Методы распорядительного воздействия в менеджменте. Шпаргалка: Организационно-распорядительные методы управления
Организационно-распорядительные методы управления (ОРМУ) включают способы и приемы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти: указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.п. Организационно-распорядительные методы управления устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и исполнителя, а также каждого звена и уровня управления. Организационно-распорядительные методы управления должны обеспечивать персональную ответственность каждого из работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов власти.
Основой ОРМУ являются организационные отношения, объективно существующие в любом обществе, любой социально-экономической системе. На их основе формируются многообразные отношения управления. Реально любые организационные отношения – это, прежде всего, субъектно-объектные отношения, которые включают в себя отношения прав и ответственности, властности, компетентности.
Система ординарных отношений прав и ответственности играет решающую роль при построении системы ОРМУ. Для того чтобы система ОРМУ работала эффективно, необходимо два основных условия:
1) сбалансированность прав и ответственности на каждом из уровней управления, что образует основу тождественности субъекта и объекта управления на каждом из уровней управления;
2) сбалансированность прав и ответственности между уровнями управления. При этом каждый из промежуточных уровней управления должен выступать в качестве «ретранслятора» (последующего устройства), не создающего помех и перекосов в системе управления.
При нарушении этих требований неизбежно возникают и развиваются поползновения к доминированию прав и снижению ответственности. Система превращается в автократическую или охлократическую систему, следствием чего выступают автократизм центра, парад суверенитетов, безответственность промежуточных уровней.
Организационно-распорядительные методы управления достаточно разнообразны по своей природе, однако их можно классифицировать по направлениям воздействия. Классификация выделяет четыре группы организационно-распорядительных методов:
1) распорядительные;
2) организационно-стабилизирующие;
3) дисциплинирующие;
4) по характеру управляющего воздействия.
В зависимости от проблемы, которая стоит перед организацией, ОРМУ по характеру управляющего воздействия подразделяются на две группы:
1) приемы, методы и средства краткосрочного распорядительного воздействия;
2) приемы, методы и средства длительного воздействия.
Краткосрочные распорядительные воздействия на органы управления или отдельных должностных лиц осуществляются через единичные административные распоряжения, которые представляют юридическую форму оперативных организационных команд. Кратковременные распоряжения призваны обеспечить четкое функционирование организационных систем, повседневную слаженную работу органов управления, их структурных подразделений и должностных лиц.
Длительные распорядительные воздействия связаны с созданием или совершенствованием организационных систем. Это методы организационного воздействия.
Они осуществляются при помощи административных актов длительного действия, имеющих юридическую правовую силу: директив, положений, уставов, правил, инструкций и т.п.
Распорядительные и дисциплинирующие методы управления всегда действуют совместно с организационно-стабилизирующими, обеспечивая регламентирование, нормирование и инструктирование. Направление их действий заключается в следующем.
· обеспечить стабильность организационных структур социально-экономической системы и условий их функционирования;
· подвергнуть каждый из процессов, протекающих в социально- экономических системах, безусловному подчинению власти.
При этом все ОРМУ должны применяться системно и в комплексе, способствуя организационной стабильности системы. Регламентирующие методы управления включают:
· общеорганизационные методы управления, определяющие общие принципы устройства организации и структуру органов власти;
· структурные методы управления, определяющие структуру органов власти, то есть звеньев и уровней управления;
· должностные методы управления, определяющие должностной статус каждого лица, обладающего властью;
· функциональные методы управления, определяющие порядок функционирования тех или иных властных структур и общественных организаций.
Проблема использования регламентирующих методов состоит в том, что слишком жесткое регламентирование сковывает инициативу и подвижность системы управления, а слишком мягкое – приводит к разрушению системы, анархии.
Нормирующие методы управления основаны на использовании нормативов. Следует различать понятия норматива и нормы. Норма – это величина, характеризующая естественные условия протекания природных и антропогенных процессов. Норматив – это условное распределение (закрепление) чего-либо на единицу чего-либо.
Нормирующие методы управления включают:
· организационные нормативы (нормативы времени, трудозатрат, расхода материальных средств и т.п.). Применяются в качестве организационного воздействия по отношению к тем сторонам деятельности органов управления или отдельных должностных лиц, которые в силу объективных причин не могут быть жестко регламентированы. Они устанавливают не однозначные требования, а границы определенных процессов;
· нормативы численности (например, количество медработников, приходящихся на тысячу человек населения);
· нормативы величины (например, предельно допустимая концентрация вредных веществ в 1 м 3 производственных помещений и т.д.);
· нормативы относительности (например, соотношение числа студентов и преподавателей в вузе и др.).
Инструктирование включает в себя различные виды информирования:
· предостережение;
· разъяснение;
· ознакомление;
· советы и т.п.
Инструктирующие методы управления направлены на предупреждение необузданных, неоправданных или непрофессиональных действий, могущих повлечь за собой тяжкие последствия.
Организационно-распорядительные методы управления способствуют эффективному функционированию, безопасности социотехногенных и социальных систем.
Вместе с тем, ОРМУ требуют учитывать изменяющиеся условия, динамику, движение, многообразный, вероятностных характер причинно-следственных связей, процессов и явлений в природе, обществе и мышлении. Поэтому нормативные документы (нормы, инструкции, правила и др.) должны изменяться со временем, причем не должны отставать, но и не должны опережать возможности общества.
