Содержанием организационно технологического аспекта кадрового аудита является. Изучение кадровой политики и программ. · Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некот

АУДИТ ПЕРСОНАЛА

АУДИТ ПЕРСОНАЛА (АП)– система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.

Главная цель данного аудита – оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Основные принципы аудиторской проверки персонала (внешний аудит, независимые от руководства предприятия):

· Профессионализм;

· Независимость;

· Достоверность;

· Честность;

· Объективность;

· Сопоставимость с международным правом.

Объект аудита – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.

Основные направления АП:

а) Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала (достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого оценивается фактический состав рабочих, особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

б) Диагностика кадровых процессов и процедур УП, оценка их эффективности.

Основные параметры АП по функциям управления персонала

Основные функции УП	Содержание аудита
Формирование Кадровой Политики	Оценка текущего состояния КП, степени ее согласованности с целями организации, стратегией ее развития, оценка связи КП со спецификой организации и внешними условиями.
Планирование персонала	Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ Штатного расписания, изменений К.Потенциала организации.
Использование П	Анализ уровня занятости П; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения.
Рекрутинг П	Оценка методов найма П, источники и способы покрытия потребностей в персонале п/п, стоимость найма, обеспеченность вакансий канд-ми; оценка взаимодействия п/п со службами трудоустройства, институма, мест.органами власти, конкурентами.
Деловая оценка П	Анализ исп.форм дел.оценки П, периодичность ее проведения, ее результатов и решений по данн.результатам
Профориентация и адаптация	Анализ методоф ПРОФ.и АДАПт., оценка их эффективности(кол-во уволенных, конфликты в отделах новичков), анализ проблем в периоде адаптации.
Обучение П	Анализ целей и форм обуч-я, их соотв-е целям орг-ии,продолж-ти и содержания обучения; оценка П прошедшего обучение; Оценка факт.результатов обучения.
Работа с кадр.резервами	Анализ управл.деят-ти на п/п; оценка упр.потенциала и опр-е потребностей в подготовке кадр.резерва; оценка методов работы с кадр.резервами.
Служебно-професс.продвижение, дел.карьера П	Анализ системы продвижения П; анализ схем замещения должностей; анализ реал-циииплана кдр.роста;
Орг-ия труд.деяелбности П	Анализ условий труда, техники безопасности и охранытруда;анализ состояния нормир-я труда на п/п;оценка эффективностиорг-ии раб.мест, распр-е работ;анализ вложений фин.средств в этой области.
Мотивация и стимулирование труда	Анализ исп.форм и систем стим-я, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда;
Труд.отношения в коллективы	Диагностика соц.-псих.климата, оценка уровня соц.напряженности в орг-ции, сопротивление переменам, диагностика орг-й культуры, типа упр.команды, оценка уровня соот-я целям и специфики орг-ции

Мониторинг в области персонала – научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадр.инф-ии и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством орг-ции.

Источники информации при АП : законы и инструкции в области У трудом и труд.отношениями, труд.показатели п/п, рез-ты анкетировпания и интервьюирования раб-в.

Сложность и многократность обьекта и целей аудита персонала предполагает использование многообразного методов проведения проверки и анализа ,

который м/разделить на три основ.группы методов:

1) Организационно- аналитические методы – проверка документов и отчетности. Анализ труд.показателей о рез-ти деят-ти п/п и его П.(Показатели исп-я раб.силы, раб.времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Ист-ки инф-ии: баланс труд.ресурсов, описание работы и специфики, долж.инструкции, данные об издержках на найм, увольнение, обучение и переподготовка кадров, анкеты и тесты кандид-в, уровень проф.травматизма и общ.заболеваемоти,..

2) Социально-психологич.методы- проведение соц.опросов, анкетирования, индив.и коллек.бесед. интервьирования раб-в различного уровня. Данн.методы исп-ся для оценки удовл-я трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффек-ти деят-ти рук-ва и системы вознаграпждения.

3) Экономические методы – ч/з сравнение эк.и соц.показателей деят-ти орг-ции с законодательно установл.нормами, нормативамиили со средними и лучшими в отрасли (группе аналог.п/п) показателями оценить: конкурентосп-ть п/п на рынке труда, эффек-ть функц-я служб УП, эффект-ть самого АП.

