Проблемы качественной подготовки кадрового резерва. Актуальные проблемы формирования кадрового резерва в органах местного самоуправления. Понятие и функции кадрового резерва
Основной проблемой политической и социально-экономической реформ, происходящих в нашей стране, выступает проблема кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы Российской Федерации.
В России формирование новой системы работы с кадровым резервом еще не завершено, хотя приняты основные нормативно-правовые акты, ведомственные положения, регламентирующие порядок комплектования, требования к подбору кандидатов в состав кадрового резерва, формы и методы подготовки "резервистов", обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом кадров.
По своей основополагающей сути муниципальная служба - это, прежде всего, кадры. Практика показывает, что обновление системы исполнительной власти на местах не дает результата без наведения порядка в муниципальной службе и пересмотра принципов кадровой политики.
Данное положение является аксиомой процесса муниципального управления. Решение политических, экономических, социальных и других задач, стоящих перед российским обществом, в решающей степени зависит от своевременной разработки и эффективной реализации кадровой политики на всех уровнях власти.
Вопрос формирования управленческого кадрового резерва в XXI веке на муниципальной службе весьма актуален. Изменения, которые происходят в политической, экономической и социальной сферах общества требуют перемен в муниципальной кадровой политике и кадровой деятельности на муниципальном уровне.
Кадровая политика в сфере муниципальной службы как составляющая государственной кадровой политики, в соответствии с федеральными и региональными нормативными актами, занимает важное место в формировании персонала на муниципальной службе, оценки и развития кадров муниципальных органов власти. Создание новой современной модели муниципального управления требует обновления управленческих кадров.
В современных условиях все большее значение приобретает такое направление кадрового обеспечения муниципальной службы, как работа с кадровым резервом на выдвижение на ключевые управленческие должности в органах местного самоуправления. Ведь от правильной постановки работы с кадровым резервом зависит, какие кадры придут к руководству в органах местного самоуправления в будущем.
На уровне высшего руководства страны неоднократно указывалось на громоздкость, неповоротливость и неэффективность муниципального аппарата, а в отношении его профессионализма подчёркивалось, что для аппаратных работников знание современной науки управления – это все еще очень большая редкость. А ведь на территории Российской Федерации в ходе реформы органов местного самоуправления стало более 24 тысяч, в которых занято более 340,1 тыс. муниципальных служащих .
Причина несостоятельности многих муниципальных служащих как подлинных профессионалов своего дела кроется, в том числе и в самих технологиях, в основе которых продолжают лежать ставшие неэффективными методы, так называемого экстенсивного формирования, развития и использования кадров, в том числе выдвижение кадров. При формировании кадрового резерва важнейшая задача состоит в том, чтобы обеспечить надежное выявление наиболее перспективных специалистов, обладающих качествами, которые более всего необходимы для профессиональной руководящей деятельности.
Основной целью формирования и использования на муниципальной службе кадрового резерва, является создание подготовленного к муниципальному управлению в новых условиях состава муниципальных служащих, обеспечение непрерывности и преемственности муниципальной кадровой политики, ее совершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовывать стратегические задачи и функции органов местного самоуправления.
Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие муниципальные должности - многоплановая работа, включающая в себя: отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва; ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение; изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их комплексной подготовки и повышения квалификации; выдвижение кандидатов из резерва на руководящие муниципальные должности.
Состав кадрового резерва служит основным источником замещения вакантных руководящих должностей муниципальной службы. Резерв подбирается не на каждую должность, а на группу однородных должностей. Практика свидетельствует, что эффект резерва ослабевает, если ставка делается на одного человека. Состязательность нескольких претендентов на одну муниципальную должность повышает шансы отбора на замещение должности наиболее подготовленного кандидата.
Управление кадровым потенциалом на разных уровнях организации общества, во-первых, приобретает сегодня первостепенное значение в повышении эффективности управления; во-вторых, становится главным направлением, «запускающим механизм» перехода на цивилизованные рыночные отношения; в-третьих, меняется вектор совершенствования самой кадровой политики, которая примет цивилизованный и современный вид при одном условии - оздоровление ее начнется не только «сверху», но и «снизу», с каждого муниципального сообщества.
Рассматривая проблематику формирования кадрового резерва, проблемы кадрового обеспечения муниципальных органов управления условно можно объединить в три основных блока:
Первый блок проблем - недостаточная квалификация муниципальных служащих. Они часто не в состоянии решать задачи, которые ставит перед ними общество, особенно в условиях реформирования системы муниципального управления. Сказывается недостаток профильного образования и опыта. Не хватает профессиональных знаний, умений и навыков. На низком уровне остается владение компьютерными технологиями и иностранными языками. Недостаточно сформированы необходимые личностно - деловые качества: навыки эффективной коммуникации, ответственность и самостоятельность в принятии решений, организаторские способности и пр.
Депрофессионализация муниципальных чиновников особенно ярко выступает на фоне старения кадрового состава муниципальной службы, «вымывание» среднего звена управления в муниципальных органах. Наиболее дееспособные кадры уходят из муниципальной службы в бизнес-структуры.
Второй блок - проблема корпоративной культуры муниципальной службы. Ценности и нормы муниципальных чиновников часто несовместимы с представлением об эффективной муниципальной службе. Изолированность и плановость муниципальной службы серьезно тормозит любые изменения.
Третий блок проблем связан с привлекательностью муниципалитета как работодателя на рынке услуг. Труд муниципального служащего существенно недооценен, особенно, что касается среднего руководящего состава органов управления.
Не секрет, что в настоящее время многие молодые люди готовы поступать на работу в органы муниципального управления, резонно считая эту службу хорошим началом карьеры по специальности после окончания вуза. Они приобретают опыт, получают хорошую запись в резюме, участвуют в решении масштабных задач. Некоторые рассматривают работу на муниципальной службе как шанс приблизиться к общественной элите. Вместе с тем, мало кто из молодых специалистов остается на муниципальной службе хотя бы на несколько лет - оплата труда в бизнес - структурах часто гораздо более привлекательна для специалистов их уровня. Привлечь же на муниципальную службу квалифицированного профессионала, востребованного на рынке труда, крайне сложно.
Таким образом, представляется очевидным, что сформировать кадровый резерв по формальным признакам недостаточно. Важным направлением кадровой работы должна стать последовательная и систематическая работа с резервом. Формой такой работы должен стать учет резерва, а также постоянный контроль за профессиональной подготовкой лиц, состоящих в кадровом резерве.
Список литературы
4. Сороко, А.В. Методология формирования и функционирования резерва управленческих кадров государственной гражданской службы: Монография. / А.В. Сороко– М.: НПФ ПЛАНЕТА, 2014.
