Процесс государственного управления представляет собой сознательную и целенаправленную деятельность, связанную с реализацией государственно-властных полномочий субъектами публичной власти и регламентированную юридическими нормами, вследствие чего происходит непосредственная смена общественных состояний, событий и явлений. Иными словами, в процессе государственного управления выполняется определенная совокупность действий, приводящая к желаемой динамике управленческих результатов. В частности, проводятся в жизнь принятые законы и политика, провозглашаемая высшей публичной властью.

Изучение социальной среды, в которой реализуется государственное управление, на которую оно влияет и которое в свою очередь оказывает на него взаимообратное воздействие, означает поиск ответов на вопросы о том, каковы характеристики гражданского общества и способы влияния последнего на властно-управленческую деятельность государства. Фактически решается проблема соотношения публичной власти, государственной администрации и гражданского общества, т.е. взаимодействия политических институтов при реализации государственного управления.

Гражданское общество - не что иное, как свободная и относительно независимая от государства общественная жизнь, включающая не только экономическую сферу, но и источники культурной инициативы людей. Демократизация является классическим шагом на пути к его автономии от государственного аппарата. Подтверждением данного положения является то, что самые различные течения общественной мысли доказывают невозможность демократии, если гражданское общество неавтономно по отношению к государственному аппарату. Однако это, хотя и необходимое, но само по себе недостаточное условие демократии. В то же время полная автономия здесь практически невозможна.

Но если рассматривать управление в целом, как вид трудовой деятельности человека, то можно утверждать, что оно обладает всеми чертами трудового процесса. Исходя из этого, можно дать понятие процесса управления как совокупности целенаправленных действий руководителя и аппарата управления, направленных на обеспечение согласованной совместной деятельности людей для достижения поставленной цели.

Содержание процесса управления характеризуется: этапами, стадиями и операциями, а также средствами осуществления операций. Этап процесса управления определяется его содержанием, последовательным выполнением операций, присущим управленческой деятельности. Стадии процесса управления отражают временной промежуток его этапа. Исходя из сущности процесса управления можно выделить следующие его этапы: цель, ситуация, проблема, решение. В такой последовательности осуществляется управленческая деятельность любого объекта.

Всякому акту воздействия предшествует уяснение его цели, е постановка. Процесс управления, процесс воздействия начинается с формирования его цели, так как управление осуществляется для достижения определенной цели.

Следующим этапом является ситуации. Ситуация - состояние управляемой системы (объекта), оцениваемое относительно цели развития объекта. Анализ ситуации - это совокупность работ по оценке функционирования системы, поиску путей ее улучшения либо устранения нежелательной тенденции ее функционирования.

Этап проблемы - выяснение основных противоречий в текущем состоянии объекта системы муниципального управления относительно цели его развития.

Этап решения - переход к практической организации деятельности руководителя.

Стадиями процесса управления является: целеполагание, аналитическая и информационная работа, выработка и выбор вариантов действий и организационно-практической работы в объекте. Эти стадии представляют собой более детальную группировку операций управления по их специфике и значимости при нормальном протекании процесса управления.

Операция - это простейший вид управленческого воздействия (руководителя или аппарата управления). Последовательность и сочетание операций составляет процесс управления.

К средствам осуществления процесса управления следует отнести прежде всего информацию. Посредством информации осуществляется воздействие, а большая часть операций управления представляют собой работу с информацией. С другой стороны, к средствам воздействия следует отнести совокупность технических средств, широко используемых в работе аппарата управления; это - поручения, передача и переработка информации.

Способы осуществления процесса управления можно разделить на две группы в соответствии с характером управленческого труда: это информационно-аналитическая, интеллектуальная работа, проводимая с привлечением специальных методов. К способам относятся: сбор, хранение, передача и переработка информации; анализ, расчет, разработка вариантов решений; организационная работа, в которой материализуется воздействие на управляемую систему (объект). В организационной работе существуют свои специфические методы, которые используются на заключительном этапе процесса управления и являются методами управления (экономические, организационно-административные и социально-психологические). К этим способам относятся: способы разъяснения, убеждения, стимулирования, реализации заданий.

Особенностью методов, используемых в исследовании систем государственного управления, является их тесная привязка к нормативно-бюджетной базе территориального образования, призвания обеспечить прозрачность и подконтрольность в деятельности органов управления, их ориентацию на удовлетворение потребностей граждан и реализацию общественного интереса.

Методы, используемые в режиме организации государственной власти, могут быть разделены, во-первых, наиболее радикальным приемом управления является открытое насилие и применение карательно-силовых средств. Когда-то на начальных этапах политической истории человечества этот метод был одним из доминирующих. Например, этот метод активно использовался в восточных деспотиях, захватывающих новые территории и вплоть до полного уничтожения притеснявших при помощи грубой силы их население. Во-вторых, возможно такое применение принудительной мобилизации и административной регламентации населения, когда органы государства обходятся и без регулярного насилия и открытого террора. При этом в качестве опоры используется вполне реальная угроза использования административных санкций со стороны государства (например, в ряде арабских и африканских авторитарных режимов, а при определенных кризисных ситуациях и в условиях переходных обществ становящейся демократии). В-третьих, одним из главных методов современного государственного управления выступает правое регулирование на базе законодательных норм и судебно-арбитражной системы. Конечно же, данные методы используются прежде всего в правовых государствах, где норма закона становится основным регулятором жизни граждан. В-четвертых, эффективным методом управления в условиях стабильного общества является систематическое социально-политическое маневрирование, включающее в себя инструменты компромиссов между правящей и оппозиционными группировками, уступки и повороты в социальной и экономической политике, связанные с перегруппировкой сил и перераспределением ресурсов. Например, в случае, если консервативная модель политики правительства не дает ожидаемых результатов, то последнее может усилить социальные программы и перебросить на их осуществление определенные ресурсы.

