Основные функции руководителя творческой группы. Технология управления деятельностью творческих групп. Потребности в самореализации

Многообразие функциональных компонентов управленческой деятельности руководителя.

Систему педагогической деятельности мы рассматриваем в единстве взаимодействующих структурных и функциональных компонентов. Под функциональными компонентами системы понимаются базовые связи между исходным состоянием структурных элементов и конечным искомым результатом.

Обратимся к описанию функциональных компонентов, связей между структурными и функциональными компонентами, воссоздающими целостность педагогической деятельности.

Основные функции руководителя творческого коллектива могут быть поняты исходя из специфики его деятельности, многообразия видов отношений и общения, системы ценностных ориентаций, возможностей творческой самореализации личности. Принимая во внимание указанные особенности, мы выделяем следующие основные функции - гносеологическую, гуманистическую, коммуникативную, информационную, нормативную, обучающую и воспитывающую.

Признание многообразия функциональных компонентов педагогического мастерства подчеркивает многоаспектность содержания педагогической деятельности и разнообразие форм ее реализации.

Гносеологическая функция обеспечивает целостность представлений о педагогической деятельности, о реальных путях ее познания и освоения. Руководитель выступает как методолог педагогики, исследователь, организатор, психолог, учитывающий многообразие историко-педагогических, психолого-педагогических, этнопедагогических и других знаний. Гносеологическая функция проявляется в целенаправленном исследовании, отборе и систематизации научных знаний о субъектах и объектах образовательного воспитательного процессов. Это особенно важно сейчас при активном расширении и обновлении научно-педагогических знаний, смене парадигм обучения и воспитания участников коллектива.

Гносеологическая функция направлена не только на познание и анализ педагогических явлений, но и на изучение и осознание руководителем самого себя, своих индивидуально-психологических особенностей, уровня профессионализма.

Важно и то, что осознание руководителем назначения своей деятельности и отношение к ней связано не только с предметом и мотивацией деятельности, но и со способами ее реализации.

Гуманистическая функция руководителя самодеятельного коллектива утверждает в учебно-воспитательном процессе общечеловеческие ценности, создает условия для развития способностей и дарований человека, служит укреплению сотрудничества, равенства, справедливости, гуманности в совместной деятельности.

Суть гуманитаризации как конкретного проявления гуманистической функции образования и воспитания состоит в формировании у участников профессионально-нравственного отношения к действительности, т. е. таких качеств, как служение истине, интеллигентность, самостоятельность в суждениях, ответственность и инициатива, настойчивость в достижении цели и т. д.

Реализация гуманистической функции объединяет противоположные, но тесно связанные между собой процессы социализации и индивидуализации личности. Обретение опыта общественных отношений в досуговой деятельности и общении происходит на индивидуальном уровне, когда нормы, правила общественной жизни становятся личностными качествами. Гуманистическая направленность деятельности руководителя преломляется в социально-нравственных, профессиональных качествах личности участников. Целенаправленный процесс социализации воспитанников есть в то же время и процесс их индивидуально-личностного становления.

Гуманистическая функция способствует развитию таких ее составляющих, как нравственная культура, гуманитарная культура, духовная культура личности. Эти виды педагогической культуры характеризуют готовность человека действовать в соответствии с нравственными ценностями и нормами. В частности, нравственная культура личности руководителя складывается из культуры нравственных чувств, нравственных отношений и нравственного поведения.

Коммуникативная функция занимает особое место в числе других функциональных компонентов в силу того, что педагогический процесс немыслим вне общения, вне установления многообразных коммуникативных связей между обучающими и обучаемыми. Коммуникативная функция руководителя отвечает его первостепенной потребности в общении с участниками, коллегами, учителями школ, представителями производственной сферы, тем более что педагогический процесс в учреждениях культуры - это постоянное взаимодействие, обмен информацией между заинтересованными участниками.

В профессионально-педагогической деятельности руководителя мотивы коммуникации определяются целями учебно-воспитательной работы, уровнем интеллектуальной готовности и предрасположенности к совместной работе с участниками коллектива и коллегами. Но во всех случаях мотивы носят личностный характер, определяемый общей и профессиональной культурой руководителя.

Коммуникативная активность личности руководителя обусловлена его интеллектуальными, психологическими, возрастными и другими особенностями. Данные экспериментальных исследований свидетельствуют о различиях в общении руководителей с участниками коллектива в зависимости от направленности деятельности, педагогической квалификации, стажа работы.

Коммуникативная функция реализуется более успешно в том случае, если у субъектов общения совпадают точки зрения на выбор средств и методов общения, есть заинтересованность в своем собеседнике. Осуществление коммуникативной функции требует перехода от авторитарной позиции руководителя и субординированной позиции участника к личностному, равноправному сотрудничеству и сотворчеству.

Большое значение для общения имеет речевая культура руководителя, т.е. знание норм речи, умение правильно использовать языковые формы, что облегчает усвоение передаваемой информации, воспитывает речевую грамотность воспитанников, дисциплинирует их мышление.

В ряде исследований последних лет по педагогике (Д.Ш.Турсунов, Ш.А.Магомедов и др.) поставлена проблема формирования культуры межнационального общения, принципиально важная при организации учебно-воспитательного процесса в многонациональной аудитории.

Таким образом, коммуникативная функция обусловливает необходимость развития речевой культуры, культуры общения, культуры межнационального общения.

Обучающая функция реализуется в деятельности руководителя, направленной на овладение участником определенной системой знаний, умений, навыков, социальным опытом, на развитие его интеллекта и способностей.

Успешная реализация обучающей функции обусловлена рядом факторов: уровнем профессиональной подготовки руководителя, включающей специальную, дидактическую, технологическую и методическую подготовку; уровнем готовности обучающихся к овладению знаниями, навыками, умениями; наличием соответствующей материально-технической базы обучения; наличием необходимого и достаточного времени (сроками обучения); индивидуально-психологическими особенностями обучающих и обучающихся и др.

Общий контур обучающей функции создается следующей совокупностью проблем: проблема «знать», проблема «уметь», проблема «успевать», проблема «оценивать». В данном перечне проблем заложены поиски ответов на более конкретные вопросы: «чему учить», «как учить», «кому и кого учить». Готовность найти ответы на эти вопросы составляет основу педагогического мастерства руководителя.

Воспитывающая функция отражает область воспитательной деятельности руководителя коллектива. Наряду с учебной, исследовательской, общественно-педагогической деятельностью руководитель призван осуществлять целенаправленную воспитательную работу. Руководитель самодеятельного коллектива как педагог, ученый и воспитатель силой своего авторитета, эрудицией, профессионализмом прямо и опосредованно влияет на становление личности участника.

Основными направлениями воспитательной деятельности руководителя остается воспитание нравственной, экологической, эстетической, экономической, валеологической, физической культуры личности. Данные направления воспитательной деятельности раскрывают сложную мозаику культурных ценностей, технологий, творчества, создающих уникальный контекст формирования личности.

Нормативная функция поддерживает равновесие в системе деятельности руководителя, уменьшает влияние дестабилизирующих факторов в педагогической среде. Любое регулирование деятельности исходит из определенных требований, норм, которые устанавливаются ее участниками. Нормы педагогической деятельности направлены на разрешение противоречий, возникающих в процессе взаимодействия руководителя с участниками, с коллегами и администрацией, на обеспечение их сотрудничества и достижение совместных целей. Противоречия между участниками педагогического процесса носят объективный и субъективный характер, и их разрешение, следовательно, должно быть направлено как на изменение объективных процессов, так и на регуляцию личностного поведения. Знание норм педагогической деятельности облегчает поиск необходимого решения, придает уверенность в правильности своих действий.

В системе педагогической культуры нормы, отражая опыт профессиональной группы и общества, служат улучшению морально-психологического климата в коллективе, укрепляют структуру его формальных субординированных и неформальных межличностных отношений. Педагогические нормы, выполняя функцию ценностей, помогают руководителю выбрать наиболее оптимальные способы деятельности, утвердить в жизни и профессиональной деятельности цели, идеалы и профессиональные приоритеты. Нормативный компонент проявляется также в тех ситуациях, когда необходимо соблюдение некоторой дистанции между руководителем и участником коллектива. В таком случае педагогическая норма может принимать форму традиций и обычаев.

Руководитель коллектива является субъектом различных правовых отношений, которые складываются в процессе профессионального взаимодействия с участниками и коллегами, руководителями разных уровней и строятся на основе равенства, взаимных прав и взаимной ответственности. Так, требовательность руководителя опирается не только на педагогические, но и на правовые основы, обязательные как для руководителя, так и для участника. Правовая культура руководителя выступает необходимым условием организации учебно-воспитательного процесса, соблюдения гуманистических начал, прав и свобод личности.