Классификация типов АП

Призники классиикации	Тип АП	Основные характеристики
1. Периодичность прведения	а) текущий б) оперативный (спец) в) регулярный г) панельный	проводится по заранее устан.регламенту за опр.период времени; по операт распоряж-ю рук-ва; ч/з опр.промежутки времени; неизмен.методика на тех же группах людей и тех же обьектах.
2. Полнота охвата изучаемых обьектов	а) Полный б) Локальный в) Тематический	Охват всех обьектов; Охват отдельно выделенной группы обьектов; Все обьекты, но по 1-й тематике
3. Методика анализа	а) Комплексный б) Выборочный	Все методы; Анализу подвергаются работники, выбр. По спец.методике-выборке.
4. Уровень проведения	а) Стратегический б) Управленческий в) Тактический	На уровне высшего руководства; На уровне линейных руков-й; На уровне службы управления П;
5. Способ проведения проверки	а) Внешний б) Внутренний	Проводится сторонними спец-ми, п/п; Раб-ми самой орг-ии

Этапы аудиторской проверки персонала:

1. Подготовительный этап – определение целей проверки, предполагаемой эффективности для организации, подбор персонала (внутри или вне организации) для орг-ии проверки, его обучение, разработка внутрифирмен.документа (приказ, распоряжение), сроков, задач, инструктаж исполнителей, разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализ.инф-ии.

2. Сбор информации – проверка документации и отчетности, беседы с сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.

3. Обработка и анализ информации – инф-я формализ-ся в виде таблиц, схем, диаграмм, вводится в ЭВМ. Анализ и оценка данных о деятельности П путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими п/п, научно-обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и…

4. Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций – итоговый материал, включ.отчет о АП. Там могут указ-ся пути усоверш-я УП (внедрение нов.технологий – коммуникац., офисной, инф-й), предложения по модификации сущ.УП, уточнение документации. Здесь же оценка резул-ти АП, заключ-ся в предложенных рационализаторских меролприятиях в области труда, Кад.службы.

4.1. Основные направления деятельности современных кадровых служб

Управление человеческими ресурсами организации включает в себя несколько в равной степени важных направлений деятельности, а именно :

1. Развитие корпоративной культуры (системы общих ценностей персонала), т.е. атмосферы или морально-психологического климата в Компании, направленной на осознание каждым сотрудником себя как части организации, своей причастности к достижению целей организации, гордости за нее и т.п., и связанным с этим ростом производительности и качества. При этом должна широко использоваться система социологических опросов сотрудников, обеспечивающая «обратную связь» и позволяющая принимать осознанные управленческие решения. Обычно руководство Компании использует корпоративную культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования желательного производственного поведения. Это наряду с фирменной атрибутикой, такой как форменная одежда, значки и т.п., ведет к созданию определенного имиджа Компании, что стимулирует клиентов к покупке товара или пользованию услугами именно этой Компании, а это, в свою очередь, приводит к увеличению объемов продаж, росту производства и, соответственно, прибыли Компании.

2.Формирование организационной структуры: разработка и со
вершенствование организационной структуры, ее оптимизация,
приведение в соответствие с постоянно изменяющимися услови
ями внешней среды, разработка Положений о структурных под
разделениях Компании, должностных инструкций сотрудников.

Сущность и цели аудита персонала

Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы эффективности деятельности организации по управлению персоналом и регулированию социально-трудовых отношений, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить:

-соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;

-соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе;

-эффективность социальной работы и системы управления персоналом с точки зрения решения задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;

-причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.

При этом главной, глобальной целью аудита персонала является оценка влияния эффективности и результативности деятельности персонала на прибыльность организации. Исходя из этого, можно выделить следующие основные задачи аудита персонала:

-нахождение проблем в социально-трудовой сфере;

-обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

-формирование эффективных методов управления персоналом, обеспечение эффективности их применения;

-определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу, интегрированности элементов системы управления персоналом организации;

-установление соответствия требованиям законодательства;

-сокращение затрат на управление персоналом;

-поддержка и создание благоприятной среды для восприятия изменений в социально-трудовой сфере;

-оценка эффективности деятельности службы управления персоналом;

-улучшение имиджа службы управления персоналом.

В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой, - инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений. Аудит персонала является одним из направлений аудиторской деятельности, проводимой в организации. Место аудита персонала в системе аудиторской деятельности показано на рис. 6.1.

2.Типы и стратегии аудита персонала.