И, наконец, пятым основным средством управления можно назвать идейно-политическое манипулирование, действующее в «мягких» формах на механизмы сознания и установки поведения граждан, то есть, прежде всего, на «голову» людей, в отличие от грубой силы, действующей на их «тело». На ранних этапах государственного развития подобную роль инструмента идейно-политического и морального воздействия на массы выполняла религиозная проповедь. Сегодня же на первый план выдвигаются средства идейно-политического и социально-психологического манипулирования со стороны «масс-медиа». Средства телекоммуникаций и массовой информации (СМИ) в конце XX века стали приоритетными и эффективными инструментами манипулирования народными массами, играя в особенности заметную роль в структуре демократических режимов Запада (одним из методов манипулирования общественным сознанием в России являются, например, рейтинги политических лидеров и общественно-политических организаций).

Актуальность вопроса об этапах процесса руководства связана с тем, что он красной нитью проходит через всю деятельность организации. Эффективность можно сравнить с часами. Отлаженный и четкий механизм приведет к планируемому результату. Вместе с тем хорошей системе менеджмента свойственна гибкость - способность приспосабливаться к новым условиям.

Сущность управления

Под управлением подразумевается руководство объектом или субъектом (человеком). Менеджмент как процесс является совокупностью различных видов деятельности, координации, поддержания порядка, необходимых для успешной работы предприятия, достижения целей и развития.

Процесс управления включает в себя решение тактической и стратегической задачи:

• задача, связанная с тактикой, требует поддержания гармонии, целостности и результативности элементов управляемого объекта;
• стратегия подразумевает развитие, усовершенствование и позитивное изменение состояния.

Характеристика процессов управления

Процесс управления является непрерывным и цикличным. Он состоит из управленческого труда, предмета, средств и конечного продукта. Управление любым объектом связано с периодической повторяемостью отдельных этапов работы. Это могут быть фазы сбора и анализа данных, выработки организации его выполнения.

Технология процесса управления совершенствуется вместе с развитием организации. Если руководитель запаздывает, принимая решения, то управленческий процесс становится хаотичным, инерционным.

Замкнутая последовательность управленческих действий, повторяющихся для достижения целей, называется циклом менеджмента. Началом цикла становится выявление проблемы, итогом - достижение рабочего результата. Периодичность управленческих процессов помогает найти общие для организаций разного профиля закономерности и принципы.

Принципы менеджмента

Основы процессов управления выражены через фундаментальные принципы. Они объективны и согласованы с законами менеджмента. Список общих принципов менеджмента, который можно найти в учебниках, не маленький. Среди них выделяют:

• целенаправленность;
• обратную связь;
• преобразование информации;
• оптимальность;
• перспективность.

Формирование и деятельность системы менеджмента опирается на несколько других принципов.

Разделение труда	Функции менеджмента отделяются друг от друга и становятся основой для структуры управления. Появляются отделы, бригады, выполняющие разные, но единые виды работ.
Объединение функций	Сочетание операций в управленческих функциях. Взаимосвязь функций управляющих органов с внутренней структурой.
Центризм и независимость	Процесс управления и организационная структура остаются централизованными и независимыми от внешней среды.
Подчинение в системе управления	Информационный поток по ступеням связывает высшее, среднее и низовое управленческое звено.

Осуществление принципов способствует эффективному объединению управленческих функций, укреплению связей на всех уровнях управленческих органов.

Управленческие функции

Профессиональную деятельность менеджеров поэтапно отражают управленческие функции.

Группировка функций	Процесс управления включает в себя виды деятельности
Общие (универсальные) функции	Планирование, осуществление прогнозов, координация, организация, контроль, учетная функция и другие. Способствуют развитию, совершенствованию и взаимосвязи управленческих процессов.
Специальные функции	Администрирование, управление персоналом, мотивация. Как инструменты для общих функций, они помогают организовать продуктивную деятельность.
Вспомогательные функции	Обслуживание управленческих процессов для успешного функционирования всех

По характеру деятельности выделяют функции, применяемые в различных сферах, связанные с производством, хозяйственной частью, экономикой, технологией.

Анри Файоль поделил функции управления промышленной организацией на 6 групп: административная, коммерческая, производственная, бухгалтерская, страховая и учетная деятельность.

Этапы процесса управления

Каждое управленческое действие и решение сопровождается единством информации, целей, социума и других аспектов. Сущность менеджмента отражает который может быть представлен как совокупность этапов.

Процесс управления включает этапы, которые непрерывно чередуются.

Кроме вышеперечисленных этапов, к процессу управления относят действия по реализации управленческого решения.

7 этапов процесса управления персоналом

Управленческие задачи в сфере человеческих ресурсов разнообразны. Процесс управления персоналом состоит из семи этапов.

• Планирование кадрового обеспечения всех функций предприятия.
• Привлечение персонала, формирование кадрового резерва, отбор и наем.
• Трудовая мотивация. Создание материальной (заработная плата, премии) и нематериальной системы мотивации для формирования стабильного коллектива.
• Система адаптации и профориентации сотрудников. В результате каждый должен быстро войти в работу, знать корпоративные цели, понимать суть и требования к своей деятельности.
• Оценка сотрудников и труда. Оценка знаний, умений, навыков для эффективной работы. Система оценки труда каждого и информирование коллектива в целом.
• Перемещение, планирование карьеры, ротация кадров.
• Подготовка кадров на смену руководителям. Повышение квалификации управленческих работников.