Административные (организационно- распорядительные) методы управления
Экономические методы управления оказывают сильное, но косвенное воздействие на систему производства и не охватывают всех сторон деятельности управляемого объекта. Для решения многих вопросов необходима организаторская и распорядительная деятельность, которая рассматривается как административные (организационно-распорядительные) методы управления.
Под административными методами управления понимают систему способов воздействия на управляемый объект, которые обеспечивают планомерную и слаженную деятельность управляющей и управляемой систем. Характерной особенностью является то, что они оказывают прямое воздействие на управляемый объект и поведение исполнителей в конкретной обстановке. Через них получают своё выражение функции экономических систем и должностных лиц всех уровней управления, которые предусмотрены правовыми актами, положениями и инструкциями. Благодаря этим методам отношения между управляемой и управляющей системами имеют упорядоченный, организованный характер. Формой их выражения являются приказы, распоряжения, директивы вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего. Они основаны на чётком определении прав, обязанностей и ответственности управляющего органа, руководителя и подчинённого, которые отражены в положениях структурных подразделений, инструкциях и функциональных обязанностях должностных лиц. Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления.
Организационно-распорядительные методы способствуют, с одной стороны, оперативному воздействию на производственный процесс, а с другой - принятию перспективных решений по совершенствованию системы производства и управления. Среди различных классификаций этих методов наиболее приемлемой является подразделение их на три группы: организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные (см. Приложение № 2).
Организационно-стабилизирующее воздействие реализуется посредством организационного регламентирования, нормирования и инструктирования.
При организационном регламентировании определяются состав предприятия, функции его органов и должностных лиц. Оно основывается на законе о предприятиях, т. е. носит характер правового регулирования всей системы управления промышленными предприятиями. Сюда входит также ряд положений, которые определяют внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации. Посредством организационного регламентирования разрабатываются организационная структура, положения о линейных, функциональных подразделениях и другие положения о структурных звеньях и отдельных лицах, т. е. должностное регламентирование, которое устанавливает штаты и разрабатывает инструкции.
Нормирование относится к менее жёсткой форме организационного воздействия. Посредством его устанавливаются нормативы, т. е. границы по верхним и нижним пределам, нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб. Это более гибкая форма организационного воздействия.
Нормативами охвачены все сферы деятельности предприятия, поэтому их разрабатывается большое количество. Основные из них: качественно-технические, эксплуатационно-ремонтные, трудовые, финансово-кредитные, календарно-динамические, рентабельности, взаимоотношений с бюджетом, экономического стимулирования предприятия и материального поощрения, материально-снабженческие, организационно-управленческие и др. Все они в управлении производством используются комплексно.
Инструктирование - наиболее мягкий способ организационного воздействия, благодаря которому создаются условия для осуществления таких процессов, которые не зависят от индивидуальных качеств людей, а вытекают из требований системы управления. Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению конкретных видов работ, обеспечение информацией. Оно может иметь коллективную форму или форму индивидуальных контактов и реализуется посредством методических указаний, инструкций (должностные, рабочие).
Процесс управления не может осуществляться и без распорядительного воздействия, в результате которого перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные параметры.
Распорядительное воздействие реализуется посредством приказов, распоряжений, уставных указаний. Приказ - это устное или письменное требование линейного руководителя к подчиненному выполнить определенную задачу. Распоряжение - это требование, как правило, функционального руководителя по решению отдельных вопросов.
Приказы и распоряжения могут быть трех видов: с обязательным выполнением указаний в предписанный срок; определяющие действие в определенной ситуации или при стечении определенных обстоятельств; информационные, определяющие предпочтительный порядок действий в различных ситуациях. Устное указание как форма воздействия применяется всеми руководителями, по чаще всего руководителями низовых звеньев.
Важное условие эффективности распорядительного воздействия - тесное взаимодействие с организационным и строгий контроль за распорядительным воздействием. В ходе выполнения приказа или распоряжения может возникнуть необходимость в корректирующем воздействии, которое может быть произведено только после контроля за выполнением ранее отданного.
Контроль и проверка исполнения - важные составные части любого управленческого акта. Однако опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктировании, тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходиться решать частные вопросы. Организационно-распорядительные методы управления играют большую роль в управленческой деятельности руководителей всех уровней, поэтому овладение ими и их правильное применение - важное условие эффективности управления производством .
13.1. Экономические методы управления
Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.
В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
13.2. Организационно-распорядительные методы управления
Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу организационных методов относят:
Организационное проектирование;
- регламентирование;
- нормирование.
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.
Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.
Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.
Распорядительные методы реализуются в форме:
Приказа;
- постановления;
- распоряжения;
- инструктажа;
- команды;
- рекомендации.
Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.
13.3. Социально-психологические методы управления
Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.
К ним относятся:
Моральное поощрение;
- социальное планирование;
- убеждение;
- внушение;
- личный пример;
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;
- создание и поддержание морального климата в коллективе.
13.4. Мотивация исполнителя
Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:
Знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);
- сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе
не нарушать юридических и этических норм);
- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);
- хотеть (они должны быть мотивированы).
Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется "пирамидой Маслова") (тема 5).