1Формирование и оптимальное использование кадрового резерва рассматриваются как один из механизмов реализации государственной кадровой политики. Под кадровым резервом для органов государственной власти понимается специально сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группа перспективных молодых людей, обладающих необходимыми деловыми, профессиональными, личностными и морально-этическими качествами. Активное использование института резерва кадров является одной из эффективных мер повышения качества персонала государственной службы и позволяет реализовать важнейший принцип работы с кадрами – принцип сочетания в руководстве опытных и молодых работников. Показывается, что потенциальным кандидатом для включения в состав кадрового резерва может быть любой гражданин России, имеющий соответствующее образование, практический опыт, профессиональные, деловые, личностные качества, необходимые для исполнения ответственной государственной должности. Указывается роль образовательного (Малая академия государственного управления) и федерального (Президентская программа подготовки кадров) проектов в формировании кадрового резерва.
социальные проекты
общественные организации
активная инициативная молодежь
органы государственной власти
обновление кадров
формирование кадрового резерва
1. Гарькина И.А., Гарькин И.Н. Раскрытие творческого и научного потенциала школьников на примере реализации социально-образовательного проекта «Юные исследователи» // Молодой ученый. – 2013. – № 9. – С. 357-359.
2. Гарькина И.А., Гарькин И.Н. Профориентационная работа на примере реализации проекта «Стройкадры» в г. Пенза // Молодой ученый. – 2014. – № 2. – С. 744-746.
3. Гарькин И.Н., Гарькина И.А. Реализация социально-образовательных проектов «СтройКадры» и «Юные исследователи» как одна из форм профориентационной работы // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 1; URL: http://www..
4. Гарькин И.Н., Гарькина И.А. Роль общественных организаций в развитии строительного комплекса // Молодой ученый. – 2014. – № 5. – С. 440-442.
5. Гарькин И.Н., Гарькина И.А., Забиров А.И. Опыт реализации образовательных проектов на примере создания инженерных классов // Новый университет. – 2014. – № 3-4. – С.14-17.
6.Гарькин И.Н., Гарькина И.А., Маркелова М.В. Реализация кластерной политики: повышение конкурентоспособности экономики региона // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 2; URL: http://www..
7. Гарькин И.Н., Гарькина И.А. Строительный кластер: взаимодействие между строительными предприятиями // Молодой ученый. – 2014. – № 4 . – С. 155-157.
8. Фадеева Г.Д., Бабынина Е.К., Железняков Л.А. Опыт реализации социальных проектов: социальный проект «Стар и млад» г. Пенза // Молодой ученый. – 2014. – № 4. – С. 1119-1120.
9.Фадеева Г.Д., Гарькин И.Н. Роль общественных организаций в решении социальных задач // Современные научные исследования и инновации. – 2014. – № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/05/35065.
10. Фадеева Г.Д., Гарькин И.Н., Железняков Л.А Опыт развития инновационной инфраструктуры (на примере Пензенской области) // Молодой ученый. – 2013. – № 10 (57). – С. 213-215.
История государственной службы в России берет свое начало с XI-XII вв. Выделение управленческой деятельности в самостоятельную профессиональную сферу, сопровождающееся появлением слоя государственной службы, произошло в XV-XVII вв. со становлением централизованного русского государства и возникновением самодержавия (дворяне, бояре, вельможи были прародителями будущей государственной службы). Начало государственной службы в России отсчитывают с 24 января 1722 г (Петр I), когда после принятия «Табеля о рангах всех чинов воинских, статских и придворных», возможность поступления на государственную гражданскую службу получили все сословия, и была начата профессиональная подготовка государственных служащих («Краткая школа для изучения гражданских и экономических дел» осуществляла разностороннюю подготовку управленческих кадров из молодых дворян). Формирование кадрового резерва для органов государственной власти не потеряло актуальность и в наше время.
Формирование новой модели государственной и муниципальной службы России невозможно без грамотной ротации государственных служащих, особенно руководящего звена. Одним из основных инструментов для обновления кадров служит институт кадрового резерва. Наиболее «пассионарным» пластом для создания кадрового резерва является молодёжь (от 18 до 30 лет), именно среди нее следует искать новых потенциальных лидеров для государственной и муниципальной службы.
В настоящее время существует ряд образовательных и социальных программ подготовки кандидатов для включения в состав кадрового резерва (в том числе для повышения уровня компетенций кандидатов уже включённых в состав резерва).
В последние годы во всех субъектах Приволжского федерального округа (ПФО) осуществляется образовательный проект - Малая академия государственного управления (МАГУ). Суть проекта представляет собой создание в каждом субъекте Приволжского федерального округа (на базе головного вуза субъекта) школы для наиболее активной и талантливой молодёжи. Зачисление проходит в сентябре каждого года среди студентов и аспирантов всех высших учебных заведений субъекта (независимо от специальности). Для зачисления требуется пройти тест и собеседование с руководителем МАГУ в регионе (при выборе кандидатур решающее значение имеют компетентность, профессиональная подготовка, организаторские, деловые, нравственные качества, возможности дальнейшего роста). Обучение в течение 2 лет для слушателей бесплатное; занятия проводятся либо по выходным, либо по вечерам в будние дни 2 раза в неделю. Слушатели академии осваивают навыки работы государственно муниципальной службы с помощью специально разработанного теоретического и практического курса. В программу обучения обязательно входит регулярные встречи с руководителями государственных структур. В последнем семестре слушатели проходят практику в государственном учреждении по своему выбору, а лучшие слушатели имеют возможность пройти практику в аппарате Полномочного представителя Президента РФ в ПФО (г. Нижний Новгород). Для успешного окончания курса слушателям требуется разработать и публично защитить творческий проект по проблемам развития российской государственности проект. Ежегодно среди всех регионов проходит конкурс на лучший проект, победитель которого получает возможность на практике реализовать свой проект независимо от его направленности.
В течение обучения слушатели МАГУ реализуют межрегиональный социальный проект «Вернуть детство», направленный на помощь детям сиротам. Проект реализуется в каждом регионе ПФО, путём организации благотворительных концертов, выступлений для детей, оказавшихся в трудной жизненной ситуации.
Для развития межрегионального сотрудничества между слушателями МАГУ дважды в год организуются специальные лагеря семинары «ЛИГА.Зима» и «ЛИГА.Лето». Лагеря проходят на турбазах Нижегородской области в течение нескольких (от 3 до 7) дней. В ходе работы лагеря перед слушателями проводят множеств мастер-классов и семинаров; организуются встречи с представителями Полномочного представителя резидента в ПФО. В рамках лагеря проходит конкурс на лучшую делегацию и лучшего лидера (определяется в путём выполнения различных заданий в течение работы лагеря).
По окончанию обучения вручается сертификат установленного образца, лучшие слушатели зачисляться в региональный кадровый резерв. Вручение сертификатов лучшим слушателям проходит в Нижнем Новгороде, сертификаты (а так же письма для зачисления в кадровый резерв) вручает лично Полномочный представитель Президента РФ в Приволжском Федеральном округе. Помимо зачисления в региональный кадровый резерв лучшие выпускники МАГУ зачисляются в молодёжный кадровый резерв Полномочного представителя Президента РФ Приволжского Федерального округа и рекомендации для устройства на работу в органы государственной власти.
Для дальнейшего развития и расширения образовательных, научных, общественно-деловых и профессиональных связей, как между выпускниками Малых академий, так и между выпускниками и органами власти, коммерческими и некоммерческими организациями, а также в целях дальнейшего развития проекта МАГУ в 2009 году была создана Ассоциация выпускников Малых академий государственного управления Приволжского Федерального округа.