Эффективный процесс управления персоналом невозможен без развития и повышения профессионального потенциала трудящихся. Этот фактор становится решающим в производстве и производительности труда.

Управление проектами

Процессы управления проектами представляют собой совокупность функций и определенных видов деятельности.

Весь проект и каждого исполнителя можно оценить, используя ряд показателей. Это объем, период и качество проведенных работ в соответствии со сроками, объем вложенных ресурсов (материальных, финансовых), кадровый состав проектной группы, предполагаемый уровень риска.

Процессы управления проектами связаны с решением следующих задач:

• формулирование целей проекта;
• поиск и выбор вариантов решений по выполнению проекта;
• создание структуры (команда исполнителей, ресурсы, сроки и бюджет);
• связь с внешней средой;
• руководство командой исполнителей и координация хода работ.

Управление информацией

Информация представляет собой совокупность знаний, сведений о каком-либо событии, факте, явлении или процессе. В управлении производством информация становится необходимым средством связи, коммуникации между сотрудниками.

Большое значение информации в системе управления связано с ее универсальностью. Она является не только предметом и продуктом управленческого труда, но и совокупностью данных о состоянии системы управления, внутренней и внешней среды.

Процессы управления информацией представляют собой этапы сбора, передачи, преобразования, обработки и применения информации. В качестве отдельных процессов выделяют хранение и уничтожение информационной базы.

Управление рисками

Управление рисками на любой фирме является не разовым мероприятием, а постоянной необходимостью. Риск-менеджмент стал этапом управления бизнесом, без которого невозможно получение прибыли, достижение целей. включает в себя пять этапов направленных действий.

В практической деятельности данные процессы не всегда выполняются в данной очередности или могут осуществляться одновременно.

Общая картина должна быть дополнена обратной связью для каждого из этапов, означающей возвращение при необходимости на пройденный этап. Итоговый этап связан с выводами и конечной оценкой. Итоги необходимо использовать при работе над оценкой и минимизацией рисков в будущем.

Управление технологией производства

Зависят от организационной структуры, которая представлена на современных предприятиях в трех вариантах.

• Централизованный способ управления предполагает сосредоточение функций в отделах. На производстве фактически присутствует только линейное руководство. Поэтому централизация применима только на небольшом производстве.
• Децентрализация - структура процесса управления связана с передачей цехам всех функций. Цеха становятся частично независимыми подразделениями.
• Сочетание централизации и децентрализованной системы используют большинство производственных предприятий. Оперативные вопросы решаются в цехах или бюро, а методика управления и контроль качества остаются за управленческими отделами. Цеха имеют собственные управленческие аппараты и ведут весь технологический процесс.

Управление финансами

Система управления финансами должна присутствовать даже на небольшой фирме и состоять не только из бухгалтерии. Процесс управления включает в себя пять направлений финансовой работы.

Контроль бизнес-процессов	Помогает выявлять возможные потери денежных средств
Создание финансового отдела	Финансовая структура и выделение финотделов - это четкое распределение ответственности, эффективный контроль денежных потоков.
Контроль перемещения денег и товаров	Осуществляется с помощью финансового плана денежных потоков.
Внедрение управленческого учета	Внедряется после разработки показателей для оценки состояния финансов, эффективности отделов.
Бюджетное управление	Процесс управления включает в себя на основе аналитической информации финотделов.

Анализ процесса управления

Главной целью управленческого анализа является обеспечение руководства информацией для принятия обоснованных решений. К нему относят три направления анализа:

• ретроспективный (исследует информацию о прошлых событиях);
• оперативный (анализ текущей ситуации);
• перспективный (краткосрочный и стратегический анализ возможной ситуации в будущем).

Совершенствование системы управления

Процесс совершенствования управленческой системы проводится на основе анализа данных управленческого, бухгалтерского учета. Для оценки ее эффективности необходимо рассчитать ряд коэффициентов: управляемость, уровень автоматизации труда, экономичность труда, экономическую эффективность управления, результативность управления, производительность труда.

Совершенствование управленческой системы - это неизбежный процесс для успешной организации. На этом этапе процесс управления включает в себя, например:

1) аудит управленческой системы;

2) проверку соблюдения законодательства, международных стандартов, рекомендаций Банка РФ;

3) разработку мер по совершенствованию управленческой системы и актуализацию внутренней документации;

4) сотрудничество совета директоров с акционерами и формирование предложений.

Современное состояние общества и экономики способствует переосмыслению менеджмента и профессионализма управляющего. Для руководителя становится актуальной активная работа на развитие персонала, главного ресурса предприятия. Успешный управленец умеет смотреть в будущее, проявлять гибкость в принятии решений при полной непредсказуемости внешней среды.

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Эффективная реализация проекта основана на последовательном выполнении всех процессов управления. Процесс управления проектом можно определить как совокупность действий, приносящую измеримый результат.

СИСТЕМА

СУПЕРСИСТЕМА

N

Рис 3. Модель управление системой человеком-управленцем для достижения стопроцентной целевой установки, в экономике нового типа.