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита

Признак классификации

Тип аудита

Основные характеристики

1. Периодичность проведения

Текущий - проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени

Оперативный (специальный) - проводится по оперативному распоряжению руководства

Регулярный - проводится через определенные промежутки времени

Панельный - проводится с определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах

2. Обязательность аудита

Обязательный - проводятся в определенных нормативным регулированием случаях, по поручению органов государственного управления

Инициативный - проводится по решению организации и служит реализации ее внутренних целей

3. Полнота охвата изучаемых объектов

Полный - охватывает все объекты

Локальный - охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект

Тематический - включает все объекты, но по одной тематике

4. Методика анализа

Комплексный - используется весь арсенал методов

Выборочный - анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке

5. Уровень проведения

Стратегический - оценка производится на уровне высшего руководства

Управленческий - оценка производится на уровне линейных руководителей

Тактический - оценка производится на уровне службы управления персоналом

6. Способ проведения проверки

Внешний - проводится силами сторонних специалистов (организаций)

Внутренний - проводится работниками самой организации

В зависимости от целей и уровня проведения существует несколько стратегий аудита персонала, сравнительная характеристика которых приведена в таблице 6.2. Проанализируем эти подходы. Один из самых простых подходов - сравнительный, использующий другую организацию как модель. Аудиторы сравнивают результаты или процедуры с таковыми другой организации. Сравнительный подход часто используется, чтобы сравнить абсентеизм, текучесть, уровень заработной платы. Этот подход также имеет смысл, когда впервые вводится какая-либо новая функция или процедура в области управления персоналом. Альтернативно специалисты отдела управления персоналом могут полагаться на приглашение внешних консультантов-экспертов. Предложенные консультантом или опубликованные исследовательские стандарты служат своеобразной нормативной базой для аудиторов. В настоящее

Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы эффективности деятельности организации по управлению персоналом и регулированию социально-трудовых отношений , которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить:

Соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;

Соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе;

Эффективность системы управления персоналом с точки зрения решения задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;

Причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.

Рис. 8.1. Схема включения аудита персонала в систему управления организацией.

Общая схема аудита персонала показана на рис.8.2. Рассмотрим подробнее отдельные ее элементы.

Главная цель аудита персонала – совершенствование системы управления персоналом и на этой основе повышение эффективности использования кадрового потенциала Задачи аудита персонала включают в себя:

- определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям развития организации;

- совершенствование системы управления персоналом и определение перспектив ее развития;

- выявление меры соответствия желаемого и действительного состояния кадрового потенциала в разрезе стратегических задач организации;

- выявление проблем в сфере управления персоналом, препятствующих эффективному развитию организации;

- совершенствование методов и технологий управления персоналом;

- установление соответствия деятельности по управлению персоналом требованиям законодательства;

- повышение эффективности расходов на персонал;

- повышение конкурентоспособности организации на рынке труда;

- оценка деятельности службы управления персоналом и ее вклада в деятельность организации;

- улучшение имиджа и повышение значимости (авторитета) службы управления персоналом внутри организации.

Объектом аудита персонала являютсяразличные аспекты использования кадрового потенциала организации и управления персоналом в целом. Субъектом аудита персонала может выступать как внешние эксперты (внешний аудит), так и сотрудники (подразделения) организации при временной их изоляции от производственного процесса и исключением из организационной подчиненности (внутренний аудит). Основные направления аудита персонала представлены на рис 8.2. В табл.8.1 приведен пример определения конкретных задач аудита персонала в организации в разрезе выделенных направлений. Аудит персонала проводится на уровнях: высшего руководства организации, службы управления персоналом, линейного руководства.

Цель изучения курса «Аудит персонала» - сформировать у будущих специалистов в области управления персоналом понятие о методах оценки личностных и деловых качеств индивидуумов. Эти знания и навыки необходимы им в будущем для отбора персонала при найме на работу в финансовые подразделения организации, а так же при расстановке персонала внутри структурных подразделений и для формирования оптимальных систем мотивации его труда.

Наличие у специалиста устойчивых знаний и навыков в этой области дает ему возможность значительно повысить эффективность развития и функционирования своей организации. Это будет происходить за счет повышения качества выполнения трудовых операций ее персоналом и ростом уровня его лояльности.

Аудит персонала - система консультационной поддержки , аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.

В широком смысле Аудит персонала – это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.

Аудит персонала является частью организационно-кадрового аудита, который также предполагает анализ кадровых процессов и строения организации. В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой – инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.

Кадровый аудит позволяет выявить основные проблемы в кадровой работе на всех этапах управления персонала и, разрешив их, принять стратегические решения о дальнейшем развитии организации.

Цель аудита персонала - оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации, а также подготовка к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработке программ реформирования организации.