Прежде всего следует обеспечить сотрудника
Возможностями выполнить работу;
- определить его рамки действий;
- четко сформулировать цели и задачи;
- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую
информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности
исполнителей).
Мотивационное управление концентрируется:
На влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании
его мотивов);
- чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для
фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
- приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
- усилении мотивов;
- оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
- удовлетворении потребностей;
- обеспечении процесса мотивации.
Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
К увеличению оборота и прибыли;
- улучшению качества изделий;
- более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
- повышенному притоку сотрудников;
- повышению их работоспособности;
- большей сплоченности и солидарности;
- уменьшению текучести кадров;
- улучшению репутации фирмы.
13.5. Процесс формирования управленческих кадров
Перед каждой фирмой постоянно стоят задачи формирования управленческих кадров. Управляющие увольняются, уходят на пенсию, передвигаются по служебной "лестнице" и т.п. Этапы формирования управленческих кадров показаны на рис. 13.1.
Рис. 13.1. Схема процесса формирования руководящих кадров
Поиск менеджеров
Обычно менеджеров находят среди сотрудников фирмы, что в большинстве случаев является лучшим решением по очевидным причинам.
При поиске управляющих со стороны пользуются следующими методами:
Непосредственное обращение к определенным лицам с предложением занять должность (обычно
это касается менеджеров высшего звена);
- заявления о предоставлении работы;
- объявления в средствах массовой информации, например объявление конкурса в газете (обычно
это касается менеджеров среднего и низшего звеньев);
- услуги посреднических фирм (биржи труда, службы занятости населения).
Предварительный отбор.
Претенденты на занятие должности, как правило, заполняют специальные анкеты, где указывают все интересующие фирму данные о себе. По анкетным данным и предварительным беседам производится:
Отсев неудовлетворяющих фирму лиц (по возрасту, образованию и т.д.);
- разделение остальных менеджеров по профессиональному признаку (быстрота реакции, оценка
руководителей) и личному положению (семейное положение, возможность командировок, возможность
работать в несколько смен и т.п.);
- проведение бесед с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата.
Собственно отбор:
Психологический тест (логика, анализ, концентрация внимания);
- тест относительно образа действий в различных ситуациях.
Всю работу по управлению можно разделить на две части:
Управление деятельностью фирмы;
- управление людьми (персоналом) (рис. 13.2).
Рис. 13.2. Основные виды управления
Руководитель должен иметь:
Широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание
изменений во внешней среде и возможностях их использования;
- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;
- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;
- желание и способность сотрудничать;
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;
- способность идти на риск;
- способность принимать решения;
- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее
персонала.
В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.
Рис. 13.3. Основные критерии стилей управления
13.7. Стиль управления
Это типичная манера и способ поведения менеджера.
Стили могут классифицироваться по разным критериям (рис. 13.3):
А. Критерий участия исполнителей в управлении
Наиболее четко здесь различают три стиля:
Авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством)
(рис. 13.4).
Рис. 13.4. Основные виды стилей управления
Диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);
- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют);
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким
авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).
Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
Коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников,
последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать
указаниям менеджера);
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами
принимают решение, менеджер сохраняет право вето).
Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
Б1 - Управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание).
Б2 - Управление с помощью задания цели. (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.
Б3 - Управление через согласование цели. (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
Б4 - Управление через правила решения.
Б5 - Управление через мотивацию.
Б6 - Управление через координацию.
Б7 - Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения,
связанные с выполнением задач). Вмешательство происходит в исключительных случаях (особо критические
ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).
В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач
Пять типичных стилей отражены на рис. 13.5.
Рис. 13.5. Стили управления по критерию преимущественной ориентации
Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.
13.8. Эффективность стиля управления
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
По разработке продукции;
- организации;
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность
к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность,
готовность к учебе).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
Личные качества (представления о ценностях, самопознание, основная позиция, отношение к
риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень
сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие,
должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное
решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень
контроля);
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная
безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 13.1.
Таблица 13.1
| Характеристики ситуаций | Стили управления | |
| Авторитарный | Сопричастный | |
| Личные качества | Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной
инициативы. Исполнение долга |
Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная
инициатива. Творчество/инновации |
| Условия постановки задач | Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков | Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков |
| Организационные условия | Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация | "Рыхлая" организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация |
| Условия окружающей среды | Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей | Процветание. Освобожденные ценности |
Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 13.2.
Таблица 13.2
Оценки эффективности различных стилей управления
| Критерии эффективности | Стили управления | |
| Авторитарный | Сопричастный | |
| Эффективность достижения цели | Обеспечение выживания в случае кризиса Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие затраты на квалифицированного менеджера. Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера |
Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию |
| Эффективность выполнения заданий | Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только менеджера. Четкое распределение ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников |
Медленное решение. Решение с пониманием дела Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников. Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера. Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников |
| Гуманистические факторы | Организационные требования к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников |
Более высокие требования к резерву менеджеров. Путаница, недовольство среди верящих авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников. |
В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера.
Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).