Ценность и эффективность норм определяются их устойчивостью, согласованностью с другими нормами, ясностью и определенностью границ их действия в социально-педагогических условиях. Если в структуре правовой культуры руководителя наблюдается недооценка личностно-творческого компонента, то возможно чрезмерное нормирование деятельности (нормативная избыточность), приводящее к ограничению творческой и интеллектуальной активности, снижению роли педагогической импровизации и ослаблению педагогической интуиции, к однообразию в использовании форм и методов, приемов обучения и воспитания, отказу от инновационного поиска. В этом случае усиление нормированности в работе педагога-руководителя свидетельствует о довольно низком уровне педагогической культуры.

Нормативная функция культуры динамична, она имеет отношение ко всем видам педагогической культуры, но наиболее полно проявляется в правовой и управленческой культуре, культуре организации педагогического труда, культуре поведения.

Информационная функция выступает основой педагогической преемственности разных эпох и поколений. Характер педагогической деятельности при этом постепенно усложнялся от передачи простейших практических умений и навыков до трансляции систематизированной, абстрактной информации, запечатленной в виде знаний, теорий, принципов поведения и деятельности. Овладение систематизированной информацией и ее передача становились уделом определенной группы людей - ученых-педагогов, их интеллектуальной собственностью.

Роли руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

В литературе по руководству персоналом выделяется разное количество таких ролей. Например, американский ученый В. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя:

1) роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организации. Как отмечают Г. Кунц и С. О"Доннел, «если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство». От лидерства на 30-35% зависит отдача персонала;

2) роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;

3) роль планировщика. Главные задачи этой роли - оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться будущее;

4) роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Более детальную и, вероятно, более близкую к российским условиям классификацию ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы». Они так называют эти роли, одновременно раскрывая их содержание:

1)«мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

2)«штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;

3)«организатор» - координация работы сотрудников;

4)«кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;

5)«воспитатель» - обучение и мотивация персонала;

6)«снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7)«общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8)«инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

9)«контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

10)«дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.

Функции руководителя

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. В литературе существуют достаточно разнообразные классификации функций руководителя. Основываясь на соответствующих разработках П. Шеттгена, И. Хентце и др., Е.П. Голландера, можно выделить следующие функции руководителя:

* оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение насколько реальны, понятны и контролируемы цели) и постановка целей;

* определение и подготовка мероприятий по достижению целей;

* координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;

* контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам;

* организация деятельности сотрудников, т. е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью;

* информирование сотрудников;

* интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) - деловое общение с целью получения информации консультирования, оказания помощи и т.п.;

* формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;

* делегирование задач, компетенций и ответственности;

* предотвращение и разрешение конфликтов;

* распространение специфических для организации ценностей и норм;

* забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;

* формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности;

* ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Как видно из приведенного перечня функций руководителя они значительно различаются по своей сложности и объему деятельности, а частично пересекаются. Некоторые авторы объединяют названные и некоторые другие функции в две основных функции: 1) достижение групповой цели; 2) сплочение группы и забота о ее сохранении. Рассмотрим эти функции несколько подробнее.

1. Достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию:

* постановка целей и определение ролей отдельных членов команды;

* выявление проблем, возникающих при реализации заданий;

* координация действий группы;

* планирование и организационная подготовка групповых собраний, включая определение их состава;

* формирование «нормальных» групповых коммуникаций (например, беседы со специалистами, получение разносторонней информации о состоянии дел у каждого члена группы и т.п.);

* выявление и прояснение неясных вопросов;

* контроль за соблюдением временных планов и обобщение промежуточных результатов;

* проверка правильности восприятия и интерпретации информации, получаемой членами группы;

* методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении задач;

* обеспечение сотрудников будущей работой с учетом их возможностей и желаний;

* развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденных ситуациях;

* регулярное подведение индивидуальных трудовых итогов;

* забота о повышении квалификации и овладении смежными профессиями;

* развитие внешних связей группы и подготовка соответствующей информации;

* приобретение финансовых и всех других необходимых для работы ресурсов.

2. Сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. К числу таких задач относятся:

* обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;

* оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминание о них;

* защита и ободрение «тихих» членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных;

* разрешение конфликтов;

* защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;

* развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;

* всяческая поддержка групповых собраний;

* внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильного понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.);

* мотивация сотрудников;

* инициирование конструктивной критики.

Функции руководителя выступают мерой оценки его индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы: 1) биологические и социально-экономические характеристики и 2) личностные качества.

Н.Ф.Гусева, преподаватель

ГОУ СПО «Коми республиканский

Рецензенты:

В.М. Муратова, преподаватель

ГОУ СПО «Коми республиканский

колледж культуры им. В.Т.Чисталева»

Л.З.Сандригайло, к.э.н., профессор кафедры

Менеджмента и маркетинга Сыктывкарского

Лесного института (филиала)

Санкт-Петербургской государственной

Лесотехнической академии имени С.М.Кирова

Ó Гусева Н.Ф., составление, 2009

Предисловие……………………….………….……..….………..4

1. Управленческая культура руководителя

творческого коллектива..…………………….……………..5

2. Планирование как функция социально-педагогического

управления коллективом………………..………………......12

3. Анализ в социально-педагогической

деятельности руководителя …..……………………….........20

4. Стиль и методы управления

творческим коллективом……………………………………24

5. Творческий характер педагогической

деятельности руководителя…………..............……..…........25

6. Формирование установок на творчество –

важнейшая цель педагогического процесса…………….....30

7. Педагогическое взаимодействие руководителя и

участников творческого коллектива………….……………..33

8. Многообразие функциональных компонентов

управленческой деятельности руководителя ……………...40

9.Основные требования к специалистам

учреждений культуры………………………………………..50

Список литературы………................................... ......................55

Предисловие

Преобразования в идеологической, социально-экономической и духовной сфере, обеспечившие свободу творчества, возможности творческой самореализации участников творческих коллективов и наряду с этим экономические трудности, новые культурно-экономические условия требуют руководителей – профессионалов, способных реализовывать художественные цели, согласуя их с имеющимися экономическими возможностями.

Непрерывно меняющаяся реальная действительность обусловливает потребность в руководителях – педагогах, не только хорошо знающих свое дело, но ориентированных на творчество, предприимчивость, обладающих развитым профессиональным самосознанием и креативностью как важнейшей чертой профессионала-мастера, определяющей в сложных и противоречивых условиях жизнеспособность личности и результативность ее деятельности.

Организаторская деятельность требует креативности, умения принимать решения в самых неожиданных, непред­сказуемых ситуациях, когда необходимо, отказываясь от го­товых образцов, творчески использовать имеющийся опыт. В современных условиях организаторская деятельность требует предприимчивости, инициативы, умения реагировать на реальный спрос, платежеспособные возможности населения, умения предложить свои услу­ги, учитывать своеобразие художественного маркетинга.

В методическом пособии раскрываются виды деятельности руководителя самодеятельного художественно-творческого коллектива.

Пособие завершается вопросами обобщающего характера, которые направлены на самопроверку студентами знаний по изученному материалу.

Приводится также список литературы, который студенты могут использовать для дополнительной самообразовательной деятельности.

Управленческая культура руководителя творческого коллектива

Руководителю творческого коллектива для успешного решения определенного клас­са профессиональных задач важно иметь достаточно полное, чет­кое представление о сущности, принципах, содержании управлен­ческой деятельности. Это поможет адаптироваться к ритму работы соответствующего учреждения социально-культурной инфраструктуры, понять сложный механизм его функционирования, установить профессиональные деловые отношения с администраци­ей, коллегами, воспитанниками, их родителями, специалистами различных служб.

В широком смысле под управлением понимают деятельность, направленную на выработку решений, организацию, контроль их исполнения, анализ и подведение итогов на основе достоверной информации.

По своей сути социально-культурная деятельность пред­ставляет собой управление процессами развития личности, груп­пы, общности, а также сама выступает в качестве управляемого элемента в структуре конкретного учреждения.

Методы управления можно рассматривать как инструмент целенаправленной деятельности руководителя по достижению конк­ретных результатов работы какого-либо объекта.

Практическим действиям руководителя по достижению це­лей управления предшествуют анализ, оценка конкретных условий, обстановки, ситуации. Чем глубже их познание, тем обоснованнее выбор нужных способов. В этой связи методы сбора, обработки и анализа информации относят к методам управления.

Таким образом, методы управления – это способы практи­ческих действий, направленные на достижение целей, задач, осно­ванные на анализе достоверной информации и оптимально выб­ранные из системы возможных вариантов.

Существуют следующие подходы к классификации методов управления: содержательный, аспектный, эмпирический.

Представители аспектного подхода считают, что любой ме­тод имеет разные грани – и организационную, и административ­ную, и социальную, и экономическую, и психологическую. Важ­но сочетание этих аспектов в методе управления, их соотношение для усиления или ослабления какой-то из них в соответствии с кон­кретными условиями, целями, задачами.