За годы своего существования более 1000 молодых людей успешно освоили курс МАГУ, многие из которых в настоящее время работают в органах государственной власти. Те же, кто не нашёл себя на государственной службе, успешно применяют полученные знания в коммерческих структурах.
Проект «Малая академия государственного управления» является прекрасной возможностью для активной молодёжи проявить себя, поднять свой образовательный уровень и стать кандидатом на вступление в кадровые резервы различных уровней.
Однако Малая академия государственной академии, это проект, направленный в первую очередь на учащуюся молодёжь. Для повышения же образовательного уровня уже работающих молодых людей, и руководителей различных уровней существует Президентская программа подготовки кадров (ПППК). Данный федеральный проект направлен на развитие навыков и компетенций по приоритетным направлениям развития экономики в РФ.
Потенциальный участник программы должен иметь не менее 5 лет общего стажа и не менее 3 управленческого (возраст не более 40 лет). Обучение проходит в одном из вузов субъекта РФ. По окончанию обучения выдается диплом о переподготовке.
Для участия в программе необходимо, получить рекомендацию от руководителя организации, в которой кандидат работает и, во-вторых, пройти конкурсный отбор. Оплата за обучение складывается из 3 источников - 33 % оплачивается из федерального бюджета, 33 % - из регионального, и 34 % - платит предприятие, которое рекомендует специалиста, или сам специалист .
Во время обучения предполагаются стажировки на ведущие предприятия региона (или страны), предусмотрены так же стажировки на зарубежные предприятия. По данным официального сайта Президентской программы подготовки кадров , около 30 % выпускников программы продвигаться по карьерной лестнице.
Следует отметить, что во многих регионах созданы региональные ассоциации выпускников Президентской программы, которые в настоящее время выполняют функции координатора между выпускниками, также ассоциации способствуют более тесному взаимодействию специалистов высокого класса из разных областей производства.
Оба проекта (МАГУ и ПППК) способствуют повышению уровня кадрового потенциала как отдельно взятого региона, так и всей страны в целом. Однако участие в ПППК может быть ограниченно вследствие требования обязательного стажа в 5 лет. Это время не должно выпадать из процесса непрерывного обучения молодого человека. Лучшим инструментом, по мнению авторов, для развития своего потенциала является участие в различных общественных организациях и молодёжных проектах.
В настоящее время существует огромное количество молодёжных и общественных организаций различной направленности; молодой человек может участвовать в их работе в зависимости от своей основной специальности, либо, наоборот, для расширения своего кругозора.
Приведём ряд примеров по Пензенской области.
Учащиеся Пензенских ВУЗов и ССУЗов строительной направленности могут участвовать в работе таких организаций как НП «Союз Пензенских строителей» и Пензенское региональное отделение «Союз молодых строителей». В рамках работы в этих общественных организациях молодые люди могут участвовать в реализации различных социальных проектов . В ходе их реализации активисты приобретают опыт руководства в коллективе, знакомиться с руководством строительной отрасли региона, получить различные виды поощрения (премии, благодарственные письма, грамоты и т.д.). Помимо этого актив может вносить свои предложения для улучшения работы органов исполнительной власти. Так, в Пензенской области активистами Союза молодых строителей было инициировано создание инженерных классов строительной направленности в различных школах города , и предложены методы создания строительного кластера в регионе .
Почти в каждом регионе РФ существует Молодёжное правительство, Молодёжный парламент и Молодёжная палата (аналог Молодёжной Городской Думы); Пензенская область не является исключением. Данные молодёжные объединения являются своеобразным полигоном для молодых людей, которые в будущем хотят связать себя с государственной службой либо политикой. В ходе работы этих организаций так же реализуется ряд социально значимых проектов , которые активисты могут реализовывать с представителями органов исполнительной или законодательной власти.
Для развития различных предпринимательских инициатив молодые люди могут попробовать себя в работе Пензенского регионального отделения общероссийской общественной организации «Деловая Россия», для работы с молодёжью в рамках этой организации создано молодёжное крыло. Помимо предпринимательства актив участвует и организует различные форумы областного и городских масштабов, выступает с инициативами по улучшению производительности труда, защитой прав работающей молодёжи и т.д. В настоящее время разрабатывается проект «РАССМОС» - Региональная ассоциация молодых специалистов, призванная защищать права и способствовать личностному росту работающей молодёжи в реальном секторе экономики. Для продвижения инновационной продукции, разработанной молодыми специалистами различных НИИ, используется инновационная инфраструктура бизнес-инкубаторов Пензенской области .
Это только несколько характерных примеров общественных организаций и объединений, в рамках которых инициативные молодые люди могут проявить себя для дальнейшего роста.
В случае, если же у грамотного специалиста появилось желание попасть в кадровый резерв органов государственной власти, то раз в год Правительством Пензенской области проходит конкурсный отбор на включение в резерв. Кандидат посылает анкету установленной формы, в случае, если она соответствует предъявляемым требованиям, кандидат допускается к собеседованию, в рамках которого окончательно принимается решение о возможно вступления в кадровый резерв. Важной частью профессиональной характеристики будущего руководителя являются знания им основ организации управления, умение организовать работу коллектива, направлять, координировать и контролировать деятельность подчиненных, владеть современными методами и техникой управления, способность ориентироваться в обстановке, решительность; необходимы также высокая ответственность за порученное дело, умение строить деловые отношения, целеустремленность, обязательность, инициативность в работе, высокая требовательность к себе и подчиненным, оперативность, умение обосновывать и принимать самостоятельные решения, доводить начатое дело до конца, критически оценивать свою работу и коллектива.
Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что подготовка грамотного, инициативного специалиста это дело многих лет. Лишь на основе комплексного подхода к выявлению и дальнейшему образованию потенциальных лидеров можно успешно справиться с задачей грамотной подготовки и ротации кадров (в любых сферах). Хороший уровень базового образования, проявление активной жизненной позиции через участие в работе общественных организаций и процесс непрерывного образования - вот залог грамотной подготовки специалиста. Новая модель государственного управления, реформирование государственной службы России, ее аппарата невозможны без грамотного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами, способными на деле обеспечить успешное проведение экономических реформ, строительство социально защищенного демократического государства.
Рецензенты:
Усманов В.В., д.п.н., профессор, первый проректор, проректор по научной работе ФГБОУ ВПО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства», г. Пенза.
Королева Л.А., д.и.н., профессор, зав. кафедрой истории и философии ФГБОУ ВПО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства», г. Пенза.
Библиографическая ссылка
Гарькин И.Н., Гарькина И.А. МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ДЛЯ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ (НА ПРИМЕРЕ ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ) // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 4.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=14441 (дата обращения: 31.03.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
Заруба Н.А.
д. социолог.н., профессор, зав. кафедрой государственного и муниципального управления
Гильфанова Г.Д.