13.9. Основные заповеди делового человека (отечественный и зарубежный опыт)
Все, что создано человечеством, прежде чем появиться на свет в виде законченной формы, действия, предприятия, появилось сначала в голове человека как образ, как идея, как мысль. И все, что будет еще сделано, сначала появится как мысль , как продукт сознания. Только следует помнить, что интеллектуальные озарения неохотно посещают лентяев, а счастливый случай сопровождает умы образованные. Поэтому первое условие успеха - знание и действие. Нужно знать, как действовать, и действовать там, где другие полны сомнений и нерешительности.
Ответ на вопрос как - это самое ценное, если Вы нашли метод, рецепт, инструмент, способ, навык, прием. Рецептуры многих фирм , найденные однажды, передаются из поколения в поколение, развиваются и приносят огромные доходы, не старея.
Чтобы успешно действовать , необходимо считать себя обязанным делать то, во что Вы верите; делать тогда, когда этого требует дело; делать независимо от того, нравится это Вам или нет.
Главной силой действия является мысль: мысль Ваша и людей, которые рядом с Вами и умеют много такого, чего Вы не повторите так же ловко. А значит, Вы можете усилить ответ на вопрос как? , если объедините их интересы.
Одним из основных условий устойчивости известных фирм является семейственность коммерческих интересов; иначе говоря, хорошая фирма - это система организованной дружбы ее сотрудников, чтобы мысль постоянно опережала проблемы фирмы, а не проблемы опережали мысль. Это необходимое условие прогресса в любой сфере деятельности.
Ваш успех будет гарантирован, если сможете подчинить себя работе, если будете считать себя постоянным должником ее, с непреходящим интересом исследуя ее бесконечные возможности.
Для этого есть маленькая хитрость - загоняйте себя в тупик, из которого не видите выхода. А есть ли безвыходные ситуации? Ситуации - да, до тех пор, пока они не превращены в задачи. А вот уже неразрешимых задач нет; есть задачи, которые неправильно решались.
Если видите безвыходную ситуацию, не спешите расстраиваться, сначала постарайтесь представить ее в виде системы взаимодействующих элементов, каждый из которых имеет свою линию поведения согласно собственному, часто коммерческому интересу. Определите равнодействующую учтенных интересов, мотивы действующих лиц и свое лицо в рассмотренной системе. Нарисуйте все, что представляете, в виде схемы на данный момент. А теперь постарайтесь узнать: а как было до этого? Теперь совсем легко представить, как будет после, скажем, через неделю. Теперь понимаете, чего не хватает для позитивного решения проблемы?
Отвечая собеседнику, не спешите говорить да и не очень запаздывайте говорить нет . Прежде чем ответить что-либо, необходимо ознакомиться со всеми фактами, рассмотреть все варианты возможностей, продумать поступившие предложения в логической цепи событий, до и после реализации намерений.
Путь к успеху - это бег с препятствиями. Хорошо работать - это всегда было трудно, потому что заметный результат получается тогда, когда преодолели непреодолимое другими.
Преодоление препятствий делает человека спокойным и терпеливым. Препятствия, по сути, - это инструменты совершенствования возможностей человека, источник его силы и двигатель успеха. Научитесь радоваться новым неожиданным препятствиям как спортсмен на новой дистанции кросса. Радость преодоления - это то, что Вы уже заслужили при встрече с трудностью, но получите только после того, как оставите ее за собой.
Необходимо постоянно улучшать себя, свое умение. Разве можно чего-то достичь, если делаете то же, что умеют другие? Разве Вас заставляют повторять известное? Успех фирмы - в постоянном обновлении продукции, услуг, идей, мыслей, действий.
Сотрудник, который жалуется на трудности, постоянно "скрипит" недовольством, испытывает различные проблемы и без конца требует внимания и помощи в их преодолении, является тормозом фирмы.
Фирма держится на сотрудниках, каждый из которых готов выработать несколько альтернативных вариантов решения проблемы.
Никогда не критикуйте людей и не трогайте их собственного Я . Можете критически рассматривать ситуации и причины, приведшие к неблагоприятному положению, но не трогайте людей, участвовавших в деле. Если видите, что кто-то невыносим, задайте себе вопрос: "В сравнении с кем?" Люди, обстоятельства, ситуации, события и даже чувства - всегда относительны. Они одновременно могут быть и хорошими, и плохими - это зависит от того, с чем сравнивать. Научитесь сравнивать так, чтобы не терять веры и не ощущать разочарований.
На пути к любой Вашей цели обязательно будете терпеть поражения и совершать ошибки; не воспринимайте их как катастрофу всей Вашей программы или крах намерений.
Важной причиной неудач многих людей является незнание того, что они хотят. Научитесь постоянно, каждый день и несколько раз в день спрашивать себя: "Чего я хочу?". Иногда в ответе на этот вопрос можно узнать и о том, как это лучше сделать.
Человек тем больше приближается к успеху, чем больше думает о средствах его достижения. Менеджер не имеет права уважать себя, если не имеет запасного варианта разумного вложения или использования финансовых, производственных, творческих средств. Предусмотрительный деловой человек, зная возможность крутого поворота его карьеры, должен иметь резервную программу действий и средств для того, чтобы устоять на ногах, сохранить свое Я, самоуважение, радость и стабильность жизни.
13.10. Управление конфликтами
Конфликт - это столкновение расходящихся интересов и линий поведения.
Конфликты являются типичными ситуациями в социальных системах, мешающими выполнению задач фирмы, поэтому их - преодоление одна из важных задач менеджеров.