Процесс управления проектом формирует прямую и обратную связь между субъектами и объектами управления. Под субъектами управления понимают основных участников проекта, а под объектами :

Совокупность нескольких взаимосвязанных проектов,

Проектно-ориентированные предприятия,

А также фазы проектного цикла.

Устав проекта

- является документом, определяющим деловую необходимость проекта,

Нацеленный на создание эффективной системы управления проектом.

Обозначает идею проекта, главные цели и принципы управления проектом.

Это нормативный документ, регламентирующий реализацию проекта,

устанавливающий правила организации работ по проекту и порядок

взаимодействия его участников.

Содержит не только терминологию, цели и методологию ведения проекта, но и

стратегию, организационную структуру управления проектом, функциональные

обязанности основных его участников.

Направлен на выявление и согласование наилучшего объёма и порядка действий,

необходимых для достижения целей проекта.

Осуществляется обоснование общего объёма необходимых инвестиций,

разрабатывается очерёдность выполнения технологических процессов,

выполняется расчёт эффективности.

Главное - в процессе разработки составляется бизнес-план проекта.

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ	· Чего Вы собираетесь достичь? · Принцип SMART
2.ГЕНЕРАЦИЯ И ОЦЕНКА ВАРИАНТОВ	· Какие имеются различные направления действий для достижения поставленных целей? · Какой из них является оптимальным? · Вовлечение персонала, техника мозгового штурма, разработка критериев для оценки вариантов
3.ОПРЕДЕЛЕНИЕ ХАРАКТЕРА ДЕЙСТВИЙ	· Что необходимо сделать для реализации выбранного варианта? · Определение всех отдельных мероприятий в рамках выбора.
4.ОПЕДЕЛЕНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ДЕЙСТВИЙ	· Каков наилучший порядок осуществление действий? · Техника планирования ключевых событий, диаграмма Ганта, сетевые методы.
5.ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ	· Какие ресурсы необходимы для осуществления плана (материалы, люди, деньги, время и т.д.) · Грубая оценка ресурсов проводится как правило уже на начальных стадиях, здесь же происходит детальный анализ.
6. АНАЛИЗ ПЛАНА	· Будет ли план работать? Приведет ли он к достижению поставленной цели? · Не пропущены ли какие-нибудь важные мероприятия? Укладываются ли траты в бюджет? Насколько тот план гибок? · Если план не так уж хорош, то возможны три варианта действий. 1.Идти до конца 2.Вернуться 3. Вернуться несмотря ни к стадии 2 к стадии 1 на что или 3
7.ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ	· Кто, что и когда собирается делать? · Формирование указаний и инструкций, а так же определение механизмов контроля и координация
8. МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЬ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПЛАНА	· Отслеживания результатов реализации плана. · Коррекция плана и корректирующие действия в случая необходимости

Уменьшить или устранить неопределённость в отношении объёма работ, ресурсов

и сроков реализации проекта,

Согласованность действий участников и эффективность операций.

Планирование является платформой для текущего и итогового контроля за ходом

реализации проекта.

Процесс планирования включает как основные, так и второстепенные

процедуры.

Основные процедуры имеют чёткие логические и информационные взаимосвязи, выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта (рис. 23).

Это

- разбивка на более мелкие составляющие, что позволяет наглядно представить не только уровни подчинённости целей и работ, но и зоны ответственности, а также порядок отчётности.

Конкретное число уровней декомпозиции определяется сложностью и продолжительностью проекта

На низшем уровне декомпозиции располагают конечные работы, требующие одного или нескольких исполнителей

Декомпозицию работ проводят:

По сфере ответственности (разделяют работы, выполняемые генеральным контрактором и субконтракторами);

По отдельным конструктивным элементам (крыша, стены и др.);

По месту нахождения проекта (если проект реализуют различные исполнители);

По потребностям заказчика (например, для целей подготовки тендерной документации или осуществления различных денежных расчётов);

По потребностям контрактора (например, для целей учёта затрат).

2. Определение состава и взаимосвязей операций (работ ) проекта позволяет задокументировать не только перечень операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта, но и технологические и информационные взаимосвязи между ними.

3. Оценка длительностей или объёмов заключается в определении количества рабочих временных интервалов или объёмов работ, необходимых для завершения отдельных операций.

4. Определение общего количества всех видов ресурсов , которые могут быть использованы на работах проекта и их характеристика, составляющие основу процедуры определения ресурсов, отличается от процедуры назначения ресурсов, т. е. определение ресурсов, не- обходимых для выполнения отдельных операций проекта.

5. Определение составляющих стоимостей операций проекта является основой для оценки как общего бюджета проекта, так и отдельных бюджетов для различных фаз и этапов проекта.

6. Составление расписания работ заключается в определении последовательности и длительностей выполнения операций, распределения во времени потребностей в различных ресурсах с учётом наложенных ограничений и взаимосвязей.

7. Обобщение результатов выполнения ранее перечисленных процедур сводится к разработке плана исполнения проекта и определению критериев оценки его исполнения.

дерево работ

- отображает проект как непрерывный и комплексный процесс, состоящий из

множества взаимосвязанных работ

Позволяет оптимизировать проект по длительности, загрузке участников и

использованию ресурсов

Позволяет прогнозировать ход выполнения работ по проекту

Позволяет работать не только с одним проектом или его частями, но и с

несколькими проектами, взаимосвязанными по срокам, исполнителям и ресурсам

Осуществлять и корректировать виды запланированных в проекте работ

Сетевые графы составляются в следующей последовательности:

1. Составляется перечень работ по проекту;

2. Определяется или продолжительность работ, или крайние сроки выполнения работ;

3. Устанавливается последовательность и логическая временная взаимосвязь между работами проекта;

4. Составляется сетевой граф;

5. Выявляется критический путь проекта и его длительность;

6. Определяются компоненты сетевого графа: работы, события, информирующие о начале или завершении работ, путь, критический путь;

7. Рассчитываются параметры событий: номер события, ранний и поздний срок свершения события, резерв события.