студентка магистратуры ГиМУ
ФБОУ ВО Кузбасский государственный технический университет
им. Т.Ф. Горбачёва
Аннотация. Кадровый резерв является значимым элементом системы формирования государственной службы, так как от неё во многом зависит модернизация российского общества, его социально-экономическое и технологическое развитие. В статье предлагается комплекс проблем, связанных с этим, а также направления и пути их возможного решения.
Ключевые слова: кадровый резерв, государственная служба, государственная гражданская служба, реформы государственного управления.
Повышение уровня качества кадрового резерва для сферы государственного управления – это актуальное и важное направление модернизации современного российского общества. В качестве основных приоритетов этого должны быть интеллектуализация кадрового резерва, выработка способности гибко и оперативно реагировать на стремительно происходящие перемены в обществе, а также формирование качеств личности, которые должны быть присущи специалисту в условиях рыночной экономики: адаптивность, толерантность и конкурентоспособность . Перед лицом вызовов нового общественного строя и новой экономики специалист сферы государственного управления должен обладать такими качествами, которые ранее, были не актуальны .
Изучение методов формирования качественного кадрового резерва в государственном секторе с целью повысить конкурентоспособность государственных служащих показывает, что здесь нет единой универсальной концепции. Это обусловлено тем, что непрерывность трансформации государственного управления обеспечивается, во-первых, за счет привычного управления, осуществляемого на основе сформировавшейся практики, во-вторых, с учетом постоянно меняющейся ситуации в обществе, появления новых идей и возможностей, результатов прогнозирования и моделирования ситуации.
Поэтому процесс формирования кадрового резерва требует высокой управленческой компетентности, детального знания особенностей среды и достоверной информации.
Для того чтобы создать эффективный резерв государственной службы и поднять уровень профессионализма административных служащих необходимо постоянно улучшать кадровую систему: формировать систему непрерывного образования (профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации), обеспечивать прозрачность и обоснованность принятия кадровых решений, создавать атмосферу сотрудничества с общественностью, основанную на принципах демократии и партнерства. Для решения этих задач целесообразно разрабатывать специальные программы по подготовке государственных служащих (например, президентская программа «Кадры»), создать предпосылки формирования эффективного резерва государственной службы .
Кроме того, процесс формирования и подготовки кадрового резерва в государственном секторе в принципе должен основываться на стратегических решениях, которые приняты на учёте основных тенденций процесса формирования кадрового резерва в условиях социально-экономического и технологического прогресса, на идеях «обучения - через всю жизнь» и развития глобальных сетевых связей.
Для успешного решения стратегических задач и реализации целей формирования кадрового резерва государственной службы необходимо иметь адаптированное к современным условиям государственное управление. В настоящее время государственному управлению не хватает административного мастерства рыночного характера, профессионального осуществления функций государственного менеджмента, умений качественного управления, что препятствует успешному социально-экономическому развитию российского общества.
В связи с этим формирование кадрового резерва в государственном секторе приобретает особое значение. Результаты многочисленных исследований говорят о том, что система подготовки и формирования кадрового резерва подлежит активному дальнейшему совершенствованию в соответствии с основной целью проводимой реформы государственного управления - это создание имиджа государственного учреждения и имиджа государственного служащего .
Для осуществления любой реформы нужны люди, способные реализовать ее. Реформа государственного управления – это реформа менталитета госслужащих, с целью формирования которого определены приоритетные направления кадровой политики в системе госслужбы Кемеровской области:
Формирование компетентного и высокопрофессионального корпуса гражданских служащих, готовых и способных результативно и эффективно действовать и в кризисных условиях, и в условиях инновационного поступательного социально-экономического развития региона;
Эффективное предупреждение различных коррупционных проявлений на гражданской службе;
Организация гражданской службы на основе применения современных кадровых технологий, адекватных рыночным условиям управления;
Создание современной системы управления персоналом на государственной гражданской службе, отвечающей потребностям современного российского общества [ 2-5 и др.].
Для успешной реализации этих направлений необходимо решение следующих задач:
Развитие нормативно-правовой базы по вопросам государственной гражданской службы Кемеровской области;
Создание оптимальной структуры управления персоналом на государственной гражданской службе;
Формирование и развитие профессионально-компетентного кадрового «ядра» государственной гражданской службы Кемеровской области;
Организация современной непрерывной системы корпоративного образования государственной гражданской службы Кемеровской области
Объективная оценка результатов профессиональной службы в органах исполнительной власти Кемеровской области, в основе которой внедрение современной системы показателей результативности, качества и эффективности профессиональной деятельности государственных служащих Кемеровской области;
Адаптивное формирование и развитие кадрового резерва государственной гражданской службы Кемеровской области;
Разработка и реализация современных и действенных антикоррупционных механизмов в государственной службе;
Развитие системы стимулирования и мотивации в контексте формирования качественного кадрового резерва государственной гражданской службы;
Внедрение современных функций кадровых служб органов исполнительной власти Кемеровской области (кадрового прогнозирования, кадрового маркетинга, планирования карьеры и др.) и использования современных кадровых технологий (аутсорсинга, коучинга, бенчмаркета, аутплейсмента и др.) .
Люди, работающие на всех уровнях государственной службы, включённые в резерв, можно сказать, являются своеобразной точкой роста, точкой развития предприятий, регионов, страны. Их деятельность и решения напрямую влияют на экономику, политику и иные сферы.
Поэтому, думается, государственные учреждения должны реформировать систему управления кадрами и модернизировать работу кадровых служб. Для этого в них должны работать, во - первых, специалисты по управлению кадрами и государственному управлению с образованием по специальности «менеджер» и с опытом работы. Важно привлечение социологов, специалистов в области государственного управления или специалистов с соответствующей квалификацией. Кадровые государственной службы должны стать объединениями, выполняющими функции отбора и обучения персонала, при чём, отбора по оценочным научным критериям и научно обоснованного тестирования претендентов на соответствие должности [ 3- 7 и др.] .
В современном российском обществе профессиональная деятельность государственных служащих приобретает ещё большее значение. Это происходит потому, что качество государственного управления и эффективность его действий и решений в этой области становятся существенным и даже ключевым фактором развития всех сфер жизни российского общества. Увеличение и улучшение качества кадрового ресурса в виде кадрового резерва в секторе государственного управления является приоритетом для современного общества и государства. Его актуальность обусловлена необходимостью рассматривать подготовку специалистов государственного управления как систему, дальнейшее развитие которой могло бы иметь прямое и позитивное влияние на социальный, экономический и технологический прогресс, адекватный возможностям, предоставляемым глобализацией, развитием международного сотрудничества и распространением идей общества, основанного на знаниях.
Более того, следует учитывать, что в современном мире происходит быстрое формирование многокультурных пространств, где приоритет отдается глобальной экономике и международному сотрудничеству, а также весьма интенсивным процессам автоматизации, роботизации, распространению информационных технологий, которые приводят к высокой концентрации интеллектуального труда специалистов государственной службы.
Список использованных источников:
1.Грызунова Г.В. О профессионализме государственных служащих: перспективы культуроцентричности // Социс, 2010, №9. С. 125.