Различают конфликты:
Между лицами (сотрудниками, менеджерами или сотрудниками и менеджерами);
- группами;
- системами и подсистемами (между предприятиями, филиалами, предприятием и муниципалитетом
и т.п.).
Конфликты делятся на открытые и скрытые, внутренние и внешние (например, с поставщиками).
Возможные варианты управления конфликтами показаны на рис. 13.6.
Рис. 13.6. Варианты управления конфликтами
Профилактика конфликтов (Координация)
Значительно дешевле предотвратить конфликт, чем дать возможность ему "разгореться". Поэтому менеджерам необходимо постоянно следить, анализировать и прогнозировать развитие социально-экономических процессов для своевременного принятия мер по предотвращению причин возникновения конфликтов, то есть их профилактики.
Так, например, одним из действенных способов профилактики конфликтов перед реализацией каких-либо действий (работ) фирмы является планирование резервов, т.е. буферизация конфликтов (резервы времени, финансов, материалов и т.п.).
В процессе исполнения работ применяют различные методы профилактики конфликтов, в том числе:
Методы преодоления конфликтов показаны на рис. 13.7.
Рис. 13.7. Преодоление конфликта
13.11. Понятие и виды контроля
Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).
Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 13.8).
Рис. 13.8. Основные концепции контроля
Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса.
Проверка (ревизия) - контроль лицами, не зависящими от процесса.
Контроль можно также классифицировать:
По принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).
13.12. Процесс контроля и выбор варианта форм контроля
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля "Controlling" или частные проверки);
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления);
3. Планирование проверки:
а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
г) методы контроля;
д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
е) сроки и продолжительность проверок;
ж) последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных.
5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).
6. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис. 13.9).
Рис. 13.9. Основные составляющие критерия для решения о контроле
13.13. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контроле
Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл. 13.3).
Таблица 13.3
Пример ситуации контроля
| Ключевой результат |
Планируемый результат |
Полученный результат |
Измеритель | Оценка и выводы | ||||
| 1. Коммерческая деятельность: | ||||||||
| Рентабельность | +2 % от нынешнего уровня прибыли на весь капитал | рост 3 % | Прибыль на весь капитал | Цель превзойдена, но процент прибыли еще недостаточно высок | ||||
| Контролируемая доля рынка | 25 % внутреннего рынка |
33 % внутреннего рынка |
Доля в % | Цель превзойдена; доля на внутреннем рынке довольно высока; обратить внимание на экспорт | ||||
| Административные расходы | 10 % экономии |
3 % экономии |
Расходы по бухгалтерской отчетности | Цель не достигнута. Разобраться в причинах и факторах |
||||
| 2. Вспомогательная деятельность: | ||||||||
| Производительность труда | Увеличить на 20 % число операций при том же персонале | Рост на 15 % при сокращении численности персонала на 3 % | Число выполненных операций | Цель почти достигнута. Продолжить выполнение мероприятий |
||||
| Мотивация персонала | Значительно большее желание работать, внутреннее стремление к перемещениям | Заметно повышение | Анализ по принципу "Мне кажется" | Достигнута уверенная мотивация, закрепить достижения | ||||
| Имидж фирмы | Популяризация имиджа | Значительно оживившееся в печати представление о фирме, подкрепленное информацией | Число ссылок в газетах;анализ по принципу "Мне кажется" | Наблюдается активизация. Продолжить мероприятия. Провести исследование представления об имидже фирмы в обществе |
||||
Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант - агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис. 13.10.
Рис. 13.10. Классификация объектов контроля
| Предыдущая |
Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:
В-третьих, они основаны на обязательности положений, инструкций, приказов, распоряжений, указаний и резолюций руководителя, невыполнение которых рассматривается как нарушение производственной дисциплины и влечет за собой .
Существуют различные типы организации, но лишь один из них в данных условиях способствует наилучшему выполнению работы.
Можно выделить следующие типы организации:
1. Организация, основанная на жестком распределении функций управления, регламентировании деятельности, тщательном контроле и повышенных дисциплинарных требованиях, четкой ответственности. Такой тип организации требует строгого учета, предвидения всех проблем, возникающих в управлении. Он имеет важные положительные качества, соответствует высшей степени организованности и в определенных условиях дает значительный эффект управления. Нередко он сковывает инициативу людей, столь ценную в современных условиях развития производства. Часто такой тип организации рождает бюрократизм в работе аппарата управления.
2. Организация, основанная не менее жестком распределении функций и регламентировании деятельности. Это более гибкий тип организации. Он имеет свои преимущества в недостатки. Его преимуществами являются гибкость, быстрое реагирование на возникновение непредвиденных новых проблем, более широкие возможности неформального подхода к их решению. Если возникает проблема, не укладывающаяся в существующий порядок распределения функций, формируются комиссии по проблеме. Отрицательными чертами этого типа организации являются трудности контроля работы комиссий, дополнительные усилия по их формированию и расформированию, некоторое усложнение организации управления.
3. Организация, основанная преимущественно на учете социальных факторов. Здесь главный акцент делается на подбор и подготовку кадров, формирование работоспособных групп для совместной деятельности, постановку целей и задач их работы и лишь затем на их функциональное и структурное оформление. Разделение функций осуществляется по неформальным признакам. Такие группы способны работать весьма организованно, они гибки в своей работе, дисциплинированны, им присущ дух творчества. При практическом построении организации данного типа возникают трудности, так как социальные особенности и качества людей подвижны и изменчивы.