Сторонники эмпирического подхода считают бессмысленной любую классификацию методов управления, так как она не нуж­на на практике. В конкретной ситуации руководитель решает про­блему, основываясь на собственном опыте, выбирает метод, а не ищет ответ на вопрос: «К какой группе этот метод принадлежит?»

Управление, труд руководителя – это творческий процесс, порой искусство.

К методам социально-педагогического управления относятся:

· прямое управление в форме задания, приказа;

· управление через мотивы и потребности (стимулирование);

· управление через систему ценностей (воспитание, образование и т.п.);

· управление через изменения окружающей среды (на­пример, изменение условий жизнедеятельности семьи участника творческого коллектива).

В работе руководителя творческого коллектива достаточно активно исполь­зуются организационные методы управления (таблица 1).

Таблица 1

Классификация организационных методов по основным элементам процесса управления

Основные элементы процесса управле­ния	Организационные методы
Инфор­мация	Методы сбора, обработки, систематизации, анализа, хране­ния, выдачи и передачи информации различного содержания
Цели, задачи	Методы определения целевых задач (аналитический, эври­стический, интуитивный); методы оценки целей, задач (ранжирование по значимости, подведение итогов); методы фик­сации целей, задач (официальные документы и документы личного пользования); методы отображения целей, задач (графические методы) и др.
Решения	Индивидуальные и коллективные методы подготовки и при­нятия решений (мозговой штурм, групповая дискуссия, ме­тод рассуждения по аналогии, расчеты и т.д.)
Организа-ционно-ис-полнитель-ская сис-тема (ОИС)	Методы создания ОИС (регламентирование, приказы); мето­ды управления ОИС (планирование, инструктирование, рас­поряжение); методы преобразования ОИС (реорганизация)
Кадры, персонал	Методы подбора и расстановки кадров (описательные и ко­личественные методы, испытание должностью, выполнение задач от простых к сложным, стажировка); формы и методы взаимодействия
Ресурсы	Методы определения количества и качества ресурсов
Время	Методы определения необходимого времени (опытно-норма­тивный, экспертный и аналоговый методы); методы экономии времени (последовательный и параллельный методы выпол­нения работ, делегирование полномочий)
Конт­роль, проверка исполне­ния	Методы контроля: получение периодической информации от подчиненных, вышестоящих руководителей; личные наблю­дения; графические методы; информация на совещаниях, заседаниях; запрос ин­формации по определенному вопросу; выявление отклоне­ний; личная проверка состояния дел; доклады исполнителей о ходе работы; изучение отчетных данных

Организационные методы управления – система спосо­бов деятельности руководителя, с помощью которых созда­ются разнообразные социальные системы (организации, уч­реждения, службы, коллективы, команды), осуществляется воздействие на систему, ее части и элементы, обеспечивает­ся определенный уровень (качество) их организованности.

Однако недостаточно знать организационные методы, нуж­но также уметь их использовать. Соотношения между знаниями и умениями позволяют выделить несколько типов руководителей.

Первый тип (знающий – умеющий): руководитель знает и уме­ет использовать многие методы. Это наиболее ценный тип руково­дителя – организатора.

Второй тип (знающий – неумеющий): руководитель знает, какие методы можно использовать, но не умеет этого делать на практике. К руководителям данного типа относятся обычно на­чинающие руководители, имеющие хорошую теоретическую под­готовку в области организации и управления, но незначительный опыт работы.

Третий тип (умеющий – частично знающий): руководитель в основном умеет использовать методы, однако имеет слабые те­оретические знания. Это так называемый тип руководителя-прак­тика. Повышение квалификации способствует систематизации приобретенных на практике знаний, обогащению опыта новыми эффективными методами управления.

Управленческая культура руководителя творческого коллектива является ча­стью психолого-педагогической и профессиональной культуры специалиста.

Культура управления – это уровень практических достижений в работе с информацией, организации, методах, стиле управлен­ческого труда, в личностно-деловом общении с коллегами, в под­боре и расстановке кадров.

Управленческая культура проявляется в процессе решения следующих задач:

· проведение качественного анализа состояния дел в управляемой организации (коллективе);

· подбор, расстановка, оценка кадров;

· определение заданий участникам коллектива (участник понимает, чего от него ждет руководитель, в какой форме должен быть представлен результат работы);

· стимулирование продуктивной работы участников коллектива;

· создание условий для профессионального и личностного роста участников.

Условно можно выделить следующие виды культуры управле­ния: информационная, организационная, социальная, экономи­ческая, социально-психологическая, правовая, техническая. Их характеристики приведены в таблице 2 .

Таблица 2

Виды культуры управле­ния

Виды культуры управления	Разновидности культуры управления
Информационная	Культура деловой речи; культура сбора, обработки, хранения, выдачи и передачи информации; культу­ра работы с документами
Организационная	Культура организации рабочих мест персонала, подготовки и проведения совещаний, заседаний, собраний; культура разработки и использования регламентов, нормативов, культура контроля, про­верки выполнения управленческих решений; куль­тура организации приема посетителей
Социальная	Культура социальной защиты персонала, содержа­ния помещений, рабочих мест персонала
Экономическая	Культура предпринимательства, экономического партнерства
Социально-психо­логичес-кая	Культура общения между руководителями, подчинен­ными, руководителями и подчиненными; ведения деловых переговоров; культура деловой одежды
Правовая	Культура использования руководителями прав, пол­номочий, власти
Техническая	Культура использования организационных и техни­ческих средств управления

Как правило, культура управления напоминает «ломаную ли­нию»: в какой-то части встречается высокий уровень, в другой – средний, в третьей – низкий и т.д.

Достаточно часто в практической деятельности руководителю творческого коллектива для решения определенных профессиональных задач необходимо создать команду добровольных помощников (специалистов, родителей, воспитанников, педагогов, психоло­гов). Теоретические положения по управлению работой команды изложены в таблице 3 (теория Такманна).

Таблица 3

Этапы развития коллектива и стиля руководства

Этапы развития коллектива	Основная особенность этапа	Стиль руковод-ства	Поведение участников коллектива	Поведение руководителя коллектива
Знакомст-во	Осознание	Предписа-ние	Неопытность и нерешительность при взаимодей-ствии с другими членами команды	Основное внимание – задаче, ее разъяснению и уточ-нению. Мало вни-мания – взаимо-отношениям
Конфликт или штормовой этап	Конфликт	Убеждение	Неопытность, но желание работать, уточнение целей и своего места в коллективе	Много внимания – взаимоотношениям, решению конфликтов. Меньше – задаче
Вхождение в норму	Соучастие	Сотрудни-чество	Опытность, свобода при обмене мнениями, некоторая нерешительность при принятии решений	Основное внимание – взаимоотношениям, мотивации, созданию атмосферы помощи и поддержки
Результативная работа	Результа-тивность	Делегирова-ние	Опытность и же-лание работать, чувство гордости за коллектив	Ориентация на поддержание темпа работы и энтузиазма участников коллек-тива
Расформиро-вание	Подведение итогов	Сотрудни-чество	Опытность, удов-летворение от ра-боты в коллективе, но некоторая растерянность	Основное внимание – взаимоотношениям, поощрение и поддержка

На первом этапе работы команды поведение участников характеризу­ется нерешительностью при взаимодействии друг с другом. Руководитель основное внимание уделяет разъяснению, уточнению задачи, стоящей перед командой. Важно, чтобы каждый член команды осознал, принял на личност­ном уровне целевые установки. Возможно, руководителю придется индиви­дуально конкретизировать суть предстоящей совместной работы. На первом этапе жизнедеятельности команды руководителю не следует много внима­ния уделять особенностям взаимоотношений между ее членами. Наиболее адекватным стилем для такой команды является стиль «предписание».

На втором этапе руководителю очень пригодятся навыки решения конфликтных ситуаций, умение активно слушать, учитывать различные точки зрения. Ему помогут гибкость, открытость и способность адаптироваться. Особенно важно внимание к членам команды, их индивидуальности. Одна­ко, поскольку команда еще не может самостоятельно работать над задани­ем, руководитель должен достаточно внимания уделять и процессу работы. В результате второму этапу (этапу конфликта) соответствует стиль «убеж­дение» с концентрацией внимания руководителя прежде всего на развитии взаимоотношений.

С повышением уровня подготовленности участников команды, приобретением навыков командной работы и вступлением команды в третий этап своего развития (этап сотрудничества) руководитель снижает свою активность в области решения командных задач. Его стиль – «сотрудничество» – характеризуется высоким вниманием к развитию взаимоотношений, созда­нию благоприятного микроклимата и не слишком пристальным вниманием к решению стоящих перед командой задач, поскольку ее участники уже в со­стоянии взять на себя достаточный объем ответственности за исполнение своих обязанностей.