2.Заруба Н.А Адаптивное повышение квалификации как условие развития профессиональной компетентности государственных гражданских и муниципальных служащих в транзитивном обществе. Профессиональное образование в России и за рубежом. 2014. № 4 (16). С. 58-65.
3.Заруба, Н.А. Адаптивное управление в системе государственного и муниципального управления. Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2015. № 1 (6). С. 51-56.
4.Заруба, Н.А. Актуальность адаптивного подхода к подготовке специалистов в условиях социальных трансформационных процессов российского общества. Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств. 2014. № 29-1. С. 109-115.
5.Заруба, Н.А. Подготовка специалиста в сфере государственного и муниципального управления в вузе: адаптивный подход. Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств. 2015. № 33-1. С. 172-179.
6. Заруба, Н.А. Роль и место мониторинга в подготовке специалистов для сферы социального управления (на примере подготовки специалистов для сферы государственного и муниципального управления). В сборнике: III Международная научно-практическая конференция "Современные тенденции и инновации в науке и производстве" Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Кузбасский государственный технический университет имени Т.Ф. Горбачева» в г. Междуреченске. 2014. С. 255-256.
7. Заруба, Н.А Современная роль кафедры вуза в подготовке специалистов для сферы государственного и муниципального управления в условиях транзитивного общества. В сборнике: УЧИМ УПРАВЛЯТЬ И УЧИМСЯ УПРАВЛЯТЬ Сборник научных статей, посвященный 65- летиюКузГТУ 15-летию кафедры ГиМУ. Министерство образования и науки Российской Федерации, Кузбасский государственный технический университет имени Т.Ф. Горбачева; редакционная коллегия: П.Д. Косинский, С.А. Дочкин. Кемерово, 2015. С. 1.-15.
8. Заруба Н.А., Кожевникова А.В. Корпоративное обучение специалиста как фактор повышения уровня функционирования муниципальной образовательной организации. Вестник Кузбасского государственного технического университета. 2014. № 1 (101). С. 177-181.
9. Заруба Н.А., Шпак Л.Л. Социологическое сопровождение аттестации управленческих кадров. Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств. 2013. № 22-1. С. 125-138.
УДК 37.072; 316.4
Похожая информация.
Основой разработки новых показателей мониторинга СУКР явилось изучение существующих проблем УКР в различных компаниях по данным литературы, а также ретроспективный анализ становления и развития систем управления кадровым резервом с высоким уровнем эффективности.
Основные проблемы при управлении кадровым резервом
Основным затруднением при проведении анализа проблем системы управления кадровым резервом в компаниях явилось то, что в литературе, как правило, описывается положительный опыт функционирования данной системы. Вследствие этого выявление затруднений в работе с резервом производилось на основе синтеза имеющихся данных по решенным в ходе работы с резервом проблемам и достигнутым результатам.
В работе Полетаевой Ю.А. и Тихоновой И.М (ГК «Спортмастер», г. Москва) приведены проблемы работы с КР, требующие постоянного внимания службы персонала. К ним относят обновление базы данных оценочных процедур и поддержание мотивации на участие в данных процедурах. При перенесении сроков назначения появляется задача сохранения мотивации у сотрудников, спешно прошедших подготовку и утвержденных на должность, а также исключения их эмоционального выгорания из-за длительного ожидания назначения.
Пиримова В.Р. на примере компании «Катрис-Комплект» (г. Москва) в качестве проблемы службы персонала при формировании КР указывает демотивацию персонала: сотрудники не видели перспектив своего профессионального развития и продвижения в данной компании. Здесь необходимо оценить величину внутриорганизационного назначения на руководящие должности. Также важно проводить мониторинг времени ожидания назначения на должность.
Мотрич О. [ 180] в качестве достижений при реализации работы с резервом ОАО «Уралкалий» указывает на отказ от номинального звания резервистов, возможность карьерных продвижений для них и синхронизацию процесса продвижения руководителя и резервиста, что позволяет сделать вывод о существовавшей проблеме формального отношения к резерву и назначению не из резерва.
До реализации программы «Золотой резерв» компании «Русский алюминий»» карьерные возможности сотрудников, по мнению Василевского О.Ю. и Семенюка Д.В. , были ограничены «порочной практикой продвижения по службе, основанной на принципах кумовства и личной преданности начальству», а не на основе наибольшего соответствия требованиям будущей должности, а также профессиональных и личных качеств. По всей видимости, отсутствовали и открытые, нормативно закрепленные и понятные критерии отбора.
В компании ОАО «Европейская подшипниковая корпорация» до реализации концепции «Золотой кадровый фонд», нацеленной на подготовку резерва, не было необходимых регламентирующих документов, что, по мнению Николаевой Е. , объяснялось низкой квалификацией специалистов службы персонала. Работа с резервом сводилась к передаче в службу персонала руководителями подразделений списков резервистов, но при перестановках и назначениях резерв практически не учитывался. Еще одна из проблем - выдвижение руководителями подразделений резервистов, «непредставляющих угрозы», т.е. с низким уровнем развития профессиональных и личностных качеств, а сами качества были не «прозрачны» и не понятны работникам предприятия.
По мнению Тихоновой М. («ИНКОМ-Неджвижимость», г. Москва) , престижным и желанным для сотрудников включение в кадровый резерв станет только тогда, когда компания сделает его обязательной ступенью для занятия руководящей должности, т.к. часто при наличии кадрового резерва в организации управленческие должности занимают люди, взявшиеся «непонятно откуда». Среди проблем при управлении КР автор выделяет нежелание линейных руководителей отдавать в программу резерва лучших сотрудников. Причиной этого, как правило, является стремление оставить хорошего работника в подразделении и устранение конкурента в лице резервиста. Другой значимой проблемой является диспропорция численного состава резерва, что, по нашему мнению, обусловлено наличием слабо регламентированного самовыдвижения в КР. Автор предлагает решать данную проблему с помощью нормирования численности резерва и темпов его обновления, не предлагая при этом конкретных механизмов или расчетных формул.
В работе Ежовой О. рассмотрены несколько проблемных направлений при работе с КР на примере крупной производственной организации (ОАО «Балаковорезинотехника», г. Балаково). При замене руководителей, достигших пенсионного возраста, кандидатами из резерва обнаружилось, что они не могут быстро адаптироваться и начать выполнение своих функций в полном объеме. Потребовалось оперативное решение задачи подготовки резервистов, способных при замещении должности проходить адаптационный период в минимальные сроки. Результатом стало применение программно-целевого подхода, при использовании которого выявились следующие, наиболее частые затруднения: несоблюдение сроков проведения мероприятий, нерегулярное финансирование, несогласованная работа исполнителей, расхождение полученного результата с ожидаемым. Причиной этого являются ошибки, которые могут быть допущены и в самом начале процесса разработки - просчеты при анализе состояния резерва, неправильно выбранные в качестве приоритетных вспомогательные (второстепенные) проекты и т.п. По мнению автора, в этом случае нужно пересмотреть все разделы программы и внести изменения. По нашему мнению, на крупных промышленных предприятиях необходимо использовать не программно-целевой, а системный подход к УКР.