8. Рассчитываются параметры работ: ранний возможный срок начала и окончания, поздний допустимый срок начала и окончания, полный резерв работы, резерв работы первого и второго рода.

9. Производится оптимизация сетевого графа по срокам;

10. Производится оптимизация сетевого графа по загрузке исполнителей;

11. Производится оптимизация по использованию ресурсов.

Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа. Для иллюстрации этого анализа возьмем пример проекта по строительству гаража.

1. ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ .

Первый этап заключался в определении целей и ограничений проекта. Цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием производственных ресурсов (таких, как рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами. На примере строительства гаража в качестве цели можно определить скорейшее завершение строительства при следующих ограничивающих условиях:

Стоимость всего проекта не должна превышать 232500 руб.

Соблюдение технических условий проекта и всех строительных норм является обязательным.

Для возведения гаража имеется лишь 2 (два ) рабочих.

Некоторые виды работ нельзя выполнять в ненастную погоду.

2. ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ .

Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции. Ожидание того, пока бетонная плита затвердеет, считается операцией, поскольку на это требуется время и начать выполнение других операций до затвердения плиты невозможно. Перечень операций при строительстве гаража и их продолжительность показаны в таблице 4.

Д еятельность каждого руководителя немыслима без общения, процес правильного общения является одним из самых основных достоинств опытного менеджера. С высшими инстанциями или с подчиненными, всегда возникают психологические аспекты, которые нужно проанализировать и выработать свой стиль руководства.

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

Основные функции руководящей деятельности

1. Стратегическая (планирование);
2. Администраторская (организация);
3. Коммуникативно-регулирующая;
4. Мотивационная;
5. Контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические трудности.

1. Стратегическая функция

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

1. проблему принятия решений (единолично - коллективно);
2. проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
3. проблему инновационной активности (помните: лучшее - враг хорошего).

Проблема принятия решений. Какое решение лучше - коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две - лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он - лучший». Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

• коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
• в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
• групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
• групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Но при этом:

• коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;
• решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);
• коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
• привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).

Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя, например в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.

Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.

Но есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому - непременно надежнее, с «меньшими нервами», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» - это же смертельный приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. - делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, - можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

Как осуществлять делегирование полномочий?

• Учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт.
• Продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование.
• Если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку, объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение.
• Предупреждайте сотрудников, что это - отдельный случай или постоянное поручение.
• Избегайте вмешательства без веских причин в рабочий процесс.
• Обязательно контролируйте исполнение.
• Позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т.д.

Рекомендации, как видно, несложные, но пренебрежение такими с виду «мелочами» может свести на нет весь эффект делегирования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные. Причины такого сопротивления могут быть различными: привычка полагаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь ошибок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагностирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтрализовать несложно.

Признаки руководителя слабо владеющего делегированием

• работает после официального окончания рабочего дня;
• остается на работе дольше своих сотрудников;
• сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
• не находит себе замены на период отпуска;
• возвратись из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.

Проблема инновационной активности. Развитие, инновации, прогресс - замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретные обстоятельствах - скорее неуместны.

Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

1. Экономические - боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
2. Личностные - восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.
3. Социальные - нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Как руководителю нейтрализовать сопротивление инновациям?

• Привлекайте своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ.
• Обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия.
• Не сглаживайте «острые углы» нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия - только правдой можно добиться доверия подчиненных.
• Всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на практике их полезность.
• Предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями.
• Доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону.
• Ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования.
• Проявляйте терпимость к неудачам.
• Наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.

2. Администраторская функция

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:

Правила поощрения или вознаграждения

• Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.
• Вознаграждение должно быть безотлагательным.
• Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».
• Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.
• Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной:

Правила наказания

• Наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».
• Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.
• Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.

3. Коммуникативно-регулирующая функция

Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них - установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются - и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный - только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.

Принципы взаимоотношений с подчиненными

• Старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично.
• Создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.
• Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.
• Больше просите, чем приказывайте.
• Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.
• Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.
• Не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.

Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими». Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же. Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». Лучше не посоветуешь. «Работайте с этими», ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».

4. Мотивационная функция

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления:

1. Физиологические потребности.
2. Потребности безопасности и защищенности.
3. Социальные потребности.
4. Потребности в уважении.
5. Потребности самореализации.

К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность в безопасности и защищенности - это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии - потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды - потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы». В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это - приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные потребности:

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении:

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самореализации:

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Выводы же другого исследователя - Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются « внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

На основе двухфакторной модели Ф. Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:

• Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
• Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста).
• Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.
• Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
• Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
• Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий назад. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления. Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотиваций на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

• ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
• ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;
• ожидаемая ценность награждения.

Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.

5. Контролирующая функция

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

1. Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
2. Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль - не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

• Стиль руководства - характеристика строго индивидуальная.
• Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией.
• Наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров.
• Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении.
• Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый(ая) пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться - тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

^ 8. Общая характеристика регуляторов общественных процессов

Регуля́торы обще́ственных отноше́ний - совокупность определённых норм, упорядочивающих поведение людей или состояние иных объектов регулирования в различных сферах жизнедеятельности.