Для активного включения сотрудников в общекомандную работу и создания атмосферы поддержки руководителю необходимы коммуникабельность, чувство юмора, легкость в общении, умение организовать обратную связь.

Со вступлением команды в четвертый этап своего развития (результативная работа) снижается внимание руководителя и к проблеме взаимоотно­шений в команде, так как эта проблема уже решена. Зрелость команды дос­тигает своего пика, и для руководителя наиболее эффективен будет стиль «делегирование». Этот этап потребует от него умения вырабатывать и при­нимать решения, тактичности, способности делегировать полномочия и по­ощрять достижения.

На пятом этапе (этап расформирования), когда работа над заданием закончена или истек срок ее функционирования, наступает кризис. Теперь руководителю вновь необходимо обратить внимание на взаимоотношения и морально поддержать участников команды с тем, чтобы красиво завершить работу. Руководителю нужно уметь подводить итоги, организовывать торжества по поводу успешного окончания совместной работы. Главная забота на этом этапе – чтобы каждый член команды испытывал удовлетворение от вы­полненной работы и чувство гордости за команду. Снова необходим стиль «сотрудничество».

Заметим, что уровень зрелости команды и стиль руководства – это взаимозависимые переменные. Как каждый этап требует определенного стиля руководства, так и изменение руководителем стиля может способ­ствовать эффективному развитию команды, а может вернуть ее на более ранний этап.

В профессиональной работе руководителя коллектива достаточно часто встречаются ситуации, предполагающие деятель­ность, направленную на проведение перемен, изменений в усло­виях жизни, учебы, труда участников коллектива.

В последние годы интерес к проблемам управления изменениями значительно возрос. Это объясняется стремлением руководителей профессионально проводить нужные изменения и не рассматривать их как нечто второ­сортное, мимолетное, побочное.

Среди ролей руководителя творческого коллектива – администратор, организатор, координатор, психолог, предприниматель и др. – появилась и изучается роль «изменителя», «проводника перемен». Управление изменениями – это разновидность дея­тельности по их обоснованию и реализации намеченных мер, действий, ме­роприятий. Поэтому изменения предполагают выполнение информационно- аналитической и организационной работы, в которой наиболее принципиаль­ными являются следующие вопросы (таблица 4).

Таблица 4

Изменения должны быть обоснованными и проводиться организован­но. В них недопустим «анархический подход», основанный на «авось», «как-нибудь проведем».

Управление изменениями – наиболее сложная разновидность практи­ческой деятельности, так как связана с преодолением привычек, сопротив­ления персонала, устоявшихся, но явно устаревших форм и методов работы и т.д. Здесь, так же как и в «обычном управлении», особое значение имеют аналитическая основа (где, что и почему нужно изменять), разработка стратегии и тактики проведения изменений, их практическая реализация.

Планирование как функция социально-педагогического управления коллективом

Процесс управления любой системой, любым объектом предпо­лагает целеполагание (постановку целей) и планирование (при­нятие решения по достижению поставленных целей).

Планирование принято рассматривать как основу управления. Сущность планирования заключается в определении основных видов деятельности, мероприятий с учетом конкретных исполни­телей и сроков исполнения.

Подготовка планов работы основывается на соблюдении ряда требований (принципов планирования), обеспечивающих реаль­ность, непрерывность, конкретность их выполнения.

Основные принципы планирования:

· целенаправленность (определенная целевая установка деятельности на конкретный период, основанная на учете прошлого опыта, анализе потенциала объекта управления);

· перспективность (цели деятельности принимаются как эмоционально окрашенные, понятные; как стратегия, намеченная на длительный срок, но тем не менее реально осознаваемая);

· объективность (разработка плана основывается на знании объективных условии деятельности объекта управления: материальных, экономических, географических, социальных и др.);

· комплексность (при составлении плана предполагается использование разнообразных средств, форм, методов, видов, направлений деятельности в их единстве и взаимосвязи);

· оптимальность (выбор содержания, форм, технологий работы, наиболее подходящих для конкретных условий);

· скоординированность, согласованность (соотнесение и координация плана работы отдельных структур, подразделений объекта управления друг с другом);

· коллегиальность (использование форм коллективного планирования, учет мнения заинтересованных лиц и структур, оценка экспертов);

· конкретность (четкость формулировок, сроков, указание непосредственных исполнителей).

Разработка плана может строиться по следующей схеме:

· ознакомление с постановлениями и решениями государственных органов, с документами по данному вопросу или проблеме;

· изучение литературы по общим основам планирования;

· анализ недостатков плана работы за прошлый учебный год;

· подготовка проекта плана;

· коллективное обсуждение отдельных аспектов плана.

Цель планирования работы руководителя творческого коллектива – выработка единства действий с участниками коллектива, родителями, общественными структурами; установление сроков реализации решений; уточнение приоритетных направлений, ре­шений, этапов деятельности.

Эффективность планирования социально-педагогической де­ятельности зависит от четких представлений о том уровне, на ко­тором находится ее предмет к началу планирования, и о результа­тах работы к концу планируемого периода; от выбора эффективных путей и средств достижения целей.

В работе руководителя коллектива различают перспективное, ка­лендарное и текущее планирование.

Перспективный план отражает цели и движение к ним на бли­жайшее будущее (от года до трех лет), исходя из анализа прошло­го и с учетом настоящего состояния дел. Как правило, перспек­тивный план имеет следующие разделы: аналитическая записка, цели и задачи деятельности на предстоящий период, содержание по направлениям работы.

Аналитическая записка отражает состояние социально-культурной жиз­ни участников коллектива, актуальные проблемы различных групп населения, количественно-качественный анализ результативности ра­боты руководителя за прошедший период, характеристи­ку его социальных и профессиональных связей, включенности других специалистов учреждения в решение проблем участников творческого коллектива. Выводы о том, какие вопросы должны стать наи­более актуальными для решения в ближайшем будущем.

Цель определяет стратегию работы руководителя как двусторонний процесс: с одной стороны, процесс создания педа­гогически целесообразной среды для становления личности участника коллектива; с другой – процесс развития самостоятельности участника как субъекта социально-культурной жизни.

Ведущая цель может быть уточнена в соответствии с функ­циональной структурой социально-культурного учреж­дения. Задачи определяют ближайшую перспективу развития коллектива в определенном направлении социально-педагогической деятельности. Одна цель может быть до­стигнута через реализацию задач по нескольким направлениям.

В каждом разделе плана указывают мероприятия, которые должны обеспечить выполнение поставленных задач в данном на­правлении, сроки их проведения, должностные лица, совместно с которыми решаются эти задачи.

Перечень направлений социально-педагогической деятель­ности, задачи, которые ставит руководитель, необходимо соотнести с формулировками в нормативно-правовых докумен­тах, чтобы не превысить свои полномочия.

При описании каждого направления деятельности в любом разделе плана следует соблюдать определенную логику: сбор ин­формации и диагностика проблемной ситуации; прогнозирование результата при ее разрешении; система конкретных действий; контроль за результативностью.

Календарный план. Составляется на месяц и помогает выявить направления и формы социально-культурной деятельности, уточнить дату и место проведения, ответственных за результат).

Циклограмма (дни недели, виды работы, содержание работы)помогает распределить во времени работу по отдельным направлениям и согласовать между собой этапы со­циально-педагогической деятельности.

План-график на день. Существуют дни, когда необходимо провести много обязательных мероприятий и надо равномерно распределить время.

Социально-культурный проект. Его примерная структура включает:

· определение темы, цели, задач и актуальности проекта;

· научно-методическое обоснование проекта;

· ожидаемые результаты;

· механизмы выполнения проекта; исполнители, взаимодействие
между ними;

· программа выполнения работ по проекту (описание этапов, используемых методов и способов решения, планируемые сроки выполнения);

· финансирование проекта.

Творческая программа как средство
формирования корпоративной культуры

позитивные моменты:

· возникает творческий контакт между руководителем коллектива, методистом и художественным руководителем Дворца культуры;

· повышается самооценка руководителя - создателя программы;

· возрастает ответственность руководителя за свое дело, результат и качество работы;

· формируется корпоративный дух;

· укрепляется дисциплина труда, поскольку программу необходимо написать и сдать в определенные сроки.

Работа над творческой программой предполагает несколько этапов:

• Разработку;
• Согласование с художественным руководителем, заведующим методическим отделом, рекламно-издательским отделом;
• Утверждение программы руководителем Дома культуры.

К творческой программе разрабатываются и прилагаются рекламные материалы:

• папка с рекламой по набору коллектива на новый сезон,
• проспект,
• различные буклеты, отражающие деятельность учреждения культуры.