В практике управления производством названные типы организации в чистом виде не применяются. В каждой реальной организации преобладает один из указанных трех типов, который зависит от руководителя и аппарата управления. Руководитель выбирает тот или иной тип организации, исходя из целей управления, субъективных представлений, привычного стиля работы, оценки сложившейся ситуации, проблем, возникающих в процессе управления. Выбирая и формируя определенный тип организации или сочетая все формы организации управления в той или иной пропорции, исходя из конкретных условий деятельности и психологических особенностей работников, социального климата, он тем самым организационно воздействует на людей.
Существует различие между содержанием и формой управленческого воздействия. Воздействие может, как иметь, так и не иметь четкого организационного оформления. В тех случаях, когда руководитель, стремясь достичь определенных целей, вместо приказов и распоряжений использует неформальные коммуникации и контакты, четкое организационное оформление отсутствует. Часто такое воздействие называют социально-психологическим, но не потому, что оно носит неформальный характер. Социально-психологическое воздействие может быть и формальным, т. е. иметь вполне жесткие организационные формы и оставаться при этом социально-психологическим. То же самое можно сказать и об экономических методах управления.
В соответствии с таким пониманием методов управления можно говорить и об организационных формах экономических и социально-психологических методов управления, т. е. о формальной стороне их реализации, и в то же время можно говорить об организационных методах управления, которые выделяют по их содержательной специфике.
Таким образом, если существуют организационные воздействия и если руководитель и аппарат управления имеют возможность оперировать ими, выбирая из них наиболее приемлемые и эффективно действующие, значит, существуют организационные методы, отличные от других методов. Наличие организационных форм в реализации экономических и социально-психологических методов не изменяет этого обстоятельства, а свидетельствует только об особой роли организационных методов управления в системе методов и их неразрывной связи с другими методами управления.
Организационно-распорядительные методы управления иногда называют административными методами. Это связано с тем, что в значительной мере организационное воздействие основано на использовании , многие нормы которого отражают постановления и распоряжения правительства, приказы, инструкции министерств, комитетов, решения и распоряжения советов народных депутатов. Однако понятие «организационно-распорядительные методы управления» более широкое, чем понятие «административные методы управления», поскольку организационно-распорядительные методы включают изучение организационных воздействий на самых различных уровнях управления и в размерах и формах их проявления. Руководители предприятий и объединённые издают приказов или распоряжений содержащих нормы административного права. Вот почему методы, применяемые ими, называют организационного-распорядительными. При этом руководствоваться нормами права — обязательное условие организационной деятельности не только руководителей, но и всего аппарата управления.
Классификация и состав организационно-распорядительных методов управления
Организационно-распорядительные методы управления можно классифицировать по источникам и направлениям их приложения (воздействия). Наибольшее значение для организационных методов имеет классификация рычагов организационного воздействия. Такими рычагами являются: регламент, норма, инструкция, дисциплинарные требования, ответственность, полномочия, приказ, распоряжение и др. Группируя эти средства воздействия по их роли в процессе управления, можно выделить три группы организационно-распорядительных методов воздействия: организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные. Первое и центральное место среди них занимают методы организационно-стабилизирующего (регламентирующего) воздействия. Основное содержание методов организационно-стабилизирующего воздействия заключается в установлении состава элементов системы и устойчивых организационных связей между ними посредством закрепления определенных обязанностей как за системой в целом, так и за отдельными ее звеньями.
Второй группой организационно-распорядительных методов управления являются методы распорядительного воздействия, отражающие текущее использование установленных организационных связей и их частичную корректировку при изменении условий работы. В основе распорядительного воздействия лежат полномочия и обязанности.
Необходимым дополнением к методам организационно-стабилизирующего и распорядительного воздействия является третья группа — методы дисциплинарного воздействия, которые предназначены для поддержания стабильности организационных связей посредством дисциплинарных требований и системы ответственности.
Все три группы методов управления используются как раздельно, так и совместно, дополняя друг друга. Ведь эти методы взаимозаменяемы, что и определяет особенности выбираемого в управлении того или иного типа организации либо просто главные акценты организационной деятельности в процессе управления.
Организационно-распорядительные методы управления классифицируются по источникам воздействия. Здесь выделяют способы организационного воздействия первого, второго и последующих уровней системы управления.
Практика показывает, что каждый уровень системы управления имеет свои особенности организационного воздействия и выделяет те из них, которые оказываются для этого уровня наиболее эффективными. Дифференциация способов организационных воздействий по уровням системы управления закономерна, ибо она отражает объем полномочий, которыми обладают руководители определенного ранга, их юридическое положение и, наконец, конкретную специфику управления, его функциональное содержание на определенном уровне системы управления.
Правильная дифференциация организационно-распорядительных методов управления по уровням системы управления играет важную роль в теории и практике управления. Она отражает уровень централизации управления, способствует наиболее полному учету организационных отношений в социально-экономической системе.