В любом обществе существует множество самых различных правил поведения, складывается и действует целая система регуляторов общественных отношений. Ещё в первобытном обществе действовали свои регуляторы -- система мононорм (ритуал, миф, обычай), регулировавших значимые для жизни родовой общины наиболее важные общественные отношения.

Существующие в современном обществе регуляторы подразделяются на две большие группы: социальные и технические.

К техническим регуляторам относятся технические нормы. Техническая норма - правила эксплуатации технических средств и механизмов, регулирующие отношения между человеком и внешним миром (природой или техникой), которые не имеют социального содержания (Строительные нормы и правила, ГОСТы, Правила дорожного движения, Инструкции по эксплуатации бытовых приборов).

Социа́льное регули́рование - воздействие на поведение людей, общественные отношения с целью придания им определённого направления в развитии. Социальное регулирование следует отличать от технического, биологического и тому подобного регулирования, поскольку оно в отличие от названных воздействует только на отношения между людьми.

Социальное регулирование в целом принято делить на нормативное и казуальное. Нормативное регулирование воздействует на индивидуально-неопределённый круг лиц (то есть на всех людей), а казуальное - воздействует на конкретного человека или поимённо определённую группу лиц.

Социальная норма - правило поведения, направленное на регулирование общественных отношений, в той или иной степени подкреплённые мерами социального воздействия. Человек живёт в социуме, поэтому неизбежно вступает в общественные отношения (отношения с людьми и организациями), которые урегулированы социальными нормами.

Признаки социальной нормы

Общий характер, который заключается в следующем:

адресовано индивидуально-неопределённому кругу лиц (одновременно всем людям);

регулирует наиболее типичные устойчивые общественные отношения;

рассчитано на неоднократное применение;

существует длительный заранее неопределённый период времени.

Регулирует только общественные отношения, то есть отношения между людьми.

Подкреплена мерами общественного воздействия, чтобы побудить людей её исполнить.индивидуальный акт - указание совершить определённые действия или воздержаться от каких-либо действий, адресованное индивидуально-определённому лицу (конкретный человек или определённая группа лиц).

^ 9.Виды управления(классификация) и их признаки

Управле́ние - процесс, направленный на достижение цели. Управление социально-экономическими системами производственными получило название менеджмент (англ. management, от старофранцузского слова ménagement «искусство сопровождать, направлять», от лат. manu agere «указывать рукой»).

^ Виды управления:

Государственное управление - это целенаправленное организующе-регулирующее воздействие государства (через систему его органов и должностных лиц) на общественные процессы, отношения и деятельность людей. Это разновидность социального управления.

^ Государственно-административное управление - вид деятельности по управлению делами государства, в рамках которого практически реализуется исполнительная власть, ее органов и должностных лиц на всех уровнях государственно-административного устройства: федеральном, субъектов РФ, местном.

^ Государственное администрирование - практическая деятельность государственных органов, технологический процесс подготовки, принятия и исполнения управленческих решений в совокупности методов и средств, с помощью которых решаются задачи государства и его структур различного уровня.

^ Публичное управление - воздействие субъекта управления на общество (общественные процессы, отношения) в соответствии с возложенными на него общественно-значимыми функциями и полномочиями; гласное взаимодействие государственного аппарата и общества при принятии важных для страны (общества, населения) решений. Можно сказать, публичное управление - это управление обществом вместе с обществом.

Основополагающим в управлении является определение роли, места человека как объекта управления. По этому критерию различают демократический и авторитарный стили управления. Демократическое управление предполагает делегирование полномочий, предоставления большой самостоятельности в соответствии с функциями, привлечения к принятию решений. Допускаются дискуссии, необязательна единодушная поддержка лидера. Авторитарное управление исходит из того, что средний человек изначально избегает труда, не честолюбив, уходит от ответственности, с удовлетворением принимает руководство над собой. Поэтому для повышения эффективности труда его надо принуждать, контролировать. А это может обеспечить власть, единоначалие. При авторитарном управлении ответственность и контроль сосредоточены в основном на верхнем уровне; складывается режим личной власти, элита демонстрирует преданность лидеру, все готовы выполнять его указания.

По характеру взаимоотношений центральной власти с входящими в состав государства административными, национальными единицами система государственного управления может быть координационной или субординационной. Координационное управление реализуется в форме федерации или конфедерации. Федерация имеет, а конфедерация не имеет единого органа государственной власти. Члены федерации могут иметь собственные конституции, законодательные, исполнительные, судебные органы. Наряду с этим образуется единые федеральные органы государственной власти; устанавливается общее гражданство, денежная единица и т.д. при конфедерации образующие ее государство сохраняют независимость, имеют свои органы государственной власти и управления. Для координации действий в определенных целях (высшие политические, военные и т.п.) государства создают объединенные органы. Субординационное управление базируется на жестком административном подчинении, воздействии на нижестоящих должностных лиц органов управления, принуждении к выполнению команд, поступающих из вышестоящих органов управления. Оно характерно для унитарного государства, которое в своем составе не имеет федеративных единиц, а подразделяется на административно-территориальные единицы (области, районы и др.). В унитарном государстве органы власти всех уровней действуют по единым нормативам, аппарат управления отвечает нуждам общественной системы, разделение властей практически отсутствует.

