, так же как и у всех жителей страны снизилась заработная плата, увеличилось количество проблем, связанных со здоровьем, появилась раздражительность и утомляемость и еще много всевозможных причин впасть в продолжительную депрессию либо срывать свою злость на окружающих. Однако от них требуется совсем иное отношение к покупателям, к работе и к жизни в целом. На них выливается множество посторонних проблем, которые они в силу своей профессии обязаны решать, независимо от своего настроения. Такое количество негативной энергии зачастую ведет к тому, что сотрудники сами часто страдают как морально, так и физически. По - нашему мнению задача руководителя - постараться сохранить у своих сотрудников чувство уверенности в завтрашнем дне, чувство стабильности, для того чтобы проблемы посторонних людей не задевали их так близко. Помимо этого нужно проводить тренинги, которые помогали бы реабилитироваться и восстановиться после длительного рабочего времени. Необходимо устраивать совместные праздники, выезд на природу, отдых в спортивных клубах и т.д. – это придаст чувство сплоченности и уверенности в своих коллегах.

Вообще дружный коллектив, товарищи, способные поддержать в трудную минуту, залог успеха любого предприятия. Главное - суметь развить чувство значимости у своих сотрудников и сохранить это чувство на протяжении длительного времени.

Работа с сотрудниками имеет стратегически важное значение для сети аптек «Ромашка» потому что, как показал SWOT - анализ именно они способны сгладить любую неблагоприятную ситуацию по средствам своего профессионализма и душевного тепла.

3) Отсутствие возможности устроиться сразу на руководящую должность.

Сеть аптек «Ромашка» славиться тем, что любой сотрудник, проработавший в сети достаточно долгое время и зарекомендовавший себя с хорошей стороны, может без труда продвинуться по карьерной лестнице. С одной стороны это хорошо, потому что у всех есть перспектива роста, с другой стороны, те специалисты, которые по каким - то причинам высвобождаются с руководящих должностей других предприятий, но имеющие богатый опыт и прекрасные характеристики, проходят мимо сети аптек «Ромашка». Не всегда замена таких руководителей «доморощенными» кадрами бывает равноценна. Зачастую сеть проигрывает, продвигая на должность заведующей аптекой молодого специалиста, не имеющего опыта руководящей работы. Так же мы считаем недопустимым и тот факт, что должность заместителя заведующей аптекой может занять сотрудник, не имеющий высшего фармацевтического образования. Человек, проработавший долгое время за «первым столом», вряд ли может грамотно и всесторонне оценить общую ситуацию в аптеке. У такого специалиста недостаточно базовых знаний для принятия, каких либо важных решений. Мы считаем, что следует ужесточить процедуру продвижения по карьерной лестнице и более тщательно относиться к тому, кто и как руководит аптекой.

4) Отсутствие в составе высшего руководства специалиста с фармацевтическим образованием.

Учитывая тот факт, что ни собственник сети аптек «Ромашка» ни один из его заместителей не имеют фармацевтического образования, то получается, что управление сетью в целом происходит в «слепую». Безусловно, за все время существования сети они успели разобраться в специфике работы аптек, но, тем не менее, в данной отрасли очень много подводных течений, о которых они, в силу отсутствия соответствующего образования, к сожалению, знать не могут. Зачастую такое недопонимание того или иного вопроса приводит к тому, что важное управленческое решение оказывается неверным и влечет за собой серьезные последствия. Одно из таких решений и привело к тому, что образовался дефицит бюджета. В самом начале деятельности сети аптек «Ромашка», никак не регулировались товарные остатки на складах, и аптеки зачастую затоваривались так, что оборачиваемость денежных средств оказывалась невозможно низкой. Исходя из этого аптеки несли убытки, сами того не подозревая. С увеличением числа аптек эта проблема становилась все более актуальной, пока, наконец-то, не было принято решение о регулировании товарных остатков в аптеках. Так как решение было принято не своевременно, соответственно должного действия оно не возымело.

Еще одним примером ошибочных действий руководителей мы считаем наличие 10% скидки для пенсионеров на весь ассортимент. Учитывая уровень наценки на медикаменты не более 25% , такая скидка – признак высшей расточительности. Сеть теряла на скидках огромные деньги, что также неминуемо вело к уменьшению оборотных средств. Решение об отмене данной скидки было принято совсем недавно, но, как и в предыдущем случае, оно оказалось неэффективным. Исходя из этого, мы хотим подчеркнуть, что только высокопрофессиональный подход к управлению сетью аптек «Ромашка», даст возможность эффективно работать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проделанная работа позволила нам сделать следующие выводы:

Конкуренция – неотъемлемая часть предпринимательской деятельности.