В процессе разработки творческой программы необходимо решить следующие вопросы:

· определить общее направление (направления) деятельности коллектива: творчество, работа с населением, коммерческая деятельность и т. д., а также место и задачи коллектива в общей структуре и концепции развития учреждения;

· описать учебно-репетиционный процесс (цели, этапы, стратегия, состав уча­стников, стоимость обучения, расписание занятий, планы работы и т. д.);

· определить перечень необходимых материально-технических ресурсов (помещения, материальные средства), минимальных материальных ус­ловий для существования коллектива и возможных вложений на перспек­тивное развитие (необходимо бесконфликтное распределение площадей, материально-технических и финансовых ресурсов);

– «минимальный текст» для представления первичной информации посе­тителям;

– «средний текст» (более широкое раскрытие темы для заинтересовавших­ся потенциальных потребителей);

– «полный текст» (информация для статей, буклетов и журнально-газетных публикаций);

· определить методическую ценность творческой программы (возможность концентрации и распространения опыта работы);

· определить корпоративную составляющую работы (взаимодействие с другими коллективами);

· составить планы годовой работы (творческий, методический, финансо­вый);

· составить планы развития (бесконфликтного) с учетом возможностей учреждения.

Разработка творческой программы

В разделе «Общие положения» обосновывается культурная значимость и необходимость функционирования данного коллектива именно в клубных учреждениях. При этом указывается исходная проблема, которую необходимо решать с участием данно­го коллектива. Проблема должна носить общекультурный характер. Следует оп­ределить специфику ее проявления в сфере досуга и обосновать, почему именно клубные учреждения призваны способствовать развитию деятельности коллекти­вов данного профиля.

Кроме того, в разделе даются автобиографические сведения об авторах программы и их профессиональной деятельности:

· фамилия, имя, отчество руководителя программы, дата его рождения, образование, место и стаж работы, заслуги, награды, премии и т. п. При этом важно раскрыть именно творческую биографию _ достижения, пер­спективы роста;

Если при разработке программы были использованы методические мате­риалы или программы иных авторов, необходимо дать список используемой литературы с указанием библиографических данных.

Раздел «Методическая часть» содержит паспорт программы (подпрограммы), который включает в себя:

· название программы. Оно должно быть лаконичным, информационно-рек­ламным, броским, емким и отражающим суть;

· цель программы. При формулировании цели необходимо делать акцент на планируемые реальные изменения в образе жизни и досуге людей, вовлеченных коллективом в соответствующий вид деятельности. Важно помнить, что и творческие достижения коллектива должны, так или иначе, служить этой цели;

· место проведения программы;

· техническое обеспечение программы;

· описание адресата (каким специалистам, организациям, учреждениям адресована программа, а также каким потребностям населения, возраст­ным категориям отвечает, и т. д.);

· предполагаемая широта охвата участников программы (численность по­стоянного состава участников коллектива, численность временных участ­ников коллектива);

· допустимое наполнение (максимально допустимое количество людей на занятии, исходя из предоставляемых площадей, а также санитарных и этических норм);

· продолжительность учебной программы в целом и отдельного занятия в частности;

· расписание занятий (примерное расписание для отдельной группы на неделю без указания конкретных дней);

· условия приема в коллектив (ограничения и льготы при приеме);

· стоимость и форма оплаты услуги (платная, бесплатная).

В программе также должны быть определены этапы и способы внедрения. Во исполнение программы разрабатываются следующие планы:

· учебно-образовательный. Составляется на срок действия программы;

· тематический план. Составляется также на срок действия программы;

· план работы коллектива на год. Составляется на текущий учебный год и предоставляется к моменту подписания договора между Дворцом культу­ры и руководителем программы.

Первый вариант - краткий, осведомительный, формулирующий суть предложения. В нем дается ответ на вопросы: кто, что, где, когда, почему. Это информация базового характера о коллективе и предлагаемой услуге. Объем ее не должен превышать 1/2 страницы формата А-4.

Второй вариант - для общения с посетителями, раскрывает уникальность предлагаемых данным коллективом культурных услуг, информирует о месте, времени и особых условиях. В дополнение к исходному рекламному тексту можно использовать форму "вопрос-ответ". Объем материала - 1 страница формата А-4.

Третий вариант - развернутый, который может стать основой буклета, статьи или рекламного проспекта.

Важно соблюдать требования к составлению рекламного текста:

· изложение должно быть простым, понятным, точным;

· обращение к конкретной целевой группе;

· акцентирование внимания на тех выгодах, которые получит клиент от участия в деятельности именно этого коллектива (каков будет практический результат и почему только здесь будет наибольшая эффективность).

В разделе «Обос­нование деятельности коллектива в Доме культуры» руководителям коллек­тивов необходимо описать стратегические цели, увидеть свое формирование в идеале и указать пути движения к этому идеалу.

Необходимо подчеркнуть значимость конкретной программы и коллекти­ва. Проанализировать соотношение используемых ресурсов, в т. ч. финансовых, и планируемых результатов, значимых как для Дома культу­ры, так и для социально-культурной жизни города, района, округа.

Важно также указать привлекаемые источники финансирования (бюджет­ные, спонсорские, доходы от платных услуг). Этот раздел пополняется ежегодно, при подписании договора с руководителем коллектива на новый сезон.

Раздел «Деятельность коллектива как методического объединения Дома культуры» посвящен информационно-методической работе коллектива, в т. ч. внутри Дома культуры и города, района.

Каждый коллектив Дома культуры обязан быть творческой лабораторией: проводить открытые занятия, мастер-классы, делиться опытом работы и, конечно, серьезно подходить к содержанию своей творческой программы.

Информационно-методическая работа – Собственный информационный стенд: краткая информация о коллективе с фотографиями;информация о конкурсах, концертной деятельности, гастрольных поездках и т. д.;информация о родительских собраниях, открытых уроках;рекламно-информационные материалы: буклеты; методические пособия; афиши; календари; брелоки; видео.

Участие в информационно-методической работе Дома культуры : размещение материалов о деятельности коллектива на общем информационном стенде Дома культуры; подготовка тематических концертных номеров к календарным датам; сохранение основного репертуара; проведение отчетного концерта и выставки в конце сезона; форумы в Интернете.

Информационно-методическая работа для города, района:

Вся информация о коллективе может предоставляться на семинары, мастер-классы, в творческие лаборатории и т.д.

Эффективность управленческой деятельности зависит от целого ряда факторов.

Одними из важнейших факторов, влияющих на эффективность управления, являются личностные качества руководителя.

В психологии управления сложились разные подходы к рассмотрению вопроса, связанного с субъектом управления. Прежде всего, и ходимо определиться с самим определением. Что следует понимать. под категорией «субъект управления» («S упр.»)?

В обыденном сознании категория «субъект управления» отождествляется с такими понятиями, как руководитель, начальник, лидер, директор, заведующий, менеджер, командир и др. В отечественной психологии управления разводят управление в формальных и неформальных структурах. С управлением в неформальных структурах в большей степени отождествляется понятие лидерства, а в формальных - руководства. Американский менеджмент отождествляет понятия лидер и менеджер. Поэтому по традициям американского менеджмента, если последний в течение шести месяцев не становится общепризнанным лидером в своей структуре, он должен освободить занимаемую должность. Хотя теоретически Гарвардская школа бизнеса разводит эти понятия.

Рассмотрим, какими же основными качествами должен обладать современный руководитель? На наш взгляд, целесообразно рассмотреть этот вопрос рассмотрев основные функции руководителя. Под управленческой функцией (лат. functio - исполнение, деятельность, совершение) следует понимать «совокупность однородных повторяющихся задач, которые необходимо решить для обеспечения нормальной жизнедеятельности данной системы, ее перевода из одного состояния в другое, более полно отвечающее предъявляемым требованиям», (см.: Чисхольм П. Уверенность в себе: ключ к деловому успеху. М.,1994).

Именно они определяют набор тех качеств, которыми должен обладать руководитель что бы он мог успешно выполнять возложенные на него функции. Одним из первых основные функции руководителя необходимые ему для управления выделил А. Файоль.

При этом необходимо учитывать, что в реальной практике управленческой деятельности все функции неразрывно взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Следует подчеркнуть, что специалисты по управлению рассматривают функции управления в рамках административной роли руководителя, в рамках управленческого цикла. Психология управлении рассматривая функции руководителя, берет за основу классификации все многообразие его социально-политических и воспитательных обязанностей.

Выделяя функции управления, необходимо учитывать уровень организации и соответственно уровень руководителя. В первичных коллективах руководящая деятельность в большей степени связана с организаторской деятельностью, в организациях более высокого уровня они разводятся.

В отечественной литературе по проблемам управления можно не встретить и другие перечни функций управленческой деятельности, в той или иной степени отличающихся друг от друга и приведенных выше. Но это не значит, что они являются взаимоисключающими. На наш взгляд, одни из них излишне детализированы, а другие излишне упрощены, но это несколько не умаляет их достоинств. Однако все они исходят из того, что основная цель, содержание любой управленческой функции состоит из двух компонентов:
- анализа состояния системы, контроля ее основных параметров количественного определения тех факторов, которые выводят систему из состояния равновесия, и причин их появления;
- определения состава мероприятий, направленных на оптимизацию процесса управления.