Задачи аудита персонала:

определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;
выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;
определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;
выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.

Объект аудита персонала – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации.

Принципы аудита персонала

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализма, независимости, достоверности, честности, объективности, сопоставимости с международным правом.

Показатели аудита персонала

Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:

анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;
анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам ;
оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей ;
проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);
диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Классификация типов аудита персонала

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
1. Периодичность проведения	текущий оперативный (специальный) регулярный панельный	проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени проводится по оперативному распоряжению руководства проводится через определенные промежутки времени проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах
2. Полнота охвата изучаемых объектов	полный локальный	охватывает все объекты охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект
3. Методика анализа	тематический комплексный выборочный	включает все объекты, но по одной тематике используется весь арсенал методов анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике- выборке
4. Уровень проведения	стратегический управленческий тактический	оценка производится на уровне высшего руководства оценка производится на уровне линейных руководителей оценка производится на уровне службы управления персоналом
5. Способ проведения проверки	внешний внутренний	проводится силами сторонних специалистов (организаций) проводится работниками самой организации

Этапы аудита персонала

Подготовительный. На этом этапе определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорга- низационные документы (приказ, распоряжения), определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.
Этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры.
Этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами.
Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.

По результатам аудита можно оценить:

коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
качественную структуру управленческого персонала;
потребность в обучении;
стили управления;
инновационный потенциал;
распределенность персонала в рамках организации.

Аудиту подлежат три основные области:

процессы - управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;
структуры - эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам;
персонал - оценка кадрового потенциала, качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.

ОСНОВНЫЕ ПАРАМЕТРЫ АУДИТА КАДРОВЫХ ПРОЦЕССОВ

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в следующей таблице:

Основные параметры аудита кадровых процессов

Кадровые процессы	Содержание аудита кадровых процессов
1. Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале Оценка программ с точки зрения соответствия целям, орг.культуре, перспективам развития организации
2. Набор персонала	Оценка перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития организации Оценка адекватности предлагаемых к использованию методов набора с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии и тактике организации
3. Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Адаптация персонала	Оценка эффективности имеющихся методов адаптации персонала Выявление проблем, возникающих в период адаптации
5. Система стимулирования	Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
6. Обучение персонала	Оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирования мотивации к труду, создания благоприятной атмосферы в рабочих группах Разработка и апробация альтернативных программ
7. Оценка трудовой деятельности	Оценка результативности использования методик Адаптация эффективных методик оценки
8. Перемещения сотрудников	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга , адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга Оценка результативности методов планирования карьеры Оценка адекватности программ развития персонала целям, стратегии и состоянию развития организации
9. Подготовка руководящих кадров	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации	Диагностика кадровых процессов и социально- психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу) Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникациях

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить следующие:

процесс профессионального развития;
процессы внутрифирменной коммуникация;
процессы управления.

Процесс профессионального развития. Для того, чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

преобладание специализации или универсализации;
баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;
способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции.

Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

Для того, чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации следует проанализировать:

схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия ;
существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;
доминирующие темы по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденция развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Среди индикаторов, которые необходимо проанализировать можно выделить следующие:

стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;
использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления;
централизация или децентрализация, место положение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.

АУДИТ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Описание организационной структуры:

миссия, цели, стратегия организации;
корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
стадия и цикл жизни организации;
оценка системы управления - анализ типологии решений.

После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

тип организационной патологии (если она есть);
коэффициент управляемости и уровень управляемости;
характер механизмов принятия решений;
перечень внутри- и внеорганизационных проблем;
тип организационной культуры;
ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;
причины трудовых конфликтов.

АУДИТ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимым и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией.

Оценка кадрового потенциала должна включать:

Исследование качественных характеристик списочного состава персонала по различным показателям;

Оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в ключая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

Оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

Анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей; проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

Оценку текучести кадров, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда; определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

Исследование социальных аспектов трудовой деятельности.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1 ) диагностику основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2) распределение управленческих ролей . Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне - администраторы и организаторы, а в низовом звене - руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3) умение проектировать . Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности , - умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4) сверхнормативную активность - ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал . Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6) способность к обучению . Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7) ролевой репертуар в групповой работе . Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.

8) удовлетворенность должностным статусом , ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва - все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить :

уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);
потребности в обучении;
стили управления;
социально-психологический климат;
инновационный потенциал;
основные источники сопротивления изменениям;
распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).