^ Отраслевое управление предполагает наличие вертикали соподчиненности от центра до предприятия. Наиболее эффективно оно реализуется в управлении через министерства, которые осуществляют единую техническую политику в отрасли, обеспечивают необходимые внутриотраслевые пропорции. Формы межотраслевого управления - корпорации, действующие на акционерной основе. Корпорация не выходит из сферы государственного управления, а служит как бы его второй ступенью. Территориальное управление осуществляется тремя источниками власти: федеральными органами исполнительной власти, органами государственной власти субъекта РФ, местным самоуправлением. Территориальное управление обеспечивает рациональное размещение производства, углубление специализации и комплексное развитие регионов, выравнивание уровней их экономического и социального развития и решение других задач государственной региональной политики. Оно предполагает разграничение прав и ответственности между федеральными и региональными, законодательными и исполнительными органами власти.

По способу учета интересов объектов управления различают административное и экономическое управление. ^ Административное управление непосредственно воздействует на интересы управляемых с помощью разрешения, запрета, принуждения, применяемых независимо от их мнения. Оно является необходимым компонентом любого управления, хотя его масштабы могут быть разными. В структуре исполнительных органов с несколькими уровнями управления оно имеет самодовлеющее значение и реализуется через назначения, освобождения от работы, поощрения, наказания должностных лиц. В государственном регулировании экономики администрирование осуществляется в лицензировании деятельности, квотировании экспорта, импорта и в других случаях. Экономическое управление воздействует на интересы объектов управления косвенно, т.е. через хозяйственное законодательство, финансовую, денежную и кредитною государственную политику.

^ 10.Правовое обеспечение различных видов управления

Подробные характеристики природы и видов управления, приведенные выше, позволяют выявить их «юридический срез». Здесь интересны два аспекта. Первый касается поля применения юридических средств. Будучи комплексным явлением, управление использует для своих целей разные средства - экономические, материальные, кадровые, идеологические, юридические, технические. Юридические средства имеют как собственное поле применения, так и смежное поле, где они опосредуют использование других средств. Нахождение меры их правового отражения - дело сложное, и его не всегда удается осуществить правильно.

Второй аспект связан с радиусом правового отражения, имея в виду разные виды управления. Право в целом, все его отрасли служат правовым обеспечением управления в обществе, социального управления и управления государством, государственными делами. Государственное управление в более узком смысле опосредуется конституционным и административным правом.

Именно административное право регулирует организацию и деятельность специального аппарата - органов исполнительной власти, собственно управленческую деятельность. И в то же время административное право в функциональном смысле охватывает и управление обществом, и управление государством, поскольку его нормы создают правовые режимы функционального назначения. В орбиту этих режимов технологически единообразной деятельности неизбежно включается широкий круг субъектов права. Иначе невозможно обеспечить постоянное, оперативное и специализированное осуществление и охрану публичных интересов.

Таковы два основных аспекта, характерных для правового опосредования всех видов управления. Их более подробному раскрытию послужат пояснения природы права и правового отражения организации и деятельности субъектов и объектов управления. Общество и государство заинтересованы во всемерном внедрении правовых основ управления и в его последовательной демократизации.

^ 11.Соотношение понятий государственное управления и публичная власть

Государственная власть - это способ руководства (управления) обществом для которого характерна опора на специальный аппарат принуждения (авторитет силы).

Государственная власть:

Является властью публичной (официально управляет делами всего общества в целом) и политической, т.е. она регулирует отношения между большими и малыми социальными группами и, будучи относительно обособлена от общества (социально неоднородного в лице классов, этносов, наций, национальных меньшинств и т.п.), руководит им в интересах той его части, большей или меньшей, которая овладела этой властью (служит инструментом реализации воли политических сил, стоящих у власти);

Является суверенной властью, т.е. в сфере государственных дел обладает верховенством, самостоятельностью и независимостью по отношению к какой-либо иной власти как внутри государства,так и за его пределами;

Осуществляется на постоянной основе специальным аппаратом власти (государственным аппаратом);

Обладает монопольным правом применять принуждение на территории своего действия (территории государства);

Обладает монопольным правом налогообложения определенных лиц, находящихся на территории государства (для формирования бюджета - казны государства);

Распространяется на всех лиц (физических, юридических),находящихся на территории государства (исключение: например, иностранные дипломаты);

Издает нормативно-правовые акты.

^ 12.Современные теории управления

Тео́рия управле́ния - наука о принципах и методах управления различными системами, процессами и объектами.

Основами теории управления являются кибернетика и теория информации.

Суть теории управления: на основе системного анализа составляется математическая модель объекта управления (ОУ), после чего синтезируется алгоритм управления (АУ) для получения желаемых характеристик протекания процесса или целей управления.

Определение и задачи

Кибернетика установила, что управление присуще только системным объектам. Для них характерно понижение энтропии, направленность на упорядочение системы.

Процесс управления можно разделить на несколько этапов :

Сбор и обработка информации.

Анализ, систематизация, синтез.

Постановка на этой основе целей. Выбор метода управления, прогноз.

Внедрение выбранного метода управления.

Оценка эффективности выбранного метода управления (обратная связь).

Конечной целью теории управления является универсализация, а значит согласованность, оптимизация и наибольшая эффективность функционирования систем.

Управление можно разделить на два вида :

стихийный: воздействие происходит в результате взаимодействия субъектов (синергетическое управление);

сознательный: планомерное воздействия объекта (иерархическое управление).

При иерархическом управлении цель функционирования системы задается её надсистемой.