Мы остановимся на рассмотрении шести основных функции в управленческой деятельности.

Целепологание. Данная функция предполагает ее выполнение с учетом реальной социально-экономической, внутриорганизационной ситуаций, а также требований, предъявляемых вышестоящим руководством. И, исходя из этого, осуществлять корректировку целей с учетом складывающейся обстановки.

Иногда функцию целеполагания отождествляют с функцией планирования, сводят их воедино. Но, на наш взгляд, их следует различать исходя из уровня управленческой деятельности. Чем он выше, тем более значима в деятельности руководителя функция целеполагания. Целеполагание никогда никому не делегируется, а функция планирования На определенных уровнях руководства может делегироваться соответветсвующими работникам.

Функция планирования. Функция планирования тесно взаимосвязана с функцией целеполагания. Любой уровень планирования осуществляется исходя из тех целей, которые стоят перед организацией. Планирование является элементом любой экономической системы. Для советской управленческой культуры было характерно директивное планирование. Его элементы сохраняются до сих пор. В современных экономических условиях оно должно уступить место вероятностным моделям в планировании. В мировой хозяйственной системе такие модели получили достаточно широкое распространение. Его смысл заключается в создании (разработке) нескольких возможных вариантов (от 2 до 5-7) будущего развития организации, как на ближайшую, так и на далекую перспективу (5-20 лет).

Основой любого вида планирования является объективный диализ состояния и перспективных возможностей организации. Этот анализ должен касаться всех сторон деятельности организации. Цель данного диализа - выявить причины имевших место неудач, потенциальные возможности, имеющиеся резервы.

Наряду с анализом, выполнение данной функции предполагает и диагностическую деятельность. Прогнозирование является важнейши инструментом принятия управленческих решений на основе анализа системы показателей: качественных (ориентиров деятельности) и количесвенных соответствующих заданий, конъюнктуры и потребностей рынка. В зарубежном менеджменте понятие планирования часто отождествляют с понятием прогнозирования.

Факторы, влияющие на реализацию функции планирования:
- неопределенности;
- Организационные;
- Психологические.

Более подробно остановимся на рассмотрении психологических факторов. При этом необходимо учитывать, что на разных иерархических уровнях управленческой деятельности и в различных формах собственности проявление этих факторов будет иметь свои особенности.

Проблемы мышления связаны с процессом принятия решения на реализацию данной функции и связаны с особенностями управленческого мышления: видеть не только завтрашний день, но и перспективу во всей ее совокупности с возможными изменениями и даже потрясениями.

Планирование с точки зрения мотивации связано с формированием определенных намерений, либо личных, либо групповых, которые в свою очередь обеспечивают сохранение мотивационного значения перспективной цели.

При планировании психологически важно ориентировать сотрудников на высокие цели и крупномасштабные задачи. Служение высоким целям и идеалам способствует росту самоуважения и развитию креативности, тем более, что практика показывает: во многих случаях цели недопустимо занижаются.

Проблемы волевой регуляции связаны с тем, что жесткие планы в современных рыночных условиях зачастую вступают в противоречия с действительностью. В этой ситуации руководитель оказывается перед дилеммой: либо сорвать его выполнение, либо выполнить любой ценой. Это приводит к серьезным социально-психологическим переживаниям на фоне которых теряется смысл реализации этой функции.

Переход от жесткого планирования к гибкому прогнозированию изменений, опирающемуся на объективные данные, и на этой основе составление вероятностных планов деятельности позволяет значительно снизить эти негативные явления.

Таким образом, под планированием следует понимать функцию управления, процесс разработки планов, где предусматриваются сроки, этапы и показатели управленческой деятельности, просчитываются необходимые ресурсы и возможный конечный результат.

Характеризуя функции целеполагания и планирования, следу подчеркнуть, что все остальные функции-организации, координации стимулирования и контроля - подчинены их обеспечению.

Эффективность управленческой деятельности во многом и предопределяется организационным началом. Самое мудрое управленическое решение не будет реализовано, если не организовано его исполнение, исполнителю не ясна его цель, и оно не подкреплено соответствующей стимуляцией и мотивацией.

Термин «организация» (от лат. organize - придаю стройный вид, устраиваю) в психологии управления имеет двоякий смысл.

Организация как функция управления обеспечивает ynopядочивание всех сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерхарических уровнях, направленных на реализацию программных целей и планов развития.

Организация как некое объединение, коллектив, усилия которого направлены на достижение конкретных, общих целей данного коллектива.

Образно организацию управления на любом уровне можно определить как обеспечение перехода из имеющегося состояния в желаемое. Задачей организации управления является определение способов, с помощью которых можно перевести с наименьшими затратами и в минимальные сроки имеющиеся в действительности показатели в планируемое состояние.

В науке управления весьма велик диапазон взглядов на порядок реализации функции организации. Разработаны и практически реализованы множество методов организации управления при различных подходах к вопросам собственности и разной степени демократизации общества. От единоличного распоряжения и решения всех вопросов - до коллективного.

Современная концепция организации управления предполагает решающую роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений, а коллегиальный стиль управления имеет значительные преимущества. Однако при этом принятие управленческих решений остается прерогативой высшего руководящего звена. Но специалисты оказывают существенное влияние на процессы стратегического управления, ими вносят свои предложения, выдвигают, отстаивают, опровергают те или иные альтернативы, оценивают проекты и варианты, выявляя таким образом наилучшие решения. Развитие системы самоуправления, широкое вовлечение в систему управления трудового коллектива, развитие его сознательного, творческого отношения к задачам организации является одним из основных направлений совершенствования реализации Ф> нкции организации. Эффективность такого подхода наглядно демон! I рирует японская управленческая культура.

Одной из форм реализации организационной функции выступает делегирование полномочий. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя части подчиненных задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Таким образом, делегирование выступает средством, при помощи которого руководитель осуществляет выполнение работы с помощью других сотрудников.

Делегирование осуществляется в процессе повседневной будничной работы.

Основные правила эффективности делегирования полномочий:
- делегирование осуществляется заблаговременно;
- делегированные полномочия должны соответствовать способностям и возможностям сотрудников;
- при делегировании обязательны мотивация и стимулирование;
- задача или работа, как правило, делегируется целиком;
- объяснение смысла и сути делегирования;
- однородные задачи делегируются, как правило, одному и тому же сотруднику;
- не делегируются одни и те же полномочия нескольким сотрудникам;
- всесторонний инструктаж при передаче полномочий;
- контроль за выполнением делегированных полномочий;
- ресурсное обеспечение (информационное и временное);
- оказание поддержки.

Функция координации - при возникновении несоответствия между элементами созданной организационной системы, направленной на претворение в жизнь планов, появляется необходимость осуществления определенной ее корректировки. В этом и заключается смысл функции координации.

Под координацией понимается согласование действий элементов внутри социальной системы и внешних систем по отношению к рассматриваемой системе для достижения общих целей.

Для того чтобы организация могла выполнить стоящие перед ней цели, ее задачи должны быть скоординированы. Это осуществляется при помощи вертикального разделения труда. Посредством этой функции осуществляется поддержание управляемых процессов в рамках, заданных соответствующей программой, планом.

Функция контроля. Под контролем следует понимать функцию управления, устанавливающую степень соответствия принятых решений фактическому состоянию социальной системы, выявляющую отклонения и их причины. Контроль рассматривается как процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Основная цель контроля - выявить слабые места и ошибки, их причины, своевременно исправить и не допускать повторения. Современная теория управления выработала четкие требования к контролю.

Понятие контроля взаимосвязано с категорией учета, это тесно взаимосвязанные понятия. Учет ведется в количественных или стоимостных показателях, так как задачи этого класса легко поддаются формализации, алгоритмизации и программированию. Учет лежит в основе любого анализа, который является сутью контроля.

Социально-психологическая составляющая функции контроля обстоит в том, что он в большей степени должен носить опережающий характер, предупреждать нарушения, выполнять не только карательные функции, но и быть формой проявления внимания к труду работники, фактором мотивации его трудовой деятельности.

Предварительный контроль реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Применяется по отношению к ресурсам.

Текущий - осуществляется, когда работа уже идет и обычно проводится в виде контроля работы подчиненного его непосредственн начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Опережающий -контроль, позволяющий компенсировать инерционность системы и базирующийся на предвидении, предполагает анализ и контроль переменных и на этой основе - прогнозирование развития ситуации и предупреждение возможных негативных явлений функций.

Можно определить алгоритм выполнения функции контроля.