Основная цель предпринимательской деятельности - это извлечение прибыли. Предприниматель всегда ищет новые экономические решения для того, чтобы производимые им товары или предоставляемые услуги пользовались спросом у потребителя. Такой товар становиться более конкурентоспособным, и поэтому конкуренция выступает необходимым условием предпринимательской деятельности в обществе, где преобладает товарное производство и обмен.

Масштабы конкуренции велики и они особенно возросли за последние десятилетия, поэтому конкуренцию можно смело считать стержнем современного рыночного механизма. Чем активнее конкуренция, тем эффективнее функционирование рынка. Для наиболее полного проявления конкуренции необходимо сочетание экономических, технологических и правовых факторов.

Понятие конкуренции неоднозначно, его невозможно охватить одним определением. Мы можем понимать конкуренцию как способ хозяйствования, либо как некий капитал, который соперничает с другим капиталом. Можно понимать и как соревнование между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товара. Наряду с такой трактовкой понятия конкуренции существует еще одно, которое трактует конкуренцию как механизм автоматического регулирования объемов производства.

Конкуренция – это наиболее дешевый и эффективный способ экономического контроля. Такой контроль вынуждает производителя постоянно улучшать качество товаров, снижать уровень издержек и цен.

Как мы выяснили по ходу работы, конкуренция за счет товаров среди аптечных сетей невозможна, так как все аптеки продают медикаменты одних и тех же заводов по одним и тем же ценам, поэтому в данной отрасли конкурировать можно лишь за счет оказания качественных услуг. Такой услугой может быть и грамотная консультация специалиста, создание условий внутри аптеки, располагающих для общения и приобретения товаров, индивидуальный подход к каждому покупателю, заказ медикаментов по индивидуальной просьбе покупателя. Все это залог эффективного взаимодействия аптеки с потребителями. Сеть аптек «Ромашка» имеет такой потенциал и активно использует его в своей работе. Как было выявлено в результате SWOT - анализа таким явным преимуществом сети являются высококвалифицированные сотрудники и большое количество аптек, расположенных в разных районах города, именно поэтому сеть остается в числе лидеров новосибирского фармацевтического рынка.

Конкурентная борьба между аптечными сетями идет и за сотрудников, так как данная категория специалистов является довольно специфической и требует не только тщательного подхода в выборе будущих сотрудников, но и создания комфортных условий труда, для того чтобы привлечь внимание самых лучших специалистов. Сеть аптек «Ромашка», по нашим наблюдениям, пользуется уважением среди специалистов, даже невзирая на то, что на сегодняшний день в компании не все гладко. На наш взгляд, создание дружественной атмосферы, лояльное отношение сотрудников друг к другу, и к руководителям сети - залог успеха.

Если говорить о конкуренции среди новосибирских аптечных сетей в целом, мы можем сказать, что с началом экономического кризиса в стране и с учетом изменений в законодательстве относительно ценообразования, конкурентная борьба сильно снизилась. Все компании озабочены в основном внутренними проблемами, и вкладывать силы и средства, которых и так не хватает, в борьбу с конкурентами им не предоставляется возможным. Да и изменения в окружающей среде поспособствовали тому, что многие участники покинули рынок. Несмотря на то, что поддерживать положительный маркетинг, необходимо в любой ситуации, для того чтобы в период экономического роста не пришлось начинать все сначала, аптеки предпочитают экономить именно на этой статье расходов.

В самом начале своей работы мы поставили задачи изучить и проанализировать способы конкурентной борьбы в данной отрасли, оценить их эффективность, определить конкурентоспособность сети аптек «Ромашка» на фармацевтическом рынке города Новосибирска. На наш взгляд задачи были достигнуты. В данной работе для анализа конкурентоспособности сети аптек «Ромашка» был использован SWOT – анализ, PEST- анализ, анализ производственных факторов. Мы пришли к выводу, что данное предприятие вполне конкурентоспособно, а при корректировке тех недостатков, которые были выявлены нами в процессе исследования, может значительно улучшить свои конкурентные позиции на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Борисов Е.Ф. Экономическая теория. – М.: Инфра, 2005. – 210 с.

2. Букина М.К., Семенов В.А. Макроэкономика. – М.: Инфра, 2005. – 268 с.

3. Веришгора Е.Е. Менеджмент. – М.: Инфра, 2008. – 196 с.

4. Волков О.И. Экономика предприятия. – М.: Инфра, 2007. – 175 с.

5. Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Моргунов В.И. Микроэкономика. – М.: Инфра, 2002. – 253 с.

6. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Инфра, 2003. – 224 с.

7. Добрынин А.И., Тарасевич Л.А. Экономическая теория. – М.: Инфра, 2005. – 312 с.

8. Еремшин П.Г. Основы экономической теории. – М.: Инфра, 2005. – 259 с.