Примеры современных методов управления:

Нелинейное управление

Адаптивное управление

Построение оптимальных робастных регуляторов

Игровые методы в управлении

Интеллектуальное управление

Внедрение выбранного метода управления

При внедрении чего-нибудь нового всегда существует предрасположенность к возникновению революционной ситуации, когда «верхи не могут управлять по-новому, а низы не желают жить по-старому». Поэтому должен быть разработан также алгоритм переходного процесса, который обеспечил бы бесконфликтный переход систем к новому для них виду функционирования.

Классификация

Имеются следующие наиболее общие подходы к теории управления:

Процессный подход основывается на идее существования некоторых универсальных функций управления.

Системный подход сложился на базе общей теории систем: система - это некая целостность, состоящая из взаимозависимых подсистем, каждая из которых вносит свой вклад в функционирование целого.

Ситуационный подход рассматривает любую организацию как открытую систему, постоянно взаимодействующую с внешней средой, следовательно, и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне её, то есть в той ситуации, в которой она реально функционирует.

Универсальный подход сложился на базе научной школы Универсологии, теории Универсального управления, теории переходных процессов, теории относительности сознания, и рассматривает любую систему в совокупности ее вертикальных и горизонтальных связей.

Субстратный подход, основанный на структурной оптимизации стратегии и принимаемых решений посредством выявления субстратов (ключевых моментов эффективности) в значимых классах информационного контекста управленческой ситуации. Процесс построения такой структурно-субстратно-оптимальной стратегии называют структурной оптимизацией.

^ 13.Современные концепции государств и гос управления(Сша,Европа,Азия)

Государственное управление (англ. public administration) - деятельность органов государственной власти и их должностных лиц по практическому воплощению выработанного на основе соответствующих процедур политического курса (public policy). Деятельность по государственному управлению традиционно противопоставляется, с одной стороны, политической деятельности, а с другой стороны, - деятельности по формулированию политического курса.В теории государственного управления существуют три основных подхода к формулированию основных принципов государственного управления:

правовой подход;

политический подход;

управленческий подход.

Согласно правовому подходу, ключевыми ценностями государственного управления являются ценности верховенства права, защиты прав граждан. Государственный служащий подчинён не столько своему руководству, сколько требованиям правового государства и Конституции.

Согласно политическому подходу, основной задачей государственного управления является максимально лучшее воплощение воли народа. Государственные служащие должны быть политически ответственны (подотчётны), восприимчивы к текущим интересам граждан. Для того, чтобы воплотить это, иногда предлагается реализация концепции «представительной бюрократии», в рамках которой органы исполнительной власти должны быть социальной моделью общества в миниатюре. Предполагается, что в этой ситуации облегчится учёт ведомствами существующих в обществе интересов, будут снижены возможности для дискриминации отдельных групп.

Общей для всех трёх подходов является проблема соответствия действий государственных служащих сформулированным заранее принципам:

следования принципу верховенства права (правовой подход);

следования воле народа (политический подход);

следования цели получения нужного социально-экономического результата (менеджеристский подход).

Современные теории государственного управления содержат универсальные принципы, применимые для любых государств. Наблюдается тенденция к конвергенции государственных систем и моделей управления. В основном образцом для подражания служит опыт англо-саксонских стран. Однако причины заимствований в государственном управлении следует искать в процессах глобализации. В настоящее время в качестве целостной системы выступает не отдельная страна, а мировое сообщество в целом. Процессы, происходящие на мировом уровне, немедленно отражаются на развитии многих стран. С этим приходится считаться правительствам государств, не только активно выступающих на международной арене, но и странам, которые сталкиваются с многочисленными внутренними проблемами вследствие изменений в международной политике.

В теории государственного управления обычно выделяют четыре основные традиции:

1. Англо-Саксонская (концепция минимального государства)

2. Германская (органицизм)

3. Французская (бонопартизм или наполеонизм)

4. Скандинавская (смешение англо-саксонское и германской традиций)

Германскую и французскую модели принято в совокупности именовать континентальной европейской моделью. В англо-саксонской модели юридически понятие «государство» как юридическое лицо или публично-правовое образование отсутствует. Юридическое значение имеет «правительство» или отдельные правительственные учреждения. Государство рассматривается как соглашение между членами общества. Отношения между государством и обществом характеризуются системой переговоров и сделок, большой гибкостью и свободой.

Во французской традиции государство рассматривается как единое и неделимое образование, которое проникает во все сферы общественной жизни. Детально разделяются полномочия между секторами и уровнями государственного управления.

Традиционно в качестве базовой теории государственного управления рассматривался постулат о том, что государственные органы и службы призваны соблюдать и реализовывать программы и политику, которая устанавливается законодательными органами власти, главой государства и правительством (концепция нейтральной компетенции). При таком подходе госорганы официально лишены самостоятельности и фактически не могут ставить цели и задачи своей деятельности. В США эта модели придерживался Вудро Вильсон, один из отцов науки о государственном администрировании. Благодаря такому подходу, в США с конца XIX века получила широкое распространение идея отделения управления от политики (см. подробнее статью о государственно службе в США).

В настоящее время существуют два конкурирующих подхода к организации государства:

1. централизованный подход (A state-centric approach)

2. децентрализованный подход (A Decentered Theory of Governance или Decentering Governance)

В принципе можно говорить о двух конкурирующих парадигмах: бюрократической и менеджериальной. И у той и у другой есть свои сторонники и противники. Тем не менее в последнее время в сферу государственного управления и государственной службы все больше проникают идеи менеджериализма, в соответствии с которыми, в общественный сектор переносятся методы управления, выработанные корпорациями.