Организационно-распорядительные методы управления классифицируются и по их направленности. Выделяют организационные метод управления, направленные на управляющую и управляемую систему. Специфика той и другой системы определяет специфику организационного воздействия на каждую из них. Организация интеллектуального труда по сравнению с организацией физического труда имеет свои особенности, что требует различного подхода в применении организационных методов управления в управляющей и в управляемой системах.
В системе предприятия и производственного объединения можно выделить также различные подсистемы. Каждая из них в силу своих особенностей предполагает различие организационных воздействий, различие организационных методов в управлении каждой из них в этом случае методы управления выступают в виде организационных форм экономического, социального и других воздействий.
Именно дифференциация организационно-распорядительных методов управления по их направленности является важным фактором совершенствования системы методов, используемых в практике управления.
Состав и основные характеристики организационно-распорядительных методов управления
Состав организационно-распорядительных методов управления удобно рассмотреть по первому их классификационному делению— специфике средств организационного воздействия. Выше отмечалось, что методы организационно-стабилизирующего воздействия занимают центральное место. Они представляют собой долговременное закрепление организационных связей в системе, служащее основой ее управления. Способы организационно-стабилизирующего воздействия включают регламентирование, нормирование и инструктирование.
"Регламентирование представляет собой довольно жесткий тип организационного воздействия. Оно заключается в разработке и введении в действие организационных положений, обязательных для исполнения и действующих в течение точно определенного этими положениями периода.
Можно конкретизировать состав таких регламентирующих организационных положений:
Во-первых, это — положения обще-организационного характера, устанавливающие организационную обособленность и порядок функционирования социально-экономической системы в целом. Примерами такого положения служат Положение о социалистическом предприятии. Положение о производственном объединении и др.
Регламентация — установление определенны социальных правил, точных предписаний к действию, рамки поведения звена (органа), руководителя.
Во-вторых, это — положения, определяющие и устанавливающие внутренний порядок работы, организационный статус различных звеньев, их задачи, функции, полномочия и пр. Таким положением, например, является Положение о линейных и функциональных органах.
В-третьих, это — типовые структуры, определяющие ведущие черты построения внутренних организационных основ. Большое значение такого регламентирования заключается в достижении необходимой унифицированности управления, что способствует укреплению единства системы управления.
В-четвертых, это — должностное регламентирование, осуществляемое посредством штатов и должностных инструкций, которые устанавливают перечень должностей и основные требования к их замещению.
Помимо регламентирования применяют и другой метод организационно-стабилизирующего воздействия — нормирование. Он считается менее жестким типом организационной стабилизации и заключается в установлении норм и нормативов, которые служат ориентировкой в деятельности, устанавливают ее границы по верхним и нижним пределам практике управления используют нормы времени, нормы выработки, нормы численности, нормативы соотносительности и пр. Комплексное использование нормативов имеет большое значение в управлении. Очень важно правильно определить, где, для каких видов работ, какие, в какой форме и в каких границах следует применить нормативы. Делая такой выбор, решая вопрос о введении нормативов на те или иные виды работ, руководитель организационно воздействует на коллектив, пользуется организационными методами управления.
На предприятиях и в производственных объединениях действует большое количество нормативов: качественно-технические, технологические, эксплуатационно-ремонтные, трудовые, финансово-кредитные, календарно-динамические, стоимостно-калькуляционные, экономического стимулирования, материально-снабженческие и транспортные, и взаимоотношений с бюджетом, организационно-управленческие. Все эти нормативы определяют деятельность предприятия и производственного объединения, как в области производства, так и управления.
Следовательно, если организационное регламентирование устанавливает основу организации системы и процессов, протекающих в ней, то организационное формирование определяет пути и порядок выполнения функций и обязанностей, необходимые нормы, правила действия и взаимодействия в этой системе.
Наиболее мягким способом организационного воздействия является инструктирование. Оно заключается в ознакомлении с условиями работы или обстоятельствами порученного дела, объяснении.
Понятие «норма» применяется в смысле «мерило», «установление меры», а норматив — это количественное выражение этой нормы. В рассматриваемом случае «нормы» применяются в смысле «правило», «точное предписание». Эти нормы носят в отличие от материальных и технических социальный характер обстановки, задач, возможных трудностей, предостережение от возможных ошибок, совете по выполнению каких-либо видов работ и т. д. Инструктирование всегда имеет форму методической и информационной помощи, направленной на успешное выполнение работы.
Инструктирование может осуществляться посредством радио, телефона, видеоустройств, путем личных контактов, коллективно и т. д. Оно может иметь наглядную форму. К инструктированию относится оформление помещений необходимой организационной документацией об условиях работы: стенды с наименованиями организационных подразделений, схемы их расположения, порядок работы, внутри организационные инструкции. Очень важную роль здесь играют лаконичность, простота, учет психологии восприятия. Все это улучшает организационные условия работы, способствует успешному ее выполнению.
Указанные методы организационного воздействия рекомендуется применять комплексно.