При реализации данной функции необходимо учитывать ряд основНых правил:
- контролируемый объект должен иметь конкретные параметры, поддающиеся измерению;
- устанавливать высокие, но реально достижимые стандарты;
- только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля;
- контроль должен быть нацелен на достижение конкретного конечного результата;
- главная функция контроля не наказать, а оказать помощь в устранении причин, приведших к недостаткам;
- учитывать поведенческие аспекты контроля;
- устанавливать критерии, которые должны пониматься контролируемыми;
- двустороннее общение в процессе контроля;
- избегать чрезмерного контроля;
- учитывать взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Арсенал методов контроля весьма разнообразен.

В последние годы он пополнился системой контроллинга, позволяющей определять ход выполнения оперативных и долгосрочных планов. Он нашел широкое практическое применение в крупных фирмах и корпорациях.

Стимулирование, мотивация как функция управления. Прежде всего, надо определиться с основными категориями: мотив, стимул, мотивация, а также с тем, как они взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Стимул (лат. stimulus - острая палка, которой погоняли животных) - внешнее воздействие на личность, коллектив, группу людей, активизирующее их мотивационную сферу, а через нее определенную деятельность. Предполагает сбалансированное применение всего спектра форм, как вознаграждения, так и принуждения.

Мотивация управления - побуждение работника к управленческой деятельности путем воздействия на всю систему потребностей и интересов личности, группы, организации, возбуждение их осознанной социальной активности. Необходимо учитывать, что человек никогда не делает качественно ту работу, смысл которой он не понимает, и которая достаточно не стимулируется и не оценивается.

Моральное стимулирование предполагает активизацию деятельности, связанную с учетом индивидуальных социально-психических, психических особенностей личности, особенностей ее мотивации. Это способ повышения эффективности деятельности путем использования механизмов самоутверждения, общения, эмпатии, убеждения, внушения, подражания и других психических феноменов.

Каждый поступок нуждается в оценке самого человека и окружающих его людей. При этом отрицательная оценка, непродуманное применение санкций вызывает, как правило, непредсказуемую реакцию. Смысл наказания заключается в его неотвратимости, а не в тяжести. Положительная оценка поступка, особенно своевременная и сообразная, не только закрепляет образ позитивного поведения, но и удовлетворяет нашу естественную потребность в повышении самооценки.

Однако в последние годы наблюдается рост числа людей, не имеющих мотивации к общественно полезной деятельности или избегающих любого вида работы. Это не только лица, избегающие трудовой деятельности по различным идеологическим мотивам (бомжи, панки, участники различных неокультовых объединений), но и дети обеспеченных родителей и имеющие возможность жить за их счет. Немецкий психолог Петер Вейдер в своей книге «Кто же те люди, которые хотят меньше работать?» констатирует, что из общего числа жителей 27% не подвержены мотивации. Из них 75% моложе 35 лет. Они имеют самый низкий уровень образования. Томимые скукой, они находятся в постоянном поиске новых соблазнов, подвержены идеологии разного толка. По его мнению, они предоставляют серьезную опасность для общества. По мнению западных специалистов в сфере менеджмента, такие люди должны «отфильтровываться этапе приема на работу, т.к. предприятия - «не благотворительные организации». В какой-то степени жестоко, но справедливо.

Определившись с сущностью и содержанием основных функций руководителя, следует остановиться на рассмотрении перечня качеств которыми он должен обладать. Следует подчеркнуть, что и при рассмотрении этой проблемы существуют различные подходы как отечечественных, так и зарубежных авторов. Множество существующих подходов к этой проблеме можно объединить в три основных группы.

Сторонники функционального подхода определяют основные качества руководителя исходя из структуры его функций.

Основоположники личностного подхода (одного из наиболее разработанных) утверждают, что успех управленческой деятельности обусловлен обладанием руководителя некоторым множеством личносных черт, которые, по мнению сторонников биологизаторских концепции передаются генетически.

Теоретики ситуативно-деятельностного подхода исходят из того, что эффективность управления определяется соответствием качеств руководителя конкретной ситуации. Эффективное управление рассматриевается, как функция управляемой системы и ситуации.

Несмотря на разнообразие подходов к рассмотрению данной проблемы, необходимо подчеркнуть, что управленческая деятельность, ни является профессиональным видом деятельности. Исходя из этого, и перечень основных качеств руководителя определяется в соответствующих профессиограммах.

Стрессоустойчивость. По мнению И. Бренгельмана, инициативная, ориентированная на успех и достаточно эффективная деятельность повышает стрессоустойчивость, неэффективное поведение (социальный дезинтерес, социальная некомпетентность, пессимизм, личностная закрытость) снижает стрессоустойчивость менеджера.

Интеллектуальные качества. Высокий уровень интеллекта не гарантирует высоких результатов деятельности менеджера. Но, с другой стороны, для креативного решения сложных задач необходим сответствующий уровень развития интеллекта. Вместе стем наблюдается взаимосвязь интеллекта с преобладающим стилем управленческой деятельности. Интеллект современного руководителя должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности. Для руководителя важнее преобладание широты ума над глубиной. Это позволяет ему сформировать у себя качество, получившее название «фактора геликоптера» способность подняться над частностями, увидеть все «поле проблем» соответственно выделить главные и второстепенные.

Таким образом, можно сделать вывод, что проблема качеств современного руководителя остается достаточно актуальной и в наши дни. Завершая рассмотрение проблемы качеств современного руководителя, хочется привести девиз газеты русских предпринимателей «Биржевые ведомости»: «Прибыль - превыше всего, но честь превыше прибыли».

Педагогический совет по теме:

«Роль педагога дополнительного образования как руководителя

детского творческого коллектива в воспитательной системе ЦВР»

Педагог дополнительного образования - руководитель детского творческого объединения занимает ключевое место среди субъектов воспитательного процесса в ЦВР. Он является формальным и фактическим лидером детского творческого коллектива, носителем культуры, организатором и участником коллективной творческой деятельности детей, помощником, вдохновителем, наставником и другом своих воспитанников.

Цель работы руководителя творческого объединения: организация творческого взаимодействия детского коллектива.

Деятельность руководителя ТО – целенаправленный, системный, планируемый процесс, строящийся на основе Концепции воспитательной системы ЦВР, анализа предыдущей деятельности, личностно -ориентированного подхода к обучающимся, настоящей ситуации в творческом коллективе.

Задачи

Формирование и развитие детского коллектива: развитие инициативы, самостоятельности, формирование доброжелательного, дружественного микроклимата в объединении;

Создание благоприятных психолого-педагогических условий для индивидуального самовыражения, сохранения неповторимости и раскрытия возможностей личности каждого воспитанника;

Формирование здорового образа жизни обучающихся;

Развитие системы социальных и личностных отношений внутри детского коллектива через организацию разнообразных видов воспитывающей деятельности;

Формирование у воспитанников нравственных качеств и духовных ориентиров;

Организация социально значимой творческой деятельности, коммуникативных способностей воспитанников, развитие и поддержка детской одаренности.

Содержание деятельности руководителя творческого объединения обусловлено следующими факторами: условия работы образовательного учреждения, особенности воспитательной системы ЦВР, возрастные особенности детей, уровень их воспитанности, состояние здоровья, социальные условия их жизни, подготовленность педагогов к организации внеурочной воспитывающей деятельности.

Воспитательное пространство ЦВР представляет собой систему условий, возможностей для саморазвития личности, образуемых отдельными субъектами этого пространства – детьми, педагогами, родителями.

Работа с педагогическим коллективом является неотъемлемой частью организации воспитательного процесса в учреждении. Главным подходом администрации в данном направлении является методическое сопровождение и поддержка творческих инициатив педагогов в области воспитательной работы. Основными формами методической поддержки руководителей ТО являются: внеурочные массовые мероприятия с последующим обсуждением, методические советы и семинары по вопросам воспитания, индивидуальное консультирование, тематические педагогические советы.

Многогранная деятельность в пространстве Центра способствует сотрудничеству и сотворчеству детей и взрослых: это и организация досуга, образовательная и творческая деятельность в студиях, кружках, объединениях, традиционные праздники, региональные конкурсы и фестивали. В условиях воспитательного пространства ЦВР каждому ребенку обеспечивается возможность для духовного, интеллектуального, творческого развития. Педагог дополнительного образования, как руководитель детского коллектива – способствует формированию нравственности воспитанников, организует творческую, личностно и общественно значимую деятельность, создает ситуацию успешности каждого ребенка, способствует формированию навыков самовоспитания, становлению и проявлению неповторимой индивидуальности каждого ребенка и творческого коллектива в целом.

Функции руководителя творческого объединения:

Аналитико – прогностическая;

Организационно – координирующая;

Коммуникативная;

Контрольная.