Авторы на примере крупного газодобывающего предприятия (ООО «Газпром добыча Ямбург», дочернее общество ОАО «Газпром», г. Новый Уренгой) в качестве проблем функционирования системы управления кадровым резервом приводят формальный подход линейных руководителей к формированию резерва, а также неверное целепо-лагание в процессе развития сотрудников, включенных в резерв (развитие специальных знаний, умений и навыков будущих руководителей, а не управленческой компетентности). В качестве преимуществ предлагаемой авторами системы работы с резервом указываются прозрачность решений о включении в резерв и максимально возможная нейтрализация фактора субъективности руководителей в процессе формирования резерва, что позволяет сделать вывод о наличии указанных затруднении в ранее работавшей системе.
Зыков А.А. указывает, что наличие КР в деятельности конкретных предприятий и организаций далеко не всегда максимально удовлетворяет ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. При работе в течение несколько лет в кадровых службах организаций, начиная с отдела кадров одной из структур в сфере правоохранительной деятельности и заканчивая службой персонала холдинговой компании по производству и реализации полимерных строительных материалов (численность более 1000 работников), автору приходилось сталкиваться с весьма похожими проблемами:
работа с кадровым резервом носила бессистемный характер, списки резерва составлялись формально;
имела место высокая текучесть кадров руководителей и специалистов, одной из причин которой уволившиеся сотрудники называли невозможность карьерного роста внутри организации; замещение руководящих должностей осуществлялось недостаточно оперативно, внутренние источники задействовались менее чем на 50%, процесс адаптации менеджеров, принятых "со стороны", занимал продолжительное время, что приводило, естественно, к некоторому снижению экономических показателей.
В работе Соколовой Е.А. рассмотрена ситуация, когда обозначенный срок подготовки резервиста подходит к концу, а должности нет, либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании - время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки.
Чижов Н.А. указывает на то, что службе персонала необходимо контролировать реальное заполнение руководящих вакансий. По его мнению, очень часто подготовка резерва и реальное заполнение вакансий идут в двух разных непересекающихся плоскостях. Одни учат резерв, а другие (вышестоящие или уходящие руководители) заполняют эти вакансии по своему усмотрению.
Заслуживает внимания работа Романчук О.С. , в которой представлены основные проблемы и некоторые рекомендации по их решению (см. табл. 2.5).
Практика работы Калиничевой С.Ю. показывает, что затруднением в системе кадрового резерва может быть недопонимание и недооценка ее значения руководителями компании и подразделений, их нежелание поддерживать ее. Как правило, это обусловлено недостаточным осознанием преимуществ данной системы, страхом «быть подсиженным». Для успешной работы с КР руководителей необходимо, чтобы все участники процесса понимали цели, задачи и процедуры подобной системы, а сотрудники службы осуществляли постоянный контроль над всеми этапами взаимодействия с кадровым резервом.
Таблица 2.5
Основные трудности при реализации проекта «Кадровый резерв»_
|
Основные затруднения |
|
|
Сопротивление менеджеров, занимающих «резервируемые позиции» |
Разъяснительная работа со стороны высшего руководства и службы персонала |
|
Отношение высшего руководства |
|
|
Отсутствие понимания того, что проект «Кадровый резерв» входит в общую структуру стратегического развития компании |
Информирование коллектива о стратегии развития и разъяснительная работа со стороны службы УП |
|
Возможность возникновения ситуации, когда менеджер не допускает и мысли о создании замены для себя, видя в этом угрозу своей стабильности и психологическому комфорту |
Предоставление качественной обратной связи и информирование об условиях и принципах работы проекта |
|
Выдвижение руководителями подразделения «своих» кандидатов на включение в резерв |
Регламентация управления кадровым резервом (особенно в части требований к кандидатам) и повышение роли службы УП при принятии решений о назначении |
|
Нежелание менеджеров заниматься стажировкой резервистов, передавать опыт, раскрывать информацию |
Позиционировать работу с резервом как часть корпоративной культуры, участие высшего руководства в управлении кадровым резервом |
|
Отток обученных менеджеров |
Раннее диагностирование проблемы, создание условий для сохранения обученных резервистов в организации |
|
Необходимость материальных вложений |
Составление и утверждения до начала проекта бюджета на данный проект |
|
Отсутствие целостной системы работы с персоналом и взаимодействия с резервом (как составляющей части первой) |
Создание системы управления кадровым резервом как части общей системы управления персоналом |
Перевощикова Ю.В. (сеть аптек «Старый лекарь», г. Москва) раскрывает такую проблему, связанную с формированием кадрового резерва, как препятствие руководителей процессу продвижения своих подчиненных по карьерной лестнице. Это объясняется объективным нежеланием руководителей «раскрывать» лучшие кадры, т.к. впоследствии их могут забрать на повышение. Особенно это характерно для организаций с широкой региональной сетью.
Наиболее полно типичные для российских организаций проблемы при работе с кадровым резервом выделили Магура М.И. и Курбатова М.Б. [ 148;68]:
работа с КР ведется ///^-службой без должной поддержки руководства; финансовые ограничения, не позволяющие использовать эффективные способы подготовки;
формализм при формировании списка кадрового резерва; отсутствие процедуры формирования и включения в резерв, бессистемность и внеплановость работы;
размытость критериев отбора в резерв, осложняющаяся субъективизмом руководителей, формирующих списки резервистов; назначение на руководящие должности не из состава кадрового резерва или приглашение со стороны;
отсутствие четкой системы ответственности за работу с резервом;
Отсутствие четких критериев и системы оценки резервистов.
Представленные затруднения в работе с резервом являются областями для улучшений и потенциальными возможностями, использование которых способствует переходу компании на качественно новый уровень работы в области управления преемственностью и подготовки достойной смены руководителей. Решению данных проблем будет способствовать развитие количественных подходов к оценке данной деятельности через создание и внедрение на постоянной основе в текущую деятельность по управлению резервом совокупности количественных показателей, позволяющих осуществлять оперативный мониторинг.
Тема 11. Кадровый резерв
Формирование кадрового резерва - неотъемлемая часть механизма реализации государственной кадровой политики и одна из важных кадровых технологий управления персоналом. Наличие подготовленного кадрового резерва является непременным условием рационального использования кадрового потенциала и стабильного и профессионального функционирования государственной и муниципальной службы. Раскрытию содержания этой кадровой технологии и посвящена настоящая тема.
1. Формирование системы кадрового резерва государственной службы
Основные понятия
Кадровый резерв - это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения очередных должностей.
Работа с кадровым резервом, как и другие технологии деятельности, является комплексной и базируется на основе:
расчета потребности в персонале;
анализа кадрового потенциала;
анализа кадровой ситуации в регионе;
плана по пересмотру организационной структуры (организационное проектирование);
оценки кандидатов при приеме на работу, диагностики персонала;
аттестации и оценки труда.
В кадровый резерв государственной и муниципальной службы включаются молодые, компетентные, профессионально грамотные, перспективные чиновники, работающие как в центре, так и в регионах. Без расширения географии при формировании кадрового резерва задача будет выполнена не в полном объеме.