9. Иохин В.Я. Экономическая теория: введение в рынок и микроэкономический анализ. – М.: Инфра, 2003. – 298 с.

10. Камаев В.Д. Экономическая теория. – М.: Инфра, 2004. – 146 с.

11. Козырев В.М. Основы современной экономики. – М.: Инфра, 2005. – 139 с.

12. Колюжнова Н.Я., Якобсон А.Я. Маркетинг: общий курс. – М.: Инфра, 2009. – 276 с.

13. Лагуста М.Г. Предпринимателсьтво. – М.: Инфра, 2005. – 154 с.

14. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра, 2005. – 98 с.

15. Орехов Н.А., Лаврухина Н.В. Оценка конкурентоспособности промышленной продукции. – М.: Инфра, 2007. – 226 с.

16. Паращук К.Ю. Правовые проблемы ограничения монополистической деятельности на товарных рынках. – М.: Инфра, 2006. – 164 с.

17. Покропывный С.Ф. Экономика предприятия. – М.: Инфра, 2005. – 226 с.

18. Питер Дойль. Маркетинг – менеджмент и стратегии. – СПб.: Питер, 2002. – 764 с.

19. Руденко А.И. Стратегическое планирование на предприятии. – М.: Инфра, 2007. – 130 с.

20. Савицкая Т.В. анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра, 2003. – 112 с.

21. Седов В.В. Маркетинг предприятия. – М.: Инфра, 2002. – 26 с.

22. Сидорович А.В. Курс экономической теории. – М.: Инфра, 2006. – 274 с.

23. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента. – М.: Инфра, 2002. – 158 с.

24. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра, 2001. – 164 с.

25. Филипп Котлер. Маркетинг. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2004. – 886 с.

26. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг. – М.: Инфра, 2007. – 268 с.

27. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. – М.: Инфра, 2008. – 276 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Определение сильных и слабых сторон предприятия

Таблица А.1 – Параметры оценки предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Определение возможностей и угроз

Таблица Б.1 – Определение рыночных возможностей и угроз

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Сопоставление возможностей предприятия с требованиями рынка

Рисунок В.1 – Матрица SWOT

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Оценка возможностей предприятия

Таблица Г.1 – Матрица возможностей

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Оценка вероятных угроз

Таблица Д.1 – Матрица оценки угроз

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Анализ стратегических зон хозяйствования

Таблица Е.1 – Матрица БКГ

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Выявление возможностей и угроз для ООО «ФармГрупп» сеть аптек «Ромашка»

Таблица Ж.1 – Матрица SWOT

	Возможности 1.Востребованность 2.наличие товаров-заменителей	1.издание новых нормативных актов, регулирующих действия аптек. 2. Отрицательный PR.
Сильные стороны 1.Высоко 2. Крупная узнаваемая сеть аптек.	1.1. Востребованность отрасли. Квалифицированные специалисты. 1.2.востребованность отрасли Крупная узнаваемая сеть. 2.1. наличие товаров-заменителей. Квалифицированные специалисты. Крупная узнаваемая сеть	1.1.Издание новых законодательных и нормативных актов. Квалифицированные специалисты. 1.2. Издание новых актов. Крупная узнаваемая сеть. 2.1. Отрицательный PR Квалифицированные специалисты. 2.2. Отрицательный PR. Крупная узнаваемая сеть.
Слабые стороны 1.Недостаток капитала. 2. Маркетинг.	1.1.Востребованность отрасли. Недостаток капитала. 1.2.Востребованность отрасли. Маркетинг. 2.1.Наличие товаров-заменителей. Недостаток капитала. 2.2.Наличие товаров-заменителей. Маркетинг.	1.1.Издание новых нормативных актов. Недостаток капитала. 1.2. Издание новых законодательных актов. Маркетинг. 2.1. Отрицательный PR. Недостаток капитала. Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Для предпринимательской деятельности в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции.

Под конкуренцией понимается соперничество в какой- либо сфере между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Конкуренция – неотъемлемая часть рыночных отношений, способствующая обогащению предложения на рынке, внедрению новых форм продуктов и сервиса в рамках конкурентной борьбы за предпочтения потребителей. По некоторым оценкам, каждые 10 % прироста доли фирмы на рынке позволяют увеличить рентабельность продукта также на 10%.

На рынке различают три вида конкуренции: функциональную, видовую и маркетинговую.

Функциональная конкуренция возникает в связи с тем, что любая потребность может быть удовлетворена самыми разнообразными способами. Соответственно все продукты, обеспечивающие ее удовлетворение, являются функциональными конкурентами. Например, потребность в передвижении может удовлетворить железнодорожный, авиационный, автобусный транспорт или личный автомобиль. Фактор функциональной конкуренции необходимо учитывать даже в том случае, когда речь идет об уникальном продукте.