Аналитико – прогностическая функция включает в себя:

Направление самовоспитания и саморазвития личности обучающихся;

Определение состояния и перспектив развития творческого коллектива;

Изучение индивидуальных, возрастных особенностей воспитанников, отслеживание динамики их развития;

Анализ уровня сформированности коллектива и воспитанности личности обучающихся.

Организационно – координирующая функция предполагает:

Разработку плана воспитательной деятельности в ТО исходя из анализа состояния и перспектив развития детского коллектива;

Проведение консультаций, бесед с родителями обучающихся;

Организация внеурочной деятельности детей – проведение массовых мероприятий;

Воспитание позитивного отношения к физической культуре и занятиям спортом, формирование здорового образа жизни;

Организация изучения с обучающимися правил по технике безопасности на занятиях, правил дорожного движения;

Содействие профессиональному самоопределению воспитанников;

Ведение документации: журнал, КТП, образовательная программа, разработка сценарного, методического материала;

Соблюдение санитарного состояния закрепленного кабинета;

Взаимодействие с каждым воспитанником и детским коллективом в целом.

Коммуникативная функция заключается:

В оказании помощи воспитанникам в формировании позитивных взаимоотношений между детьми, в управлении взаимоотношениями в творческом объединении;

В обучении умению проявления эмпатии, создания положительной эмоциональной атмосферы общения, проявления аналитических и рефлексивных умений во взаимодействии друг с другом;

В создании благоприятного, дружественного микроклимата в детском коллективе;

В проведении часов общения в ТО, оказании помощи обучающимся в формировании коммуникативных качеств.

Контрольная функция предполагает:

Контроль за уровнем освоения образовательной программы, посещаемостью ТО каждого воспитанника;

Контроль за выполнением правил поведения воспитанников;

Оценку результативности собственной педагогической деятельности.

Документация педагога ДО по разделу воспитательной работы:

Анализ воспитательной работы в ТО за предыдущий учебный год;

План воспитательной работы с детским коллективом на учебный год;

Учебно – воспитательная работа педагога на учебный год (по форме);

Мониторинг воспитательного процесса (папка с диагностическим материалом);

Сценарный материал (сценарии массовых мероприятий, часов общения);

Работа с родителями (родительские собрания, консультации).

Практическая часть педагогического совета

Проектная мастерская « Дом, в котором мы живем»

Цель: Способствовать вовлечению родителей в жизнедеятельность детского творческого коллектива.

Подготовительная работа:

Воспитанникам предлагается совместно с родителями придумать девиз своей семьи и нарисовать герб семьи.

Руководителю подготовить: геометрические фигуры серого, синего, зеленого, красного, желтого, фиолетового, коричневого, черного цвета; листы бумаги, клей.

Руководитель:

Дом, как известно всем давно, -

Это не стены, не окно, это не стулья со столом – это не дом.

Дом – это то, куда готов ты возвращаться вновь и вновь,

Яростным, добрым, нежным, злым, еле живым.

Дом – это там, где вас поймут, там, где надеются и ждут,

Где ты забудешь о плохом, – это твой дом.

Далее организовывается работа детей и родителей, которым нужно построить дом своей семьи. Каждая семья получает набор бумажных геометрических фигур восьми цветов и чистые листы бумаги. В течение 10 минут они отбирают фигуры, необходимые им по цвету и форме, и создают аппликацию «Дом, в котором мы живем». Педагог наблюдает за совместной работой детей и родителей.

После окончания работы руководитель рассказывает участникам мастерской, что означают выбранные ими геометрические фигуры и цвета:

Если в построении дома преобладают квадраты, то вашей семье присущи такие качества, как трудолюбие и усердие, позволяющие всегда добиваться завершения работы. Квадрат любит раз и навсегда заведенный порядок: все должно находиться на своем месте и происходить в свое время. Идеал квадрата – распланированная, предсказуемая жизнь, ему не по душе сюрпризы и изменения привычного хода событий.

Прямоугольник обычно выбирают люди, которые в данный момент крайне недовольны собой и своей жизнью и желают изменить эту ситуацию к лучшему. Ведущие качества Прямоугольника – любознательность, пытливость, живой интерес ко всему происходящему и смелость. Но из-за недовольства могут возникать конфликты.

Треугольник символизирует лидерство. Самая характерная особенность истинного Треугольника – способность концентрироваться на главной цели. Сильная потребность быть правым и управлять положением дел делает Треугольник личностью, постоянно соперничающей, конфликтующей с другими.

Добрый и отзывчивый Круг может ощущать себя счастливым только в том случае, если все в порядке не только у него самого, но и у его родных и друзей. Круг предпочитает не конфликтовать с окружающими, а сглаживать недоразумения. Порой для него спокойствие дороже истины, в 99 % случаев он пойдет на уступки первым.

Метод цветового выбора применяется при изучении эмоционального состояния человека, его отношения к себе, особенностей взаимоотношений с другими людьми.

Синий цвет – потребность человека в гармонии, в ощущении доверия к окружающим, в спокойствии.

Зеленый цвет говорит о напряжении, гордости, суровости, стремлении управлять другими, высокой оценки своего «Я».

Красный цвет символизирует стремление человека получать высокие результаты, добиваться успеха. Отвержение красного – поиск защиты от всего, что может в дальнейшем возбудить или ослабить. При неприятии красного и предпочтении зеленого создается ситуация беспомощности. Красный цвет в сочетании с черным свидетельствует о склонности драматизировать события.

Желтый цвет – это движение вперед, к новому, современному, развивающемуся, но еще несформировавшемуся. Это сильное желание уйти от сложившихся трудностей, найти выход, приносящий освобождение, иногда склонность к переменам ради них самих, достижение желания быть значительным, заслужить уважение. Такой человек рискует попасть в зависимость от других.

Фиолетовый цвет связан с состоянием эмоциональной неустойчивости, когда трудно различить действительное от воображаемого. При этом возникает особое состояние, связанное с потребностью в тонком понимании со стороны близких. Это потребность в одобрении, желании нравиться окружающим своим обаянием, манерами.

Коричневый цвет сигнализирует о повышенной потребности в ощущении физической легкости и чувственного довольства, в избавлении от ситуации, вызывающей чувства дискомфорта.

Черный цвет означает отказ, полное отречение или неприятие. Тот, кто выбирает этот цвет, склонен действовать опрометчиво, безрассудно.

Руководитель:

В каждой семье складывается определенная, не всегда осознаваемая ее членами, система воспитания. По характеру общения в процессе выполнения совместной деятельности можно судить о принятом стиле воспитания детей. Выделяется несколько стилей, я расскажу о них, а вы определите – какой стиль характерен для вашей семьи.

При демократическом стиле воспитания родители общаются с детьми на равных, каждый из членов семьи может обратиться к другому с вопросом или просьбой и получить помощь. Демократический стиль предполагает наличие в семье общих целей и задач, совместной деятельности, нравственных ценностей.

В основе попустительского стиля воспитания лежит пассивность родителей как воспитателей, а порой и их эмоциональная холодность, безразличие, неумение и нежелание учиться быть родителями.

Признаки авторитарного стиля – игнорирование интересов и мнений ребенка, подавление, принуждение, лишение его права голоса при решении вопросов, к нему относящихся. Все это гарантия серьезных неудач в развитии личности ребенка.

Руководитель:

От каждого члена семьи зависит, каким будет ваш общий дом завтра. Попробуем создать проект идеального семейного дома и отразить его замысел в синквейне.

Синквейн – это стихотворение, которое составляется по определенным правилам.

На первой строчке записывается одно слово – существительное. Это и есть тема синквейна.

На второй строчке пишутся два прилагательных, раскрывающих тему синквейна.

На третьей строчке записываются три глагола, описывающих действия, относящиеся к теме синквейна.

На четвертой строчке размещается целая фраза, предложение, состоящее из нескольких слов, с помощью которого характеризуется тема в целом. Таким предложением может быть крылатое выражение, цитата или пословица.

Пятая строчка – это слово-резюме, которое дает новую интерпретацию темы, выражает личное отношение автора к ней.

После выполнения задания каждая семья выступает с самопрезентацией, которая включает чтение девиза и синквейна, знакомство с семейным гербом, рассказ о семейных традициях. Руководитель благодарит участников мероприятия и выражает уверенность, что для каждого из них, как и для него самого, родной дом всегда будет самым лучшим местом на Земле:

Как хорошо, легко бывает дома, где все уютно, близко и знакомо.

Там от проблем укрыться можно мне всегда, и не пугают неудачи и беда.

Я в трудный час домой спешу скорее – родные стены сердце мне согреют.

Родимый дом – надежный мой причал, он для меня – начало всех начал.

Мой дом, конечно, не дворец роскошный, но в нашей жизни сложной, суматошной,

Нет места в мире для меня милей, теплей, уютней, ближе и светлей!

Подготовила: методист ЦВР Рудь Т.Ф. 2014 г.