Способы распорядительного воздействия — это способы текущей организационной работы, базирующейся на организации, сформированной организационно-стабилизирующим воздействием. Это способы, основой которых является решение конкретной ситуации, не предусмотренной в регламентационных актах либо предусмотренной как распорядительная деятельность. В практике управления могут возникать такие проблемы, которые не укладываются в установленные регламентационными актами границы. В этом случае используются способы распорядительного воздействия. В их состав входят директивы, постановления, приказы, указания, распоряжения, резолюции. Здесь перечислены виды распорядительной деятельности, виды распорядительного воздействия, а не документы. Документ с аналогичным названием лишь внешнее выражение распорядительной деятельности, средство осуществления распорядительного воздействия. Само же распорядительное воздействие может быть по форме устным или документально оформленным. Каждая из этих форм имеет свои преимущества. Устная форма распорядительной деятельности наиболее оперативно определяет важную сторону работы руководителя.
На предприятиях и в производственных объединениях приказы могут быть изданы только линейными руководителями, распоряжения — заместителями руководителя и начальниками функциональных служб в пределах предоставленных прав и компетенций.
Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы.
Управление современным производством может осуществляться только на основе твердой дисциплины, подчинения коллектива приказам и распоряжениям вышестоящих органов и своих руководителей. При этом предполагается умелое сочетание строгой производственной и с использованием инициативы, опыта коллектива.
Одной из групп организационных методов управления являются способы дисциплинарного воздействия, заключающегося в установлении ответственности. Выделяют личную, коллективную, материальную, моральную и служебную ответственность. Сочетание разных видов ответственности является важным моментом правильного применения организационных методов управления.
Определение степени взаимного соответствия организационных методов осуществляется с помощью организационного анализа, а определение основных организационных параметров, которые в наибольшей степени соответствуют потребностям предприятия в тот или иной период его развития, осуществляется с помощью организационного планирования
Организационное планирование (орг. план) определяет порядок выполнения распорядительных актов. Его цель — создание четкой и слаженной работы группы исполнителей в рамках определенных требований к ее качеству при некоторых ограничивающих условиях, в частности с учетом материальных, финансовых и людских ресурсов.
Организационный анализ (орг. анализ) осуществляется в ходе исследования системы и касается применения принципов организации управления, функционально-структурного состояния управления, использования методов управления, техники и технологии управления.
Организационное планирование выполняется на базе орг. анализа. В качестве общего методологического приема применяется моделирование, т. е. построенных моделей, отражающих существенные структуры связи и зависимость данного процесса или системы, представляющих собой объект проектирования, в графической, текстовой или математической формах.
Использование организационно-распорядительных методов в управлении
Правильное использование организационно-распорядительных методов управления имеет большое значение в совершенствовании управления. Оно определяет четкость и слаженность работы, оперативность и своевременность решений, гибкость управления и т. д. В. И. Ленин придавал большое значение организационным вопросам управления. В работе «Очередные задачи Советской власти» он писал: «...главной задачей пролетариата... является положительная или созидательная работа наложения чрезвычайно сложной и тонкой сети новых организационных отношений».
Недооценка роли организационно-распорядительных методов управления имеет отрицательные последствия, затрудняет управление, усложняет его, снижает служебную дисциплинированность и т. д. В решениях XXIV, XXV и XXVI съездов КПСС обращается особое внимание на укрепление, развитие и постоянное совершенствование организационных основ управления. На съездах делался акцент на вдумчивый, творческий и научно обоснованный подход к организационным методам управления. В использовании организационно-распорядительных методов управления необходим тщательный анализ их влияния на другие методы управления, их роли в совершенствовании социально-психологических и экономических методов.
Организационно-распорядительные методы управления занимают особое место среди других методов управления. Они определяют возможности использования экономических и социально-психологических методов. Их особая роль заключается и в непосредственности их действия. Если результаты использования экономических и социально-психологических методов управления могут обнаруживаться с определенной задержкой, то результаты использования организационно-распорядительных методов чаще всего проявляются непосредственно. Все это в практике управления нередко приводит к преувеличению роли организационных методов управления и имеет подчас отрицательные последствия. Как и другие методы управления, организационно-распорядительные методы имеют границы эффективного применения, за пределами которых эффективность снижается. При использовании организационно-распорядительных методов управления необходимо учитывать экономические интересы, социальные потребности и психологические особенности подчиненных.
Примером преобладания организационно-распорядительных методов управления может служить хозяйственная ситуация «план любой ценой». При этом может возникнуть несоответствие между целью управления и средствами ее достижения. Такой подход, ориентируясь па организационное принуждение, не учитывает больших возможностей экономического и социально-психологического стимулирования.
Примером директивного, сугубо организационного воздействия, не принимающего во внимание экономические возможности и условия, является, например, требование повысить в рамках прежнего механизма управления, т. е. не изменяя показателей рентабельности, при неизменных ценах и себестоимости. Это, как правило, не приводит к значительному и устойчивому результату. Не случайно проблему повышения качества продукции решают посредством комплексного совершенствования управления, формирования специального механизма управления качеством, учитывающего все аспекты его повышения.
Важной проблемой использования организационно-распорядительных методов управления является их взаимное соответствие. Ответственность должна соответствовать полномочиям, гибкость управления не должна противоречить стабильности работы и четкости выполнения всех обязанностей. Правильный выбор организационно-распорядительных методов управления определяется: целями и характером задач, решаемых в управлении; организационными традициями, сложившимися в коллективе; реальным взаимодействием организационных, экономических и социальных интересов (отношений) в коллективе.
Эффективность использования организационно-распорядительных методов управления определяется восприимчивостью их коллективом, приемлемостью в данных условиях работы, соответствием другим методам управления.