Видовая конкуренция характеризуется наличием продуктов одного и того же назначения, близких по многим параметрам, но отличающихся по какой-либо существенной характеристике (например, в программе обслуживания туристов).

Маркетинговая конкуренция, называемая также межфирменной, возникает в случае малосущественных различий между продуктами, предлагаемыми предприятиями, или при полной идентичности услуг. Данный вид конкуренции обусловливает дифференциацию продуктов.

С точки зрения механизма и методов осуществления конкуренцию разделяют на ценовую и нецеповую.

Ценовая конкуренция предполагает предложение услуг по более низким, чем у конкурентов, ценам. Снижение цены теоретически возможно за счет издержек производства либо уменьшения прибыли. Уменьшая цену на продукты, предприятие приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Результат действия ценовой конкуренции на рынке услуг более сложен, чем на товарном рынке, и складывается из двух компонентов:

• 1) прямого результата, т.е. естественного улучшения конкурентных позиций предприятия;
• 2) дополнительного результата, обусловленного укреплением социального имиджа предприятия.

Неценовая конкуренция исходит из того, что ключевым фактором успеха в борьбе за предпочтения потребителя становится нс цена продукта, а его качество, обслуживание, предоставление покупателю большего объема услуг. Повышая качественные характеристики своего продукта, предприятие получает перед конкурентами серьезные преимущества, которые могут служить основанием для установления более высокой цены на услуги.

Краткое описание основных видов и методов конкуренции дает только самое общее представление о проблеме.

Однако оно должно помочь глубже понять теоретические и практические аспекты оценки и прогнозирования конкурентной среды предложения.

Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентной среды предприятия. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности фирмы, эта среда определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие па рынке, гак как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов.

На силу конкурентной борьбы влияет множество факторов.

• 1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей, что повышает вероятность новых стратегических инициатив. Если фирмы-соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для каких-то фирм тяжелее, то это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования рынка с их стороны.
• 2. Конкурентная борьба усиливается, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется, так как здесь всем хватает места. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.
• 3. Конкуренция на рынке усиливается, если спрос на товары и услуги отличается значительными сезонными колебаниями. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.
• 4. Конкурентная борьба усиливается, если продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.
• 5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше последняя, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Предприятия, обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.
• 6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. В этом случае фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если могут заработать меньшую прибыль.
• 7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле стратегий, кадрового состава, приоритетов, ресурсов. Подобные различия повышают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и выбирать маркетинговые стратегии, вызывающие рыночную неопределенность и создание совершенно новых условий рыночной ситуации.

Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит предприятию расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Это обеспечивает предприятию ряд преимуществ, давая возможность:

• полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;
• легче определять приоритеты;
• быстрее реагировать на действия конкурентов;
• вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
• повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;
• обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;
• совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;
• лучше защищать и расширять позиции предприятия па рынке.

Для обеспечения четкой ориентации исследований конкурентов принципиально важным является выбор объектов анализа и необходимой и достаточной информационной базы.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что очень сложно проводить изучение всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяют две стратегические группы конкурентов; прямые и потенциальные.

Прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают: предприятия, расширяющие круг предлагаемых услуг, совершенствующие продуктовую стратегию для лучшего удовлетворения потребностей клиентов и завоевания в результате позиции прямых конкурентов; новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Выявление стратегических групп конкурентов проводится, как правило, с использованием двух подходов: по продуктовому принципу или по типу используемых стратегий.

Первый подход имеет целью сгруппировать конкурентов в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых предлагаемыми ими продуктами. При этом выделяют предприятия:

• предлагающие абсолютно аналогичные продукты;
• специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;
• намечающие выход на рынок с аналогичными продуктами;
• предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка.

Второй подход предполагает выделение предприятий:

• осуществляющих стратегию низких издержек производства (могут осуществлять экспансию на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);
• использующих стратегию дифференциации (способны за счет новых, более полно удовлетворяющих потребности продуктов вытеснить с рынка традиционные продукты);
• применяющих стратегию диверсификации своей деятельности и поэтому способных на демпинг.

Идея стратегических групп конкурентов помогает сделать процесс исследования конкурентов более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты определенному анализу. Те, кто оказывает или мог бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особенно тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные "новички" на рынке зачастую несут нс меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

Для повышения эффективности исследований и организации аналитических работ проводится предварительное распределение (по занимаемой доле рынка, объему продаж, бюджету маркетинга и т.д.) предприятий-конкурентов в отобранных группах. Данная процедура осуществляется в целях определения последовательности анализа и исключения ситуаций, при которых вследствие лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены в ходе анализа. При таком подходе исходный состав предприятий-конкурентов окажется в большей степени соответствующим поставленным целям исследования и облегчит процесс поиска необходимой информации.