В системе государственной и муниципальной службы институт резерва выполняет следующие функции: развития, регулирования, стабилизации, непрерывности действия государственного аппарата.
Цели и принципы формирования кадрового резерва
Основной целью формирования кадрового резерва является создание подготовленного к управлению в новых условиях состава государственных и муниципальных служащих, обеспечение непрерывности и преемственности государственного управления, его совершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции соответствующего органа государственной власти. Эффективность использования института кадрового резерва обеспечивает:
Своевременное удовлетворение дополнительной потребности в кадрах служащих всех категорий в соответствии с реестрами должностей государственной и муниципальной службы;
качественный отбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;
сокращение периода адаптации служащих, вновь назначенных на более высокие должности;
повышение профессионализма и улучшение качественного состава служащих.
актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;
соответствия кандидата характеру должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья. См.: Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М-1998. С. 274.
равного доступа граждан к государственной службе;
объективности в подборе и зачислении в резерв в соответствии с заслугами и способностями работников , необходимыми для выполнения более ответственной работы;
компетентности и профессионализма;
учета при формировании резерва пола, происхождения, национальности, религиозных и политических взглядов работников;
Ответственности руководящих должностных лиц в органах государственной власти за наличие резерва на свои должности и качество его подготовки 2 См.: Управление персоналом государственной службы: Учебно-методическое пособие / Под ред. Е.В. Охотского. М., 1997. С. 428-429.
Источники формирования кадрового резерва
Формированием и использованием кадрового резерва должны заниматься руководители и кадровые службы органов государственной власти на основе годовых и 3-5-летних перспективных планов работы.
Основными этапами формирования кадрового резерва государственной службы являются отбор кандидатов в состав резерва, их изучение, согласование состава с руководителем, определение сроков, форм и методов его подготовки. Он должен формироваться:
из числа перспективных государственных и муниципальных служащих;
из числа наиболее подготовленных в профессиональном отношении выпускников РАГС при Президенте РФ, АНХ, региональных академий государственной службы, вузов и других учебных заведений.
представителей политических партий;
депутатов законодательных органов власти;
офицеров, уволенных в запас;
другие категории работников.
высокий уровень профессионализма;
прогрессивные взгляды и личностные характеристики (положительная мотивация на реализацию социально-экономической политики государства, активная установка на добросовестное и творческое выполнение должностных обязанностей, ответственность, самоконтроль и организованность, готовность к сотрудничеству и совместной работе, высокий уровень интеллекта, способность принимать решения в сложных ситуациях, эмоциональная зрелость);
Управление формированием и востребованностью кадрового резерва государственной и муниципальной службы должно осуществляться на основе: учета перспектив развития органа государственной власти; анализа состава персонала , его структурных подразделений - и по другим критериям.
При формировании кадрового резерва должны учитываться результаты служебной деятельности, уровень профессионального образования, стаж работы по специальности, возраст (как правило, не старше 40-45 лет), состояние здоровья, общественное мнение о сотруднике, личное желание государственного служащего и планирование им своей карьеры.
При востребованности кадрового резерва следует не допускать выдвижения работников на более высокие должности без прохождения всех служебных ступенек.
2. Совершенствование технологий отбора, изучения, оценки и подготовки кадрового резерва
Методы практической подготовки кадрового резерва
Различия в структуре и составе резерва, а также исходной подготовленности государственных и муниципальных служащих обусловливают необходимость индивидуального подхода при выборе форм и методов подготовки, их очередности и продолжительности.
Работа со специалистами, включенными в состав резерва, обычно проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых политических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера будущей работы, по выработке у специалистов умения и навыков руководства на уровне современных требований. В эту систему входят теоретическое обучение, практическая и социально-психологическая подготовка резерва.
Теоретическое обучение кадрового резерва осуществляется прежде всего в рамках государственного заказа на переподготовку и повышение квалификации служащих.
Федеральные министерства и ведомства, администрации субъектов Российской Федерации сами определяют виды, формы, сроки, специализацию и направления обучения, выбор программ и учебных заведений с учетом задач и функций органов государственной власти и квалификационных требований предполагаемой государственной должности. Однако при этом важно учитывать и индивидуальные особенности профессионального развития работника, включенного в кадровый резерв. В систему практической подготовки кадрового резерва, как свидетельствует практический опыт работы, входят:
стажировка в должности, на которую зачислен в резерв государственный служащий;
временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;
выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта;
участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;
участие в проверке деятельности других подразделений организации;
участие в подготовке и проведении конференций, семинаров, совещаний и др.
Социально-психологическая подготовка облегчает процесс адаптации работника к новой должности. Для этого необходимо детально познакомить его с нормативными документами, управленческими решениями, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих работников проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником). Поэтому кадровой службе необходимо продумать процедуру адаптации «молодого» начальника и его подчиненных. В этих целях успешно применяются специальные программы и управленческие тренинги.
Несмотря на то что данные формы практической подготовки кадрового резерва достаточно хорошо известны и апробированы, используются они недостаточно эффективно. Между тем при правильной и умелой постановке работы по формированию и использованию кадрового резерва создается конкурентная среда среди специалистов, что стабилизирует государственное управление, позволяет управлять структурной межотраслевой перестройкой управленческого аппарата, обеспечивать пополнение его молодыми образованными работниками.
Как показывает практический опыт, в существенном обосновании нуждаются многие практические проблемы формирования кадрового резерва, прежде всего руководителей высшего звена органов власти и управления.
Например, в научной литературе существуют различные подходы к организации работы с кадровым резервом. Одни авторы предлагают строгую ее формализацию, т.е. четкое определение органами власти и управления потребности в резерве - вплоть до конкретных сроков и лиц, форм подготовки по каждому включенному в резерв.
Другие считают нецелесообразной подобную заорганизованность. По их мнению, нельзя определять кандидатуру на «живое место».
Безусловно, есть рациональное зерно как в первом случае, так и во втором. Наиболее разумно сочетание обоих подходов. Ведь наличие качественно сформированного резерва позволяет проводить планомерную работу по подбору и расстановке кадров; сводить к минимуму элементы случайности в этом деле; учитывать постоянно возрастающие требования, предъявляемые современным уровнем управления к работникам федерального и регионального уровня.
Критерии формирования и виды кадрового резерва
В работе с кадровым резервом важно четко определить систему критериев его формирования. Под критериями понимаются признаки, на основании которых сравниваются и выдвигаются в резерв кадры при помощи показателей, дающих их качественную и количественную характеристику.
Систему критериев, как показывает современная практика, составляют: образование, специальность, опыт работы, потенциальные возможности кандидата, его организаторские, деловые и профессиональные качества.
Современные научные знания и практический опыт работы органов государственной власти по формированию кадрового резерва свидетельствуют о том, что целесообразно формировать и использовать все виды резерва - потенциальный, предварительный и окончательный.
Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты министерств, ведомств, работники администраций, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту либо способные им удовлетворить в ближайшее время. Он весьма неоднороден и представляет собой контингент перспективных работников, которые могут быть в будущем назначены на руководящие должности. Данная категория может стать источником создания предварительного резерва. Его состав устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов. В окончательный резерв включаются только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования и использования кадрового резерва государственной службы. Здесь определяющим показателем являются результаты выполнения поставленных перед государственным служащим задач.
В деятельности органов государственной власти федерального и регионального уровня не все этапы прохождения по видам резерва соблюдаются в данной последовательности. Во многих министерствах, ведомствах, комитетах, администрациях существуют только списки кандидатов в резерв, что свидетельствует о наличии «бумажного», а не действенного резерва. Поэтому на вакантные места, как правило, приглашаются работники со стороны. Внешний источник кадрового резерва имеет свои негативные стороны. Посредством его использования в органы власти и управления иногда проникают люди, склонные к совершению противоправных поступков, обладающие низкими деловыми и моральными качествами.
Все это требует введения более жестких критериев отбора кандидатов в резерв - наиболее квалифицированных специалистов, имеющих стойкий иммунитет к соблазнам руководящей Деятельности, отработки системы предварительной проверки кандидатов на ту или иную должность.
Контроль деятельности специалистов, состоящих в резерве на выдвижение на руководящие должности, следует осуществлять систематически на протяжении всего времени нахождения в резерве. Это позволит определить эффективность проводимой работы.
Основными условиями формирования эффективного кадрового резерва являются:
преимущественное назначение на должности лиц из резерва и прошедших соответствующую подготовку в составе резерва
ежегодное уточнение состава резерва государственных и муниципальных служащих, доукомплектование, планирование должностных назначений, определение целесообразности дальнейшего пребывания в резерве лиц, не получивших назначения;
согласование сроков формирования резерва кадров государственных служащих и мероприятий по формированию государственного заказа на переподготовку и повышение квалификации государственных служащих;
повышение престижа государственной и муниципальной службы;
моральное и материальное стимулирование повышения профессионализма и служебного роста государственных и муниципальных служащих, включенных в кадровый резерв.
Текучесть кадрового резерва рассчитывается по указанной выше формуле, где В - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение отчетного периода без повышения в должности, С - общее число служащих, состоящих в резерве.
Подготовка кадрового резерва - это живая организаторская работа, суть которой состоит в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя.
В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва, целесообразно составлять индивидуальные планы подготовки. В эти планы обычно включаются мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения.
Эффективной формой подготовки кадрового резерва является стажировка. Она позволяет закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки , изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков. К сожалению, в условиях реформирования общества пока не отработана система ее проведения, не выработаны критерии оценки ее результативности, не определены источники финансирования. Было бы целесообразно разработать систему организации и проведения стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Программу стажировки и ее результаты необходимо рассматривать у руководителя органов власти и в кадровом подразделении этого органа. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Следует разработать необходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.
Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва государственной службы играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам. Наличие обратной связи, т.е. учет мнения коллектива, позволяет уменьшить степень риска при отборе кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию демократических начал в управлении.
При формировании кадрового резерва необходимо учитывать коэффициент резерва - число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Он определяется исходя из конкретных условий и возможностей организации. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя. Если кандидатур по оцениваемому резерву меньше двух, то очевидна вероятность ослабления у единственного кандидата стимула к самосовершенствованию.
При увеличении числа кандидатов в резерв качество работы неизбежно снижается, а также уменьшается вероятность выдвижения для каждого кандидата.
При формировании и использовании кадрового резерва необходимо сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность . Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись строго индивидуально, с учетом личных возможностей человека.
Все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату. Регламентированный срок пребывания в резерве поможет специалисту уверенно планировать свою карьеру и не приведет к спаду активности, снижению самооценки личности.
Проблемы рационального формирования и использования кадрового резерва должны быть приоритетными, перспективными направлениями деятельности руководителей органов государственной власти всех уровней. Вести эту работу нужно с учетом современных требований, данных управленческой науки, эффективных методов проверки готовности кандидатов к замещению должностей, включенных в резерв.
Контроль деятельности государственных и муниципальных служащих, состоящих в резерве на выдвижение, следует вести на протяжении всего времени нахождения их в резерве. Целесообразно списки резерва пересматривать и утверждать один раз в год. При пересмотре кадрового резерва в конце года важно сделать обстоятельный анализ, дать оценку подготовленности каждого государственного служащего, обосновать решение о зачислении его в состав резерва на новый срок.
В случае снижения лицами, состоящими в кадровом резерве, уровня и результатов профессиональной деятельности, совершения проступков, а также из-за несоответствия их качеств требованиям, предъявляемым к государственным служащим (в том числе и по состоянию здоровья), они должны исключаться из резерва решением руководителя органа государственной власти.
Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва играют учет и отчетность. Как показывает практический опыт, целесообразно, чтобы все документы, отражающие процесс и результаты подготовки государственного служащего, хранились в личном деле (стажировка, выполнение программы индивидуальном подготовки, повышение квалификации и т.д.). Это станет возможным, если в органе государственной власти будут четко определены обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом.
В настоящее время складывается более благоприятная ситуация для активного использования института резерва кадров государственной службы. Прежде всего сняты ранее действовавшие ограничения по социальному положению, партийной, национальной принадлежности, полу и т.д. Основополагающим при формировании кадрового резерва является конституционный принцип равного доступа граждан к государственной службе без какой-либо дискриминации по социальной, расовой, национальной, языковой и религиозной принадлежности, имущественному и должностному положению, месту жительства, убеждениям, принадлежности к общественным объединениям. Таким образом, расширяется социальная база, внутренние и внешние источники формирования кадрового резерва. Поиск подходящих для выдвижения на государственные должности кандидатур возможен во всех социальных слоях общества, как в государственных, так и в негосударственных, предпринимательских структурах.
Вместе с тем формирование новой системы работы с кадровым резервом еще не завершено , сделаны лишь первые шаги по ее становлению.
Выводы
Важнейшими нерешенными проблемами являются:
Отсутствие методов и технологий, позволяющих объективно оценивать возможности, перспективность работников, включенных в кадровый резерв, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы государственного управления.
Реализацию карьерных устремлений молодых, перспективных, подготовленных работников в системе государственной службы сдерживает нестабильность общества, быстро меняющаяся политическая конъюнктура.
Важнейшим элементом становления новой системы работы с кадровым резервом государственной и муниципальной службы является создание соответствующей законодательной базы. Необходим пакет документов нормативно-правового и методического обеспечения формирования кадрового резерва, что позволит создать систему работы с кадровым резервом государственной службы, адекватную современным требованиям. В основу такой системы следует положить принципы формирования кадрового резерва: реальности; соответствия кандидата должности; перспективности кандидата. Структура кадрового резерва включает как резерв формирования, так и резерв функционирования.
Контрольные вопросы
Что представляет собой институт кадрового резерва государственной и муниципальной службы?
Сформулируйте цель и место работы с резервом в управлении персоналом .
Дайте классификацию кадрового резерва.
Назовите источники формирования кадрового резерва государственной и муниципальной службы.
Каковы критерии формирования и востребованности кадрового резерва государственных органов?
Назовите формы и методы практической подготовки кадрового резерва государственных органов.
Каковы принципы формирования кадрового резерва?
